CC BY
0СЕКЦИЯ «ТРИЗ В БИЗНЕСЕ». 15 октября 2023 года
дои
Трантин А.В., Рубин М.С., Кулаков А.В.
Построение системы управления мотивацией реализации ТРИЗ-проектов на предприятии
Аннотация. Управление мотивацией проектных команд является острой темой для любой си-стемы, которая базируется на выполнении проектов, особенно в ситуациях, когда проектные команды состоят из сотрудников операционного блока. Сложности работы с мотивацией в ТРИЗ-проектах, реализуемых на промышленных предприятиях цветной металлургии, обусловлены самой существующей моделью подхода к проектам улучшений \изменений, в кото-рой сосуществуют противоречия обеспечения производственного плана и внедрения новых решений. В рамках доклада будут проанализированы некоторые основные особенности такого проектного подхода, будет освещена тема по созданию системы управления мотивацией через немонетарные аспекты развития мотивации, будут разобраны конкретные примеры, демон-стрирующие эффективность авторских решений для создания системы управления мотива-цией проектных команд, реализующих проекты на предприятиях цветной металлургии и смежных отраслей.
Ключевые слова: мотивация, проектные роли, матрица ролей, ТРИЗ-инфраструктура предприятия, Кубок по ТРИЗ, ТРИЗ-проекты на предприятиях.
ВВЕДЕНИЕ
Настоящая статья посвящена разработке такой темы, как развитие ТРИЗ-инфраструк-туры предприятия [1, 3]. Прежде, чем перейти непосредственно к описанию особенностей системы управления мотивацией реализации ТРИЗ проектов на предприятии, необходимо остановиться на особенностях, присущих интеграции ТРИЗ в операционную деятельность предприятий. Среди таковых можно выделить:
1) Наличие небольших исследовательских подразделений, которые применяют ТРИЗ в своей работе (или вообще их отсутствие);
2) Ограниченные инвестиционные возможности для новаторства и инноваций на предприятия;
3) Внедрение решений сразу на действующем производстве (при фактически минимальном времени на верификацию решений).
Вышеобозначенные особенности во многом являются следствием того, что предприятия, в первую очередь, производят продукцию, а не являются полигоном для нововведений в технологические процессы. И это порождает невысокую заинтересованность руководителей в долгих исследованиях-проектах, которые могут и не вывести на эффективное решение, но, при этом, потребуют трудовых и финансовых ресурсы предприятия. Отсюда вытекают определенные ключевые проблемы, с которыми сталкиваются компании, решившие внедрить ТРИЗ в операционную деятельность своих предприятий:
1) У сотрудников нет времени решать сложные проблемы и тем более нет времени учиться решать эти проблемы - сотрудники заняты своими основными штатными обязанностями по достижению производственного плана;
2) Длительная проверка решения (заказчиком или лицом, принимающим решение) и внедрение решений - оборудование должно продолжать работать, чтобы обеспечить достижение производственного плана;
3) Цена ошибки внедренного решения - невыполнение плана производства.
Однако довольно сложно представить ситуацию, когда топ-менеджмент примет решение отказаться от проектов улучшений даже несмотря на существующие сложности. И здесь ТРИЗ тоже может быть полезна. Можно сформулировать противоречие, которое основано на указанных выше причинах, и разрешить его через существующие инструменты:
ЕСЛИ «Учить сотрудника использовать ТРИЗ»,
ТО выполняется требование «Решить сложные производственные проблемы»,
НО НЕ выполняется требование «Сохранить операционную эффективность».
Работая с данным противоречием, можно выйти на приемы:
1. Дробления
а. Разделить объект на независимые части
б. Выполнить объект разборным
в. Увеличить степень дробления объекта
16. Частичного или избыточного действия
Если трудно получить 100% требуемого действия или эффекта, надо получить «чуть меньше» или «чуть больше» - задача при этом может существенно упроститься
В развитие данных приемов, авторами было предложено решение «Матрица компетенций (матрица ролей)», которое позволило во многом упростить реализацию ТРИЗ-проектов, одновременно повысив их эффективность и управляемость.
ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ
Построение системы управления мотивацией реализации ТРИЗ-проектов на предприятии невозможно без формирования четкого и единообразного понимания, как минимум, трех важных составляющих. Во-первых, уже должна сложиться определенная практика выполнения ТРИЗ-проектов, позволяющая зафиксировать «ЧТО» такое ТРИЗ-проект, какие он имеет границы, этапы, стадии и основные вехи. Безусловно, это занимает не один месяц, однако без этой базы невозможно выстраивать дальнейшие мероприятия по повышению эффективности проектов улучшений с применением ТРИЗ. Решению данной задачи на самом верхнем уровне служит фиксация данных требований в регламентирующих документах Компании.
Во-вторых, участники проектных команд должны четко понимать «ЧТО» и «КАК» они могут (и должны) делать в рамках ТРИЗ-проектов. И это касается, как определенных инструментов проектного управления, так и знания ТРИЗ-инструментария. Для реализации данного направления возможно использовать инструмент «Матрица компетенций» подробнее о котором будет рассказано ниже.
В-третьих, важно понимать, что материальная мотивация показывает ограниченный потенциал к долгосрочному стимулированию сотрудников участвовать в проектной деятельности, а также, в целом, не способствует повышению качества получаемых проектных решений.
Матрица ролей
При широкомасштабном внедрении ТРИЗ на предприятиях в условиях ограниченного времени система управления компетенциями является неотъемлемой частью ТРИЗ-инфра-структуры предприятия. Необходимость в управлении компетенциями по ТРИЗ возникает ввиду того, что становление эффективного специалиста по ТРИЗ занимает не один год, при этом на рынке труда не так много готовых специалистов, а еще меньше подходящих под специфику конкретного предприятия. В таких условиях возникает острая необходимость в формировании компетенций по ТРИЗ внутри предприятия. Матрица ролей является базой для выстраивания системы управления компетенциями по ТРИЗ.
Из проектного опыта авторов необходимый и достаточный набор ролей в ТРИЗ-проекте включает в себя следующие роли: Задачедатель, Куратор, Руководитель проекта, Методист, Члены проектной группы. Подробнее остановимся на каждой из ролей.
Задачедатель - владелец бизнес-процесса, в чьих интересах реализуется ТРИЗ-проект. Он формирует требования к результатам проекта и принимает результаты. В зависимости от масштабов предприятия и решаемых задач в ТРИЗ-проекте данную роль могут выполнять от линейного руководителя до руководителя предприятия.
Куратор ТРИЗ-проекта - сотрудник, помогающий руководителю проекта разрешать вопросы, выходящие за рамки полномочий руководителя проекта или требующие привлечения дополнительных ресурсов. Роль куратора ТРИЗ-проекта может выполнять тот же круг сотрудников, что и роль задачедателя, в зависимости от масштабов проекта и возникшей в проекте проблемы.
Руководитель ТРИЗ-проекта - сотрудник, который наделен полномочиями для управления ТРИЗ-проектом на всех этапах жизненного цикла и несет ответственность за достижение целей ТРИЗ-проекта. В его обязанности входит формирование общего видения проекта и дорожной карты, планирования, оформление документов проекта, распределение работ в проекте между членами проектной группы и их координация, защита результатов проекта перед задачедателем, коммуникация с куратором и контрагентами.
Методистом является сотрудник, оказывающий поддержку всем участникам ТРИЗ-про-екта вне зависимости от исполняемой роли в части корректного выполнения ТРИЗ-проекта согласно жизненного цикла, использования методик и инструментов ТРИЗ. Это наиболее опытный и искушенный в ТРИЗ-проектировании участник команды проекта. Соответственно, чем сильнее и опытнее команда проекта, тем меньше методист вмешивается в ее работу.
Член проектной группы - сотрудник, выполняющий в ТРИЗ-проекте отдельные аналитические и/или решательные процедуры с последующей защитой результатов перед руководителем проекта. Руководителю проекта при формировании проектной группы следует обращать внимание на сбалансированность проектной команды - в ней должны быть аналитики, решатели и критики. Подробнее об элементах изобретательского мышления в [2].
Для формирования эффективной команды ТРИЗ-проекта необходимо соотносить масштаб задачи ТРИЗ-проекта и уровни сотрудников на роли. Ниже приведена матрица подбора сотрудников на роли:
Уровень ТРИЗ-проекта Задачедатель или Куратор Руководитель проекта
Предприятие Руководитель бизнеса Руководитель предприятия
Производство/цех Руководитель предприятия Руководитель производства/цеха
Участок Руководитель производства/цеха Руководитель участка
Для каждой из выделенных ролей был разработан характерный набор компетенций по ТРИЗ и уровень знаний по 5-ти бальной шкале системы сертификации Икар и Дедал.
Тема (инструменты) Задачедатель/ Руководитель Член про-
Куратор проекта ектной группы
Изобретательская задача. 2 5 3
Техническое и физическое противоре-
чия (противоречия требований и свой- 2 5 3
ства)
Оперативная зона (ОЗ) и оперативное время (ОВ). 2 5 3
Принципы и приемы разрешения проти-
воречий. Таблица разрешения противо- 2 5 3
речий
АРИЗ 0 5 3
Модель функции. Типы функций. Функ-
циональный анализ + компонентно- 2 5 3
структурный анализ
Причинно-следственный анализ. 2 5 3
Командообразование 0 5 0
Подготовка презентационных материа- 0 5 2
лов
Модель ТРИЗ 1 5 1
Идеальный конечный результат (ИКР) 2 5 3
Вещественно-полевые ресурсы (ВПР) 0 5 3
Описание нежелательного эффекта и
шаблон описания задачи. Администра- 2 5 3
тивное противоречие.
Сошртпо-ТКК 2 5 3
Управление проектом через формирова- 2 5 0
ние и контроль вех
Бенчмаркинг 0 5 3
Управление ресурсами 0 5 0
ФСА 0 4 1
Веполь. Правила вепольных преобразо- 0 4 2
ваний. Стандарты
Диверсионный анализ. 0 4 2
Анализ процессов 0 4 0
Потоковый анализ 2 4 2
Системный оператор 0 4 2
ФОП. Информационный поиск (ФОП,
патентный поиск, применение поиско- 1 2 2
вых систем)
Анализ пределов развития 0 2 0
Наставничество и онлайн ТРИЗ-коучинг 2 2 1
Жизненный цикл ТРИЗ-проекта 2 4 1
Ландшафт проблем 3 4 0
Реестр исходных задач 3 4 0
Дорожные карты 2 4 1
Матрица проектов 2 5 0
Миссия направления ТРИЗ на предприя-
тии. Роль ТРИЗ в формировании и вы- 5 3 0
полнении стратегических целей пред-
приятия.
Где,
0) не требуется
1) может объяснить, что это означает
2) может привести примеры использования
3) есть опыт применения в учебных заданиях с подсказками (справками)
4) есть опыт применения в учебных заданиях без подсказок
5) есть опыт применения в практической деятельности
Разработанные наборы компетенций по ТРИЗ ложатся в основу разработок форматов, программ обучения сотрудников на роли в ТРИЗ-проектах и методических материалов. На основе представленного набора авторами были разработаны и реализованы ТРИЗ-сессии для руководителей предприятий, ТРИЗ-практикумы для членов проектных групп, программа обучения руководителей ТРИЗ-проектов, ТРИЗ-сессии для методистов, разработано методическое пособие по ТРИЗ для предприятий.
Мотивация
Затрагивая тему мотивации, нельзя не обратиться к теме развития сотрудников. В рамках своей профессиональной деятельности авторы придерживаются четырёхкомпонентной модели развития сотрудников по направлению ТРИЗ. (Рис 1.)
□ Мотив-ТРИЗ-Коучинг;
□ Навыки - Наставничество;
□ Умения - Консультации;
□ Знания - Обучение.
Рис. 1
Реализация ТРИЗ-проектов, что, как минимум следует из самого термина и описано в предыдущем разделе, подразумевает определенное владение инструментами ТРИЗ. Для максимизации эффективности в применении инструментов ТРИЗ, сотрудник должен пройти по всей вертикали развития «знания-умения-навыки-мотив». И каждому этапу соответствует свой способ взаимодействия (Рис. 2.)
Профессиональный рост участников проектных команд
Рис. 2
Относительно первых трех составляющих существует более-менее доступное большинству понимание, как и что делать, например, как провести консультацию или обучение, хотя, безусловно, от подходов к консультациям и обучению зависит многое, и можно достаточно легко уничтожить энтузиазм и полностью лишиться поддержки вышестоящего руководства в случае непрофессионального подхода к этим процессам. Но формирование устойчивой мотивации - это наиболее сложная сфера, от успешности развития которой зависит успешность проектной деятельности в целом (Рис. 3.).
Рис. 3
В чем же главные сложности мотивации при управлении проектными командами на производственных предприятиях? По опыту авторов, для многих предприятий металлургического комплекса, с которыми работают авторы, можно выделить, как минимум, 4 таких сложности.
Во-первых, главное для предприятий (как уже упоминалось ранее) - это выполнение производственного плана. Выполнение проектов наоборот может быть направлено на разрушение уже сложившихся производственных устоев (Рис. 4).
Рис. 4
Таким образом, в первую очередь, руководство заинтересовано выполнить план (получить прибыль), а не попробовать что-то новое, пусть даже и помогающее в решении каких-либо существующих проблем. Более того, зачастую, выполнение производственного плана -это часть KPI, поэтому сложно ожидать от сотрудников любого уровня каких-либо действий, которые бы могли помешать этому.
Следующая сложность, в какой-то степени связана с предыдущей, однако имеет самостоятельное значение. Она характеризуется довольно долгим внедрением эффективных решений, что обусловлено тем, что производственные циклы оборудования не могут быть снижены: нельзя остановить производство до момента какой-либо ранее запланированной остановки, иначе будут проявляться риски невыполнения производственного плана.
Если первые 2 пункта являются довольно общими для многих предприятий, то 2 последующих могут быть более уникальными и не характерными для подавляющего большинства компаний, однако, в том или ином виде, на взгляд авторов, они также могут быть обнаружены.
Третья сложность обусловлена существующими локальными нормативными актами, регулирующими проектную деятельность, которые привязывают монетарную мотивацию сотрудников - премиальную проектную выплату, в случае подтверждения успешного выполнения ТРИЗ-проекта - к закрытию финансового года. Ввиду этого существует временной разрыв, когда проектные выплаты удалены от фактического завершения ТРИЗ-проекта. Таким образом, нередки случаи, когда сотрудники получают выплаты через год и более после завершения ТРИЗ-проекта (а между наиболее активным внедрением решений и фактической выплатой эти сроки могут составлять свыше полутора лет). То есть, монетарная мотивация перестает быть движителем для проектной деятельности.
В-четвертых, со стороны для неопытного сотрудника ТРИЗ представляется сложной и запутанной методологией. Это объясняется разными причинами: большое многообразие разноплановых инструментов, которые предлагает ТРИЗ; погруженность сотрудников в другие методологии, в первую очередь, в гораздо более распространенные бережливое производство и TPS; отсутствие выверенной системы обучения ТРИЗ, в которых основной упор делается на попытке «объять необъятное» без оглядки на реальные проектные роли сотрудников и их штатные должности.
Однако преодоление вышеобозначенных сложностей не является чем-то невозможным. В рамках данной статьи авторы детально не рассматривают, например, разрешение противоречий «Операционная деятельность - Проектная деятельность» или эффективные программы обучения персонала, но направляют свой фокус на прикладной инструмент управления мотивацией сотрудников при реализации ТРИЗ-проектов через систему конкурсов.
Управление мотивацией через систему конкурсов
В целях минимизации влияния вышеизложенных сложностей, а также для повышения информированности и популяризации ТРИЗ среди сотрудников и руководителей, авторами была предложена система управления мотивацией и стимулирования проектной активности через учреждение системы кубков по ТРИЗ.
Для того, чтобы максимально охватить сотрудников различных уровней, а также учитывая сложную холдинговую структуру компании, первоначально авторами была предложена система кубков по ТРИЗ, состоящая из 5 номинаций (Таблица 1).
Таблица 1
Номинация Уровень номинации Дата проведения
1 Предприятие ТРИЗ-технологий Руководители предприятий День металлурга
2 Ротор ТРИЗ Руководители подразделений предприятия День металлурга
3 ТРИЗ-проект года Проектные команды предприятия День металлурга
4 Лидер бизнеса в ТРИЗ Руководители направления ТРИЗ в бизнесах Международный день ТРИЗ
5 ТРИЗ-профессионал в бизнесе Руководители бизнесов Международный день ТРИЗ
Для поддержания интереса и дополнительного стимулирования сотрудников к реализации ТРИЗ-проектов (и, соответственно, к участию в конкурсе) был введен информационный рейтинг:
где
Я - рейтинг в номинации,
- факторы, влияющие на рейтинг в номинации, N - количество факторов для номинации,
Ы - коэффициент важности данного фактора (сумма коэффициентов для каждой номинации составляет 100 баллов).
Для каждой номинации подбираются свои факторы и коэффициенты.
Таким образом в период проведения Кубка участники могут достаточно активно влиять на свою позицию в рейтинге, например, путем ускорения внедрения решений, открытия новых ТРИЗ-проектов или вкладываюсь в подготовку и последующую сертификацию сотрудников по ТРИЗ.
Каждый фактор рассчитывался в относительных единицах по формуле:
Гг = ^¿-результат / Г 1-эталон
где
-результат - достигнутое значение фактора в тех или иных натуральных величинах (рубли, количество или иные измеряемые значения)
^-эталон - эталонное значение фактора в натуральных величинах (рубли, количество или иные измеряемые значения).
На формирование эталонных показателей повлиял накопленный опыт предприятий, учи-тывающий сроки, эффективность, команду и др. показатели по выполненным ТРИЗ-проектам с 2018 года.
В качестве примера рассмотрим структуру эталонных показателей некоторых номинаций для Кубков 2022 -2023 гг. (Рис. 5).
Ротор ТРИЗ (Цех)
ОЭЭ, млн. руб. ФЭЭ, млн. руб. Плотность ФЭЭ
Сертификация
Качество материалов
где
ТРИЗ-проект года
Эталонные Пропорции показатели
20 20 нет 3/1/1
Эталонные Пропорции показатели
1/4/8 (15) 1
20 50 20 100
20 30 80 70
нет нет нет 1,4
30 10/2/1
нет нет 1/4/8 (26)
30 нет нет нет
100 100
Предприятие ТРИЗ-технологий(Завод)
Эталонные Пропорции показатели
10 60 20
10
нет 100
Рис. 5
ОЭЭ - ожидаемый подтвержденный техническими и финансовыми службами экономический эффект на момент открытия ТРИЗ-проекта (то, что мы планируем заработать\сэкономить),
ФЭЭ - фактический подтвержденный техническими и финансовыми службами экономический эффект по факту завершения ТРИЗ-проекта (то, что мы заработали\сэкономили),
Плотность ФЭЭ - показатель, который рассчитывается в млн. рублей на один месяц выполнения завершенных ТРИЗ-проектов или для портфеля завершенных ТРИЗ-проектов (то, что мы зарабатываем\экономим по всем ТРИЗ-проектам в пересчете на 1 месяц),
Сертификация - показатель, который отражает уровень повышения за выделенный период квалификации участников ТРИЗ-проектов для проектной команды или для завода в целом (то, сколько людей смогли подтвердить свои компетенции по ТРИЗ на уровни ассистента специалиста по ТРИЗ /1 уровень / 2 уровень по системе Сертификации «ИКАР и ДЕДАЛ» [4]), Качество материалов - показатель, который отражает качество подготовленных презентационных материалов по ТРИЗ-проекту (то, как в проекте применялся ТРИЗ и какие результаты достигнуты).
Как видно на Рисунке 5, для каждой конкретной номинации получается своя уникальная комбинация учитываемых факторов, эталонных показателей и пропорциональных весов каждого из факторов.
В качестве примере более подробно рассмотрим факторы, учитываемые в номинации «ТРИЗ-проект года». Стоит отметить, что в данной номинации экономические показатели
имели несколько сниженный приоритет. Это объясняется тем, что в конкурсе участвует большое количество предприятий совершенно разного масштаба - от производящих миллионы тонн продукции до всего нескольких тысяч в год, и в таких случаях крайне сильно работает эффект масштаба - сэкономленный доллар себестоимости на 1 миллион тонн принесет 1 миллион долларов экономического эффекта и совсем крохотный эффект для завода с мощностью в несколько тысяч тонн. По этой причине для сохранения возможности победы участниками с небольших предприятий в итоговых формулах расчета дополнительно применялся ограничивающий максимум экономического эффекта на один проект. Например, если экономические показатели ТРИЗ-проекта составили 45 миллионов рублей, в расчете рейтинга экономический эффект считался равным 30 млн. Таким образом, подобная балансировка позволила соревноваться командам совершенно разных по масштабу предприятий. Также можно заметить, что по сравнению с номинациями «Ротор ТРИЗ» и «Предприятие ТРИЗ-технологий», пропорциональный вес фактора ФЭЭ значительно ниже. Это также объясняется тем уровнем влияния, которое есть у лиц, принимающих участие в номинации: если на уровне проекта - это команда, в которой много рядовых сотрудников, то, например, в номинации «Ротор ТРИЗ» соревнуются начальники цехов, которые обладают достаточно мощным административным ресурсом и могут повлиять на ускорение внедрения найденного в ТРИЗ-проекте решения.
Большое значение в номинации «ТРИЗ-проект года» придавалось сертификации. И это важно, так как недостаток квалифицированного персонала довольно значительно ограничивает «проектные мощности» предприятий, поэтому авторами было принято решение уделить данному фактору достаточно много внимания. Это привело к тому, что за период конкурса количество сертифицированных по ТРИЗ сотрудников составило 24 человека - это 25% от общего количества всех сертифицированных сотрудников в Компании (за период с 04.2020 по 03.2023 - количество сертифицированных сотрудников составило 77 человек). Таким образом, впоследствии данное количество квалифицированных участников проектной деятельности позволило дополнительно инициировать 6 новых ТРИЗ-проектов.
Немаловажной задачей, которая решалась с помощью критерия «Качество материалов», была задача по повышению уровня подготовки презентационных материалов участниками проектных команд. Без данного навыка невозможно защитить свои результаты перед руководящим составом, и в целом умение обрабатывать различные данные является необходимым сквозным навыком для современного сотрудника. Дополнительным сверхэффектом, который авторы получили от включения данного фактора в расчет номинации, стало серьезное пополнение «Базы лучших практик», а также методических примеров, которые теперь используются на проводимых в Компании ТРИЗ-сессиях.
Всего в «Кубке по ТРИЗ» 2022-2023гг участвовало 23 завода, 43 подразделения и 94 ТРИЗ-проекта. Рост портфеля ТРИЗ-проектов за период проведения конкурса составил +45% от общего портфеля ТРИЗ-проектов с начала года.
Исходя из вышеизложенного можно выделить следующие ключевые особенности управления мотивацией через систему Конкурсов «Кубок по ТРИЗ».
1. Система показателей динамична и меняется в зависимости от состояния портфеля проектов, а также планов по его изменению.
2. Динамичный вес показателей для регулирования наполненности портфеля проектов и качества отдельных проектов.
3. Кубок задает стандарты качества ТРИЗ-проектов, так как формирует определенную культуру проектных работ.
4. Медийное сопровождение (Корпоративные газеты, Домашний сайт, Корпоративное ТВ и Радио и др.) довольно сильно повышает интерес сотрудников к проектной деятельности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Построение системы немонетарной мотивации для реализации ТРИЗ-проектов является необходимым звеном для успешного внедрения ТРИЗ в привычную деятельность предприятия.
Система конкурсов позволяет гибко и динамично (от года к году) корректировать рост необходимых показателей, а также менять качественные характеристики эффективности внедрения ТРИЗ в зависимости от конкретных существующих и ожидаемых условий.
Развитая система немонетарной мотивации позволяет влиять на скорость реализации ТРИЗ-проекта, при этом существенную поддержку этому оказывает плотная работа с корпоративными СМИ и другими источниками информации об активностях в Компании.
ЛИТЕРАТУРА
1. Рубин М.С., Лопатин С.В., Щедрин Н.А., Краев О.А., Методические аспекты развития инфраструктуры ТРИЗ на производственных предприятиях. / https://r1.nubex.ru/s828-c8b/f3031_93/Rubin_zavod_TRIZ.pdf
2. Рубина Н.В., Изобретательское мышление: формирование и диагностика // Концепт. -2015 - № 02 (февраль) Изобретательское мышление: формирование и диагностика (cyberleninka.ru).
3. Рубин М.С., Основы ТРИЗ для предприятий // КТК Галактика. 2022. ISBN 978-56045098-9-0.
4. О системе повышения и подтверждения уровня знаний по ТРИЗ «ИКАР и ДЕДАЛ», https://triz-summit.ru/certif
