Построение системы ключевых показателей эффективности по методу Balanced Scorecard (BSC) в ИТ подразделении Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 33:519.72

A.B. Шиловец, аспирант, (916) 220-73-34, Ashilovets@rambler.ru, (Россия, Москва, МГУПС [МИИТ])

ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПО МЕТОДУ BALANCED SCORECARD (BSC)

В ИТ ПОДРАЗДЕЛЕНИИ

Рассматривается методология построения системы ключевых показателей эффективности по методу Balanced Scorecard (BSC) в ИТ подразделении с представлением набора показателей эффективности.

Ключевые слова: ключевые показатели, метод сбалансированных показателей, информационные технологии.

Согласно принятой Правительством РФ программе «Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2030 г.» — повышение инвестиционной привлекательности железнодорожного транспорта является одной из приоритетных задач структурной реформы отрасли и важным инструментом роста инвестиций в модернизацию инфраструктуры и подвижного состава. В целях обеспечения повышения производственной и финансовой эффективности ОАО «РЖД» идет процесс создания дочерних зависимых обществ в рамках программы отделения перевозок от деятельности по предоставлению услуг в рамках холдинга «Российские железные дороги». Данные действия позволяют сформировать новый сегмент рынка за счет массового перехода на сервисное обслуживание грузовладельцев и пассажиров специализированными компаниями. Структурная реформа затронула и предприятия информационного обеспечения компании. В апреле 2007 г. 17 вычислительных центров железных дорог были объединены в единую вертикально-интегрированную структуру во главе с Главным вычислительным центром ОАО «РЖД». В настоящее время в компании ОАО «РЖД» рассматривается возможность выделения Главного вычислительного центра в дочернее общество. В ближайшей перспективе отношения вычислительных центров с компанией ОАО «РЖД» как заказчиком будут строиться на основе формирования специального каталога услуг и подготовки так называемых SLA — соглашений об уровнях сервиса.

В настоящее время роль информационных технологий (ИТ) в развитии бизнеса приобретает все более существенную, стратегическую роль. Невозможно представить себе успешно развивающийся бизнес без качественной информационно технологической поддержки со стороны департамента информационных технологий. Для того чтобы данный сервис услуг предоставлял новые возможности для ведения бизнеса и позволял реализо-

вывать конкурентные преимущества, необходимо планировать развитие ИТ департамента в соответствии со стратегией холдинга.

До настоящего времени проблемой в оценке работы ИТ подразделения был подход к оценке эффективности ИТ, строящийся через технические характеристики: производительность систем, масштабируемость, время отклика на заявку и т. д. Данная методика не позволяет ответить на главные в условиях рынка и конкурентной среды вопросы.

1. Каков вклад ИТ подразделения в успешность компании?

2. Насколько ИТ подразделение соответствует самой компании, соответствует ли оно современным стандартам.

3. Имеются ли конкурентные преимущества по отношению к другим участникам рынка.

Ответ на данный вопрос поможет сделать разработанная Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном в начале 90-х годов концепция системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC), которая может дать результат по оценке деятельности ИТ подразделения компании на длительных интервалах времени, позволяя целенаправленно следовать заданным стратегическим целям подразделения, ориентируясь не только на финансовые показатели. Такими дополнительными характеристиками являются: отношения с клиентами (внутренними и внешними); показатели внутренних бизнес-процессов; персонал и организационное развитие.

Стоить заметить, что в мире отсутствуют стандарты систем КПД, набор показателей для каждой конкретной организации индивидуален, а процесс разработки КПД часто имеет большую ценность, чем результат.

Таким образом можно разработать и внедрить систему сбалансированных показателей непосредственно для ИТ департамента, ориентируясь на специфику показателей, задать вектор развития ИТ департамента в компании, косвенно ответить на вопрос: каков вклад ИТ в успех компании?

Исходя из принятой методологии система оценки деятельности ИТ департамента должна состоять из показателей четырех категорий (табл. 1).

Для разработки набора показателей по данным категориям необходимо составить перечень тех работ и той деятельности, которые выполняются ИТ подразделением, перед которым стоит задача сформировать критерии. По каждой такой работе находят 3-4 критерия, которые описывали бы наиболее четко степень успешности этой работы. Например, для работ по закупке технических средств наиболее важными критериями являются экономия бюджета закупки, степень стандартизации закупаемой техники и соответствие информационной стратегии компании. Для ведения проектов по разработке информационных систем важными критериями будут соблюдение сроков проекта, эффективность работ по модификации, степень удовлетворенности пользователей, степень охвата бизнес-пользователей информационной системой.

Таблица 1

Основные категории системы сбалансированных показателей

№ п/п Описание

1. Финансовые показатели деятельности подразделения, направленные на оценку экономии бюджетных средств и оценку эффективности сопровождаемых проектов.

2. Отношения с клиентами (внутренними и внешними) — оценивают работы подразделения на соответствие стратегии компании по внедрению программных и технических средств, количественные показатели используемости сопровождаемых автоматизированных систем, взаимоотношения с потребителями услуг.

3. Показатели внутренних бизнес-процессов — оценивают выполнение проектных и плановых работ в департаменте.

4. Персонал и организационное развитие — оценивают работу, направленную на мотивацию сотрудников департамента.

Полученный перечень критериев является достаточно «сырым» и должен быть тщательно проработан. При этом нужно следить за тем, чтобы в процессе оптимизации не были ликвидированы критерии, описывающие полностью какую-либо деятельность.

Следующим шагом будет оценка важности критериев относительно друг друга. Дело в том, что многие критерии не просто различные, но и отражают противоположные тенденции. Например, чем меньше расходов несет компания по оплате труда, тем выше финансовая составляющая критериев, но ниже степень удовлетворенности персонала. Нахождение «золотой середины» — это и есть оценка значимости критериев.

Полученные итоговые значения нормируют, после чего получается система коэффициентов, описывающих важность каждого из критериев.

В табл. 2 представлены показатели эффективности ИТ подразделения компании.

Далее необходимо разработать систему сбора данных и их обработки, расчета показателей и анализа результатов. Основное требование при разработке — легкость модификации, минимальный сервис, способность быстрого получения результатов расчета при изменении исходных данных.

Таким образом, набор компонент для нашей системы будет следующим:

- подсистема показателей эффективности;

- подсистема экспертной оценки весовых коэффициентов показателей;

- подсистема ввода исходных данных;

- подсистема расчета отдельных KPI и BSC в целом.

Таблица 2

Перечень показателей эффективности________________

№ п/п Наименование показателя

1. Финансовые показатели деятельности подразделения

1.1 Экономия средств при заключении договоров, за исключением технических средств

1.2 Экономия бюджета закупки технических средств абсолютная

1.3 Коэффициент экономии бюджета относительный

1.4 Эффективность работ по проектам

2. Отношения с клиентами (внутренними и внешними)

2.1 Удовлетворенность пользователей деятельностью подразделения

2.2 Коэффициент соответствия стратегии

2.3 Коэффициент стандартизации новых технических средств

2.4 Коэффициент доступности систем

2.5 Коэффициент выполнения заявок

2.6 Коэффициент удовлетворительной работы систем

2.7 Степень проникновения автоматизации в бизнес-процессы компании

3. Показатели внутренних бизнес-процессов

3.1 Показатель выполнения планов подразделения

3.2 Показатель выполнения планов подразделения с учетом важности работ

3.3 Коэффициент контролируемости проектов

3.4 Коэффициент успешных корректировок проектов

3.5 Коэффициент временной успешности реализации проекта

3.6 Коэффициент стоимостной успешности реализации проекта

3.7 Коэффициент успешных реализаций проектов

4. Персонал и организационное развитие

4.1 Средняя зарплата по подразделению

4.2 Изменение средней зарплаты по подразделению

4.3 Расходы на обучение и литературу

4.4 Изменение расходов на обучение и литературу

4.5 Показатель образования

4.6 Степень общей удовлетворенности персонала

4.7 Стабильность распределения персонала по проектам

4.8 Изменение мотивации персонала подразделения

4.9 Удовлетворенность руководством подразделения

4.10 Удовлетворенность персоналом подразделения

Балансировка критериев

Балансировка критериев — это составление шкал, позволяющих получить равноценные вклады в получаемую интегральную оценку (BSC) при равных значимостях и изменениях критериев. Если этого не сделать, то распределение значимости по критериям окажется бесполезным.

Существуют различные способы балансировки. Одним таким способом является перенос нулевой отметки по каждому критерию на уровень его математического ожидания (по результатам пробных оценок) с одновременным нормированием таким значением, которое зависит от степени отклонения критерия от нулевой отметки.

Считаем интервалом, в который могут попасть будущие значения частного критерия, в трехсигмовом диапазоне.

Используя предложенную методологию построения системы ключевых показателей эффективности (KPI’s) по методу Balanced Scorecard (BSC) в ИТ подразделении мы сможем ответить на вопрос: какова взаимосвязь стратегии развития ИТ департамента с целями компании. Какие показатели необходимо улучшать для соответствия темпов развития ИТ департамента к стратегическим перспективам компании. В дальнейшем возможно расширение функций системы до уровня управления процессами и людьми, переход от стратегии в тактике. То есть система позволит мотивировать работу персонала на основании разработанных показателей, оценка деятельности работника будет происходить на основе достижения работником заданных показателей. Система позволит изменить саму логику работы ИТ департамента, его взаимодействия с остальными подразделениями компании, улучшить финансовые результаты, а также позволит департаменту развиваться в соответствии с потребностями компании и рынка.

Библиографический список

1. Каплан Р. Сбалансированная система показателей / Р. Каплан, Д. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.

2. Каплан Р., Организация, ориентированная на стратегию / Р. Каплан, Д. Нортон. — М.: Олимп-Бизнес, 2004.

3. Макфарлэйн Г. ИТ-служба в зеркале сбалансированных показателей / Г. Макфарлэйн. — Режим доступа: http://www.balancedscorecard.ru/.

4. Каменова М. Планирование развития ИТ на базе методологии Balanced Scorecard / М. Каменова. — Режим доступа: http://www.cfin.ru/.

A. V. Shilovets

Building a system of key performance indicators using the Balanced Scorecard (BSC) to the IT department

A methodology for constructing a system of key performance indicators using the Balanced Scorecard (BSC) in the IT unit with the submission of a set ofperformance indicators.

Получено 11.01.09