CC BY
74
МЕНЕДЖМЕНТ И МАРКЕТИНГ: ТЕОРИЯ, МЕТОДОЛОГИЯ, ПРАКТИКА
УДК 331.2 JEL: M12, M52
DDI 10.2551S/1812-S988.2018.4.68-80
ПОСТРОЕНИЕ БЕНЕФИТНОЙ ПРОГРАММЫ В ОРГАНИЗАЦИИ (СЛУЧАЙ КРУПНОЙ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНОЙ КОМПАНИИ В СФЕРЕ РИТЕЙЛА)
Е.Г. Калабина
Уральский государственный экономический университет (Екатеринбург, Россия)
Информация о статье
Дата поступления 10 сентября 2018 г.
Дата принятия в печать 25 сентября 2018 г.
Ключевые слова
Бенефитная программа, прото-типирование, компания-ритей-лер, Россия
Аннотация. Обсуждаются ключевые вопросы построения бенефитной программы как элемента архитектуры компенсационной системы организации. Представлен кейс крупной транснациональной компании - ритейлера, работающей в России. Проведено терминологическое исследование категории «бенефитная программа», обнаружены расхождения в ее трактовке и понимании. Выявлены современные условия переформатирования бенефитных программ в экономических организациях, охарактеризована взаимосвязь между моделью построения бенефитной программы и стратегией управления человеческими ресурсами в организации. Определены общие правила построения бенефитных программ в экономических организациях, такие как правило внутреннего выравнивания, правило внешней конкурентоспособности, правило оценки личного вклада сотрудника в общий совместный результат, правило транспарентности управления бенефитной программой. Установлено, что мейнстримом в разработке бенефитных программ становится переход от универсального контура к персонализированному и вариативному выбору бенефитного пакета каждым сотрудником организации, что требует использования современного инструментария администрирования и внедрения. На примере крупной компании - ритейлера рассмотрен практический пример прототипирования бенефитной программы для ее сотрудников. Предложено для измерения успешности реализации бенефитной программы применение индекса вовлеченности персонала (employees engagement index), включающего показатели удовлетворенности персонала, преданности, гордости, лояльности и личной ответственности сотрудников за результаты работы.
BUILD THE BENEFIT PROGRAM IN THE ORGANIZATION (CASE OF A LARGE MULTINATIONAL COMPANY IN THE RETAIL SECTOR)
E.G. Kalabina
Ural State University of Economics (Yekaterinburg, Russia)
Article info
Received
September 10, 2018 Accepted
September 25, 2018
Keywords
Benefit program, prototyping, retailer, Russia
Abstract. The article discusses the key issues of building a benefit program as an element of the architecture of the compensation system of the organization and presents the case of a large multinational retailer operating in Russia. The author conducted terminological research ^of the category "benefit program", discovered discrepancies in its definition and understanding. The modern conditions of reformatting of benefit programs in economic organizations are revealed, the relationship between the model of building a benefit program and the strategy of human resources management in the organization is characterized. The article defines the general rules for the construction of benefit programs in economic organizations, such as the rule of internal alignment, the rule of external competitiveness, the rule of assessing the personal contribution of the employee to the overall joint result, the rule of transparency of the benefit program management. It is established that the mainstream in the development of benefit programs is the transition from a universal circuit to a personalized and variable selection of the benefit package by each employee of the organization, which requires the use of modern tools of administration and implementation. On the example of a large retailer, a practical example of prototyping a benefit program for its employees is considered. It is proposed to measure the success of the implementation of the benefit program using the employee engagement index (employees engagement index), which includes indicators of staff satisfaction, loyalty, pride, loyalty and personal responsibility of employees for the results of work.
© Е.Г. Калабина, 2018
Бенефитные программы в настоящее время стали неотъемлемой частью архитектуры компенсационной системы успешных российских, зарубежных и транснациональных компаний, которые уделяют особое внимания этому элементу системы вознаграждения сотрудников, представляющему собой стоимость рабочей силы без видимой экономической отдачи от данных инвестиций [1-3].
Полемика о содержании, принципах и условиях построение и достигаемых результатах в ходе использования бенефитных программ ведется на протяжении длительного времени, однако консенсус пока не найден, что отчасти связано с разноречивостью ожиданий и обязательств сторон - участников бенефитных программ: сотрудники компаний воспринимают их подчас как неотъемлемую часть общей системы вознаграждения персонала компании, а компании, в свою очередь, ожидают лояльного трудового поведения сотрудников и верность ее интересам взамен на предоставление разнообразных дополнительных социальных выплат, предлагаемых работодателем [4-6].
Разработка эффективной бенефитной программы, связывающей воедино элементы системы стимулирования, вознаграждения и мотивации трудовой деятельности сотрудников, -одна из наиболее сложных задач компенсационной политики компаний, поскольку необходимо определить баланс между расходами на удержание и привлечение персонала, а также поддержанием операционных расходов на содержание персонала компаний на оптимальном и приемлемом уровне [7; 8].
В статье предпринята попытка на основе анализа теоретического и эмпирического исследования обобщить и систематизировать представления о построении бенефитной программы как открытой системе, включающей внешний и внутренний контекст, в которой происходит динамичное взаимодействие между участниками системы отношений «работник - работодатель» в компании, рассмотреть практику смены модели бенефитной программы на примере компании-ритейлера и предложить для измерения успешности реализации бене-фитной программы применение индекса вовлеченности персонала (employees engagement index), включающего показатели удовлетворенности персонала, преданности, гордости, лояльности и личной ответственности сотрудников за результаты работы [4; 9; 10].
Среди научного сообщества и практико-ориентированных исследователей возник интерес к изучению инструментов построения эффективных и конкурентоспособных бене-фитных программ, способствующих повышению лояльности и приверженности персонала компаний, усилению HR-бренда компании, мотивации персонала и процессу управления компенсационными системами в бизнесе [1114]. Вероятно, это было продиктовано следующими причинами:
• стремительно нарастающая конкуренция за высокопроизводительный и лояльный персонал, приводящая к необходимости компаниям-работодателям предлагать более разнообразные и значимые выплаты вместо повышения размера заработной платы для того, чтобы привлечь новых и удержать уже имеющихся сотрудников;
• одновременное с отказом от применения автократических методов управления и ослаблением традиционных патерналистских отношений между работниками и работодателями распространение системы предоставления социальных услуг для обеспечения необходимой приверженности и лояльности сотрудников, что порождает появление адекватных условиям форм патернализма;
• ослабление переговорной силы профсоюзов, сужение охвата членством в профсоюзах, потеря профсоюзами репутации институционального посредника и защитника интересов сотрудников, стимулирующие поиск иных форм социальной поддержки занятых и смену юнионизированной модели управления, финансировавшейся за счет членских взносов сотрудников, на модель социального диалога между работниками и работодателями за счет средств последнего.
В течение последних лет было опубликовано несколько работ, в которых практики по управлению бенефитными программами анализируются с различным позиций: выявления расхождений в интерпретации ключевых понятий, содержащихся в бенефитных программах [3], трактовки сущности и целесообразности внедрения бенефитных программ в прак-тикоориетированой литературе [4], развитие концептуальных моделей бенефитных программ [6], формирование рамок для проведения исследований относительно построения бенефитных программ, рассмотрение факторов, способствующих и сдерживающих разви-
тие бенефитных программ, оценки эффектов их внедрения [5].
Понятие «бенефитная программа» находится в одном терминологическом поле с категориями «социальная программа», «компенсационный пакет», «социальный пакет». Это приводит к тому, что эти категории принимаются как идентичные или же интерпретируются и наполняются подчас различными смыслами: от признания равнозначности терминов до поиска специфических различий с учетом входящих элементов в состав данной части компенсационных выплат. Одни исследователи полагают, что оказание материальной помощи сотрудникам и опционные системы - это финансовые инструменты, формирующие долгосрочную лояльность сотрудников, а оплата и проведение программ по корпоративному обучению - это отдельная функция управления персоналом наряду с функцией создания системы мотивации [15-17].
Дискуссионность в обсуждении связана со смешением разноуровневых категорий. По нашему мнению, если объединяющим началом в данном вопросе может стать признание того, что данный вид выплат предназначен для решения задачи по разработке способов повышения привлекательности за счет финансируемых работодателем добровольных выплат, предоставляемых главным образом в «натуральной» форме, как для настоящих, так и для будущих сотрудников, то «бенефитная программа» -это, скорее, общий концепт компенсационной политики компании, в то время как «компенсационный пакет» может рассматриваться как индивидуализированная форма бенефитной программы для отдельного сотрудника, соотносимая с его трудовым статусом [3; 6; 12].
Таким образом, бенефитная программа будет рассматриваться нами как программа создания и поддержания персональной лояльности сотрудника, управляемая и финансируемая компанией-работодателем, построенная на определении, накоплении и использовании бенефитов с применением специальной системы администрирования в зависимости от социально-демографических характеристик сотрудника и стратегии развития.
Среди условий, обеспечивающих успешность построения и реализации бенефитных программы, можно выделить следующие:
• приведение в соответствие индивидуальных интересов и целей сотрудников с целями и стратегией организации;
• увеличение удовлетворенности работой за счет сокращения разрыва между ожиданиями и размером реального общего денежного вознаграждения, выплачиваемого за результаты труда;
• проведение мониторинга (benchmarking) применяемых бенефитных программ компаний-конкурентов;
• установление тесноты и параметров взаимосвязи между показателями результативности деятельности сотрудников и размером вознаграждения с целью достижения приверженности и лояльности сотрудников [1-3].
Разумеется, разработка эффективной бе-нефитной программы является одной из стратегических задач управления человеческими ресурсами в компаниях. В свою очередь, развитие различных моделей бенефитных программ детерминировано, по нашему мнению, приверженностью компаний к тому или иному варианту стратегического управления человеческими ресурсами - жесткому и гибкому (иногда называемый мягким) подходам.
Жесткий подход к управлению человеческими ресурсами, основанный на количественном и измерительном аспектах управления численностью сотрудников, осуществляется теми же «рациональными» методами, какие применяются к любому другому виду экономических ресурсов и способствуют созданию дополнительной ценности компании. В этом случае фокус направлен на удовлетворение экономических интересов работодателя, согласующихся со стратегией организации в целом, на создание дополнительной ценности труда и потребности в сильной корпоративной культуре, выраженной в ее миссии и ценностях и подкрепленной процессами коммуникации, обучения и управления эффективностью труда.
Гибкий подход к управлению основан на преимущественном развитии внутренних коммуникации, мотивации и лидерстве. Согласно данному подходу, отношение к сотрудникам со стороны компании определяется как к ценным активам, создающим конкурентное преимущество за счет своей приверженности (high commitment), адаптивности, навыков, умения эффективно работать и с помощью вовлечения их в процесс создания благоприятных условий для общения, обмена информацией, формирования атмосферы доверия. Кроме того, гибкий подход допускает рассмотрение тех случаев, когда работодатели, стремясь достичь резуль-
татов, прибегают к сегментации сотрудников с учетом их трудового статуса, степени приверженности, стажа работы в компании или принадлежности к той или иной группе. В этом случае центром внимания становится феномен взаимности - убежденность в том, что интересы работодателей и работников в компании могут и должны совпадать. Считается, что основная цель при стратегическом выборе управленческих практик в организации (тщательно планируемого или самопроизвольно формирующегося) связана с достижением организационной эффективности, следовательно, - с результатами деятельности фирмы. По мнению П. Боксала, стратегия разработки управленческих практик в организации направлена на выбор в плоскостях:
1) выбор, играющий специфическую роль в поддержании жизнеспособности компании (выбор между «жизнью и смертью»);
2) выбор, отвечающий за устойчивые различия в бизнес-результатах (по: [1, с. 61]).
Уникальное сочетание стратегических решений в области управления человеческими ресурсами для каждой организации (включая целеполагание и средства достижения) достигается с учетом контекстуальных и процессуальных аспектов ее деятельности (в частности, рассмотрение кратко- и среднесрочной перспективы, поддержка менеджмента низшего звена, преодоление сопротивления изменениям, климата недоверия).
Систематизация и обобщение известных исследований в области построения бенефит-ных программ позволила нам сформулировать общие правила их разработки:
• правило внутреннего выравнивания, устанавливающее различия в доступности и размере предоставляемого бенефита для разных сотрудников в зависимости от их ценности внутри одной организации;
• правило внешней конкурентоспособности, определяющее суммарную величину бе-нефитов сотрудников по сравнению с компаниями-конкурентами;
• правило оценки вклада сотрудников в общий результат, детерминирующее гибкое изменение величины бенефитов в связи с индивидуальной и/или коллективной эффективностью, с опытом и/или обучением, с личными потребностями, с изменениями стоимости жизни или эффективностью структурного подразделения;
• правило транспарентности управления бенефитной программой, определяющее степень информационной открытости и прозрачности для сотрудников [14].
Соблюдение этих правил позволяет найти ответы на ключевые вопросы в области моделирования бенефитных программ и построить их универсальный контур: дополняют ли бене-фиты компенсационную политику компании и влияют ли на рост эффективности? влияет ли предоставление бенефитов сотрудникам на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать работников? как и с помощью каких инструментов можно разработать эффективные и конкурентоспособные бенефитные программы?
Вместе с тем институциональная логика построения бенефитных программ в российских компаниях находит проявление в следующих особенностях:
• доминирование монопсонических рынков труда приводит к тому, что оплата труда и занятость устанавливаются на низком уровне, а поднять уровень общего вознаграждения без сокращения занятости можно лишь при помощи государственных мер регулирования, как следствие - большое число гарантий для российских работников в трудовом законодательстве;
• потребительские предпочтения российских сотрудников ориентированы на текущее потребление, что в условиях недоверия к государству, неопределенности реформирования пенсионной системы, высокой скрытой инфляции детерминирует интерес к повышению оплаты труда, позволяя пожертвовать неопределенными пенсионными выплатами в будущем;
• слабость механизмов контроля со стороны государства приводит к частичному отказу от соблюдения предусмотренных трудовым законодательством гарантий в определенных сегментах рынка;
• конкуренция за сотрудников ведется при помощи корпоративных бенефитных программ, более гибких и учитывающих реальную экономическую ситуацию, при этом чистая текущая стоимость корпоративных социальных услуг может оказаться даже выше, чем чистая текущая стоимость замещаемых ими законодательных гарантий;
• недостаточный мониторинг локальных рынков труда и информационная закрытость сопровождаются необходимостью узнавания
потребностей отдельных групп сотрудников, оценки ими субъективной важности предлагаемой льготы и альтернативы «рост заработной платы - предоставление бенефитов»; компании-работодатели идут двумя путями: либо вводят ограничение, вплоть до полного отказа практики предоставления бенефитов, либо решение о перечне и размере бенефитов принимается работодателем самостоятельно и субъективно, как результат - отсутствие действительно значимых выплат и наличие маловос-требованных;
• российские компании вынуждены предоставлять дорогостоящие социальные услуги - бенефитные выплаты, удовлетворяющие базовые потребности сотрудников и членов их семей вследствие того, что государство недостаточно обеспечивает граждан необходимым набором услуг в области здравоохранения, пенсионного обеспечения и т. п. [8; 16].
Поиски согласованных ответов на вопросы о том, как и в какой форме создаются бе-нефитные программы в организациях, а также что необходимо для достижения определенных успехов в этой области системы взаимоотношений между работником и работодателем реалистичны лишь при условии конвергенции теоретических и прикладных исследований.
Исследование построения и применения бенефитных программ опирается, на наш взгляд, на синтез нескольких теоретических оснований: агентской теории, теории социального и экономического обмена, теории внутреннего рынка труда, теории трансакционных издержек, теории конкурентных преимуществ и др.
В общих чертах представленные выше теории можно отнести к классу микроэкономических, поскольку они обладают той или иной степенью объяснений и доказательств для раскрытия экономической природы, условий предоставления и размеров бенефитных программ компаний в рамках отдельной рыночной структуры и/или организации с использованием непосредственных переговоров и обменных действий между работниками и работодателем.
Остановимся на основных положениях известных концептуальных подходов к исследованию построения бенефитных программ организациями.
Из всех организационных экономических теорий рамки агентской теории, возможно, наиболее точно подходят для выявления сути бенефитных программ как части компенсаци-
онной системы организации. Информационная асимметрия, имеющая место быть между основными экономическими участниками отношений - собственниками (принципалами), менеджментом (агентами) и работниками, - приводит к расхождению их интересов. Вследствие этого возникает необходимость ответить на ключевой вопрос: каким образом должен быть построен принципалом трудовой контракт участников (менеджеров компании и ее работников), позволяющий уравновесить интересы всех сторон, установить вид и форму явных (или неявных) поощрений и выгод? Иными словами, заинтересованность принципала в росте стоимости компании позволяет ему предоставлять сотрудникам всех уровней определенную форму, размер компенсации и бенефитов путем разделения прибылей, стимулируя тем самым производительную и эффективную деятельность компании и тем самым гарантируя выравнивание интересов всех сторон.
В рамках базовых положений теории внутреннего рынка труда организации наличие и разработка бенефитных программ трактуется как институциональный механизм, обеспечивающий работодателю преимущество благодаря формированию уникального и трудно-воспроизводимого человеческого и социального капитала организации в лице кадрового ядра - заинтересованной различными формами бенефитов, стабильной и профессиональной части персонала компании. В результате эффективного построения бенефитной программы работодатель имеет возможность сократить издержки поиска, найма и адаптации работников, способствуя удержанию ценных и преданных и снижая тем самым избыточную текучесть персонала.
Известно, что теория трансакционных издержек фокусируется на изучении противоположных рынку иерархических структур, таких как фирмы. Понятие трансакционных издержек, введенное Р. Коузом в 1930-е гг. в статье «Природа фирмы», стало концептом для объяснения связи образования этих «островков сознательности» с их относительными преимуществами в части экономии на данном виде издержек. Специфика функционирования фирмы рассматривается в подавлении ценового механизма и замене его системой внутреннего административного контроля. Среди трансак-ционных издержек выделяют издержки поиска информации, издержки ведения переговоров и
принятия решения, издержки контроля и юридической защиты выполнения контракта, издержки оппортунистического поведения. Именно последний вид трансакционных издержек, самый скрытый, лежит в основе причин и особенностей построения бенефитных программ фирм как способа, при условии длительности трудовых отношений между работником и работодателем, уменьшить издержки, связанные с неблагоприятным отбором, моральным риском и вымогательством.
Согласно теории социального и экономического обмена, являющейся в настоящее время одной из самых влиятельных парадигм поведенческой экономики, компенсации и бене-фиты рассматриваются как одна из базовых форм обменных операций между участниками. Экономический и социальный обмен между работником и работодателем (при условии соблюдения условий, норм и правил обмена) становится доминантой данных взаимоотношений и с течением времени развивается в доверительные отношения с поддержанием системы взаимных имплицитных обязательств сторон. В этом случае логика построения и природа бенефитных программ обретает различную смысловую нагрузку: бенефиты могут рассматриваться как моральная и нравственная форма благодарности организации своим сотрудникам, как взаимно эквивалентный обмен, построенный на принципах паритетности (обмен экономических ресурсов на социальные блага) и т. п. Это позволяет объяснить, на наш взгляд, построение бенефитных программ как обменный процесс, в котором каждая из сторон в обмен на предлагаемый ресурс приобретает определенную выгоду (бенефит) -организационную, экономическую или социально значимую в виде конкурентного преимущества, чувства удовлетворенности, благодарности, лояльности, репутации и др.
В соответствии с теорией конкурентных преимуществ в качестве общей организационной проблемы для крупных, географически распределенных транснациональных организаций выступает поиск оптимальных решений о соотношении локализации и стандартизации инструментов управления, и в том числе, применительно к построению бенефитных программ для сотрудников данных компаний [9; 18]. Особенности функционирования локальных рынков труда приводят транснациональные организации к необходимости адаптиро-
ваться к местным условиям, законам, обычаям и нормам жизни. Для крупных транснациональных компаний, которые по определению работают более чем в одной стране, этот вопрос представляет собой большую по значимости дилемму, чем для местных фирм. Из-за многонациональных сфер присутствия транснациональные компании сталкиваются с проблемой согласования двух конкурирующих организационных логик. С одной стороны, это корпоративная интеграция или стандартизация, которая обеспечивает совместимость или унифицированность управляющих систем в филиалах сети [19]; с другой стороны, это локализация, позволяющая транснациональным компаниям чуствительнее реагировать на региональные особенности рынков [9]. Хотя стандартизация способствует росту внутренней организационной эффективности и позволяет управленческим процессам облегчать трансферты между филиалами, обеспечивая справедливость вознаграждения, снижая затраты и предоставляя одинаковые бенефиты [20], в свою очередь, логика локализации дает возможность транснациональным компаниям-операторам быть более гибкими и настраиваться на нюансы конкурентных обстоятельств дочернего предприятия и местного рынка труда [9]. Применение логики стандартизации при построении бенефитных программ детерминировано главным образом способностью транснациональных организаций использовать силу стратегических возможностей для дочерних компаний, расположенных в разных частях мира [10]. Больший доступ транснациональных организаций к ресурсам через их внутренние сети дает им потенциальный источник конкурентного преимущества в отношении местных компаний. Следствием стратегического позиционирования, финансовых возможностей и технической экспертизы транснациональных организаций является более высокий уровень использования сложных методов управления человеческими ресурсами [21].
Рассмотренные теоретические и эмпирические рамки исследований по проблемам построения бенефитных программ в организациях позволяют определить ряд нерешенных задач в том числе и для тех, которые обладают специфической особенностью дочерних предприятий крупных транснациональных компаний.
Одной из проблем построения бенефит-ных программ большинства российских компа-
ний становится нахождение и выбор инструментария для создания эффективного и конкурентоспособного варианта данной программы.
В связи с этим несомненный интерес представляют лучшие управленческие практики российских и международных компаний, которые успешно решили данную задачу.
Кейсом для анализа применения одной из технологий нахождения и выбора инструмента построения бенефитной программы послужила крупная транснациональная компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. В России данная компания работает с 1997 г. и объединяет под общим брендом девять марок сектора D.I.Y. (Do-It-Yourself) четырех профессиональных категорий, в ее состав входит свыше 80 гипермарке-тов в 36 городах Российской Федерации, в которых работает более 25 тысяч сотрудников. Проводя последовательную политику экспансии в российские регионы, компания-ритейлер превратилась в крупнейшую розничную сеть, миссия которой декларируется как «сделать доступным для каждого ремонт и обустройство дома». Динамика роста компании диктует необходимость смены модели построения бене-фитной программы. Первоначально модель бе-нефитной программы для сотрудников компании включала в себя две группы бенефитов -кратко- и долгосрочного характера.
Группа краткосрочных бенефитов включала в себя:
- предоставление сотрудникам и членам их семей полиса добровольного медицинского страхования (ДМС), покрывающего стоимость медицинских услуг на амбулаторно-поликли-ническое обслуживание, услуги скорой и неотложной медицинской помощи, обеспечение стационарной медицинской помощи, а также организацию комплексных медицинских обследований;
- предоставление сотрудникам полиса по страхованию жизни, а также страхование несчастных случаев и тяжелых заболеваний;
- оплачиваемые компанией услуги по программам здорового образа жизни и поддержки занятий спортом;
- оплачиваемые компанией услуги по профессиональному и дополнительному обучению сотрудников;
- предоставление права и оплата услуг для оздоровительного отдыха сотрудника и его детей;
- частичная компенсация затрат на питание в пределах определенных сумм и др.
Группа долгосрочных бенефитов представляла собой объединенный план участия сотрудников в прибыли, предусматривающий распределение части прибыли компании (10 % чистой прибыли) между ними и состоящий из двух частей - текущего плана и отсроченного плана. Отсроченный план предполагал размещение 30 % суммы на счете условного депонирования для накопления и, через 5 лет, возможное разблокирование для исключительных случаев (конвертация сумм в евро). Для каждого сотрудника величина устанавливалась в процентах к сумме годового дохода (до 5 %). Текущий план означал распределение 70 % суммы между сотрудниками в виде акций или денежных средств до окончания следующего финансового года, выступая своеобразным премиальным вознаграждением.
Бюджетирование бенефитной программы компании-ритейлера происходит ежегодно, и размер бюджета составляет примерно 5 % от общей величины ее товарооборота, увеличиваясь пропорционально приросту численности сотрудников.
В связи со стремительным развитием компании, продвижением ее в российские регионы, а соответственно, и ростом числа сотрудников стало необходимым пересмотреть действующие условия социальной политики и смену бенефитной программы. Наиболее существенными причинами изменений бенефитной программы стали изменения в социальном статусе сотрудника компании:
• омоложение возрастного состава сотрудников;
• самостоятельность проживания сотрудников и, как следствие, нецелесообразность включения добровольного медицинского страхования родственников;
• ограниченность предоставления качественных медицинских услуг и надежных провайдеров - поставщиков услуг.
Целью трансформации модели бенефит-ной программы компании-ритейлера стало стремление построить гибкую и персонифицированную бенефитную программу для каждого сотрудника путем предоставления равной возможности использования бенефитов в зависимости от величины прогрессивного стажа работы в компании.
Анализ социальной политики компании показал, что действующая до 2017 г. модель бе-
нефитной программы имела черты стержневой, обеспечивала набор основных стандартизированных универсальных социальных льгот и бенефитов для всех сотрудников компании и требовала смены в виде перехода к модели неограниченного выбора. Последняя означала предоставление каждому сотруднику «кредита» на определенную сумму, «меню» бенефит-ных выплат и установление расценки на все предлагаемые бенефиты. Сотрудник сам соотносил имеющуюся у него сумму средств со стоимостью выбранных бенефитов, при этом отсутствовало понятие базовых (основных) выгод. Среди скрытых недостатков данной модели являлась серьезная опасность смещения представлений и оценки сотрудников о лучших выгодах (например, отказ от страхования жизни чреват высокими издержками в дальнейшем для работодателя). Модель не учитывала издержек, которые несет компания, предоставляя разнообразные бенефиты, предусмотренные требованиями государства.
Эскиз новой модели бенефитной программы был первоначально прототипирован в 2017 г. и предварительно протестирован на пяти филиалах компании в разных регионах России.
В качестве инструмента для построения новой модели бенефитной программы была применена технология прототипирования программного продукта, имеющая различные сферы применения в дизайне, инжиниринге, на транспорте и т. д., когда малыми усилиями создается работающая модель системы с отдельными эскизными решениями, полностью неучтенными аспектами и возможными ошибками. Прототипирование означает быструю, «черновую» реализацию базовой функциональности для анализа построения любого программного продукта в целом.
Бенефитная программа как разновидность программного продукта обладает собственным жизненным циклом. Жизненный цикл как модель создания и использования программного продукта отражает его различные состояния, начиная с момента возникновения необходимости в нем и принятия решения о создании и заканчивая полным и окончательным его завершением.
Международный стандарт ШОШБ 12207 регламентирует структуру жизненного цикла, содержащую процессы, действия и задачи, которые должны быть выполнены во время соз-
дания программного продукта и базируется на трех группах процессов:
• основные процессы жизненного цикла, включая разработку, эксплуатацию и сопровождение;
• вспомогательные процессы, обеспечивающие выполнение основных процессов, т. е. документирование, верификация, аттестация, оценка качества и др.;
• организационные процессы, охватывающие управление проектами, создание инфраструктуры проекта и обучение.
Прототипирование включает в себя комплекс работ по созданию программного продукта в соответствии с заданными требованиями, оформление документации, подготовка материалов, необходимых для проверки его работоспособности и качества. Среди основных этапов процесса разработки: анализ требований заказчика; проектирование; реализация (программирование). При этом каждый процесс характеризуется определенными задачами и методами их решения, а также исходными данными и результатами. Жизненный цикл программного продукта носит, как правило, итерационный характер, т. е. реализуются этапы, начиная с самых ранних, которые циклически повторяются в соответствии с изменением требований внешних условий и введением ограничений. Известны несколько моделей жизненного цикла программных продуктов, определяющие порядок исполнения этапов разработки и критерии перехода от этапа к этапу, среди которых к настоящему времени наибольшее распространение получили две: каскадная (классическая, водопадная) и спиральная.
При использовании каскадной модели разработка рассматривается как последовательность этапов, а переход на следующий более низкий этап происходит только после того, как полностью завершены все работы на предыдущем этапе. Подразумевается, что в каскадной модели разработка начинается на системном уровне и происходит через анализ, проектирование, кодирование, тестирование и сопровождение.
Спиральная модель, предложенная Б. Бо-эмом в 1986 г., стала существенным прорывом в понимании природы разработки программных продуктов, представляя собой процесс, сочетающий в себе как итеративность, так и этап-ность. Отличительной особенностью этой модели является внимание к рискам, влияющим
на организацию жизненного цикла. Каждый виток спирали соответствует созданию фрагмента или версии программного продукта, на нем уточняются цели и характеристики продукта, определяется его качество, и планируются работы следующего витка спирали. Таким образом, углубляются и последовательно конкретизируются детали, и в результате выбирается обоснованный вариант, который доводится до реализации.
Можно назвать следующие условия создания эффективного прототипа программного продукта:
- этап создания прототипа не должен быть затяжным;
- эффективные прототипы являются одноразовыми, поскольку они предназначены для того, чтобы донести идею до заинтересованных лиц, после чего прототип может быть отвергнут;
- эффективные прототипы фокусируются на сложных частях программного продукта и на поиске паттерных взаимодействий;
- нацеленность - на элементы взаимодействия, приносящие пользу программному продукту.
После рассмотрения прототипа, при окончательной реализации решения выбирается более аккуратный и документированный код, а на тестирование и отладку тратят сравнительно большое количество усилий. На этапе прото-типирования выявляются важные архитектурные ошибки, вносятся поправки в интерфейсы модулей системы, функциональность перераспределяется между модулями системы. Поэтому технология прототипированияможет рассматриваться как эффективный метод тестирования и проверки планируемой функциональности и архитектуры программного продукта еще до начала разработки. Выбор метода про-тотипирования в основном определяется двумя факторами - временем на разработку модели программного продукта и ресурсами, которые можно выделить на разработку прототипов.
Для реализации цели трансформации модели бенефитной программы компании-ритей-лера было проведено прототипирование с использованием каскадной модели будущей бе-нефитной программы. Процесс создания прототипа бенефитной программы состоял из четырёх этапов:
1. Определение требований к содержанию и построению измененной модели бенефитной
программы со стороны заказчика - руководства компании. Отдел администрирования персонала, оплаты труда и социальных льгот ком-пании-ритейлера провел в течение трех месяцев развернутое аналитическое исследование по изучению взаимосвязи между социально-демографическими характеристиками сотрудников компании, размером, видами и динамикой предоставления бенефитных выплат, а также их востребованностью со стороны персонала. В результате было установлено, что за последние пять лет в компании происходил ежегодный прирост численности (прежде всего линейного персонала - продавцов, кассиров, консультантов и т. п.) в розничных магазинах в среднем на 6 000 человек, а средний трудовой стаж работы сотрудников в компании составил 2,5 года, притом что средний возраст сотрудников компании равнялся 39 годам. Кроме того, анализ показал, что 52 % сотрудников не могут воспользоваться предлагаемыми льготами (страхование жизни, добровольное медицинское страхование самого сотрудника, его детей и супругов, оплата путевок в детские лагеря отдыха и др.), так как у них отсутствуют супруги и дети либо они не имеют достаточного стажа работы в компании для получения права на получение бенефитов. Из всех сотрудников, воспользовавшихся и приобретших полис добровольного медицинского страхования для себя и родственников, 25,4 % ни разу не воспользовались ими в действительности, т. е. оплата этих услуг не давала желаемого результата в виде привлекательности и ценности данной льготы. Социологический опрос позволил выбрать наиболее важные для сотрудников бе-нефиты с учетом половозрастной и социально-демографической характеристик персонала компании при условии возможного софинан-сирования (в случае недостаточности средств) и введения ограничения максимально доступной суммы бенефитных выплат в размере 60 000 руб. и сохранить прежний бюджет средств, направляемых на социальное развитие сотрудников компании.
2. Разработка первого варианта прототипа бенефитной программы, который содержал только пользовательский интерфейс системы. В качестве основного критерия на право получения бенефитных выплат был предложен показатель прогрессивного стажа сотрудника, рассчитанный исходя из времени работы в компании за исключением отпуска по уходу
за ребенком, учебного отпуска продолжительностью более 30 дней непрерывно, административного отпуска продолжительностью более 30 дней непрерывно на 1 июня с округлением десяти месяцев до полного года. Сумма, на ко-
Разработчиками был предложен обновленный перечень доступных бенефитов в формате так называемого «меню кафетерия», предполагающего свободный выбор желательных льгот в рамках величины виртуального счета. Технология для выбора сотрудником бенефи-тов предполагала следующее: сотрудник заходит в свой личный кабинет во внутренней корпоративной сети (intra.ru), где указывается количество дней, оставшихся до окончания периода выбора льгот. Период выбора льгот ограничен двумя месяцами: с 1 июня по 31 июля, для того чтобы оставить заявку на те льготы, которые сотрудник будет использовать в течение года. Выбрав интересную льготу, сотрудник нажимает «Оформить» и следует указанным шагам. Компания компенсирует 80 % доступной суммы компенсации, т. е. от 20 000, 40 000, 60 000 руб. Если сотрудник выбрал вариант компенсации с 20 000 руб., а стоимость самой услуги превышает эту сумму, то компания компенсирует 16 000 руб. - это эквивалент 80 % от 20 000 руб. Всё, что свыше 20 000 руб., сотрудник оплачивает самостоятельно. Все варианты компенсации можно посмотреть самостоятельно, в «калькуляторе», на каждой странице льготы. Для этого необходимо указать финальную стоимость льготы и выбрать вариант суммы, от которой нужно производить расчет. Если финальная стоимость льготы меньше 20 000 руб., то компания ком-
торую сотрудник может выбрать льготы, зависит от величины его прогрессивного стажа, при этом компания софинансирует 80 % от доступной суммы бенефита, остальные 20 % оплачивает самостоятельно сотрудник (табл.).
пенсирует 80 % от указанной суммы. Разница не сохраняется и не суммируется.
3. Изучение прототипа бенефитной программы заказчиком в лице отдела администрирования персонала, оплаты труда и социальных льгот компании-ритейлера и конечными пользователями - сотрудниками компании. Это позволило получить обратную связь о необходимых изменениях и дополнениях в перечне и условиях предоставляемых компанией сотрудникам бенефитов.
4. Переформатирование прототипа бенефитной программы с учетом полученных замечаний и предложений.
Подводя итог, необходимо отметить, что ценность прототипирования бенефитной программы для привлечения и удержания ключевых сотрудников в компании нельзя недооценивать, поскольку реалистичность построения бенефитной программы с учетом персонифицированного и вариативного подходов к потребностям различных категорий сотрудников дает положительные результаты - лояльных заинтересованных сотрудников и эффективность их трудовой деятельности.
Вместе с тем для оценки успешности разработанной модели целесообразно осуществлять мониторинг удовлетворенности работников данной программой, а также измерять индекс вовлеченности персонала (employees engagement index - EEI), включающий показа-
Шкала дифференциации бенефитов в зависимости от продолжительности прогрессивного стажа работы сотрудника по программе компании-ритейлера
Стаж Перечень и условия предоставления возможных бенефитов сотруднику
До 1 года Бенефит - страхование жизни, доступно получение полиса добровольного медицинского страхования (ДМС), страхование жизни
От 1 до 3 лет Бенефит - страхование жизни, в распоряжении 80 % от 20 000 руб. в сервисе «Кафетерий» на intra.ru у сотрудника на эту сумму выбрано ДМС. Сотрудник может отказаться от ДМС и выбрать другую льготу на сумму 20 000 руб.
От 3 до 6 лет Бенефит - страхование жизни, у сотрудника в распоряжении 80 % от 40 000 руб. Сотрудник может выбрать две льготы или одну на всю сумму
От 6 лет и выше Бенефит - страхование жизни, у сотрудника в распоряжении 80 % от 60 000 руб. Сотрудник может выбрать варианты софинансирования: • 20 000 + 20 000 + 20 000, • 20 000 + 40 000, • или один вариант 80 % от всей суммы 60 000 руб.
тели удовлетворенности персонала, преданности, гордости, лояльности и личной ответственности сотрудников за результаты работы. Внутренний мониторинг удовлетворенности сотрудников новой моделью бенефитной про-
граммы позволяет выявить ее эффективность в условиях отсутствия и/или слабой унифицированной системы бизнес-процессов в масштабе крупной компании и становления системы администрирования.
Литература
1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб. : Питер, 2012. -848 с.
2. Вергара Э. Х. Роль социального пакета как инструмента стимулирования труда персонала современной компании // Молодой ученый. - 2013. - № 10 (57). - С. 296-297.
3. Zavyalova Е. К. Human Resource Management at Russian Companies - Leaders of the Global Economy // Foresight and STI Governance. - 2017. - Vol. 11, № 4. - P. 52-61.
4. Долгополова И. В., Шарипов М. М. Компенсационный пакет как средство привлечения и удержания персонала: сравнительный анализ предприятий химической отрасли // Экономика и менеджмент систем управления. - 2014. - Т. 12, № 2. - С. 20-26.
5. Рощин С. Ю., Разумова Т. О. Экономика труда: экономическая теория труда. - М. : Инфра-М, 2000. - 400 с.
6. Бабынина Л. C. Компенсационная политика: от неопределенности к системе // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - № 6. - С. 7-13.
7. Калабина Е. Г. Эволюция системы отношений «работник - работодатель» в экономической организации. - Екатеринбург : Ин-т экономики Ур. отд-ния Рос. акад. наук, 2011. - 437 с.
8. Стукен Т. Ю. Корпоративный социальный пакет: теория и российская практика // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2004. - № 4. - С. 68-73.
9. Brewster C., Wood G., Brookes M. Similarity, isomorphism or duality? Recent survey evidence on the human resource management policies of multinational corporations // British Journal of Management. - 2008. - № 19. - P. 320-342.
10. Birkinshaw J., Morrison A. Configurations of strategy and structure in subsidiaries of multinational corporations // Journal of International Business Studies. - 1995. - Vol. 26. - P. 729-745.
11. Долженко Р. А. Социальная карта - новая форма использования социального пакета организации // Управление корпоративной культурой. - 2013. - № 1. - С. 2-12.
12. Янченко Т. В., Черный С. А. Креативный класс как стадия развития человеческого капитала // Проблемы экономики. - 2011. - № 3. - С. 57-59.
13. Киселёва Е. А. Компенсационный пакет: к вопросу об определении понятия // Изв. Иркут. гос. экон. акад. (Байк. гос. ун-та экономики и права). - 2013. - № 3. - С. 19. - URL : http://brj-bguep.ru/reader/article.aspx?id=18116.
14. Талышева Ю. Н., Бабынина Л. С. Компенсационный пакет: структура и мотивация в кризисных условиях // Вестн. Воронеж. гос. ун-та. Сер. «Экономика и управление». - 2009. - № 1. -С.53-57.
15.Хендерсон Р. Компенсационный менеджмент : пер. с англ. / под ред. Н. А. Горелова. -8-е изд. - СПб. : Питер, 2004. - 873 с.
16. Eggers W. Compensation and Benefits: Introduction and Overview // Handbook of Human Resources Management / Ed. M. Zeuch. - Berlin ; Heidelberg : Springer, 2016. - P. 817-825. - DOI: 10.1007/978-3-662-44152-7_67.
17. Ян Ян. Программа мотивации торгового персонала в стратегии развития предприятий автомобилестроения Китая // Науковедение. - 2015. - Т. 7, № 3 (28). - URL : https://naukovede-nie.ru/PDF/178EVN315.pdf.
18. Rosenzweig P. M. Nohria Influences on human resource management practices in multinational corporation // Journal of International Business Studies. - 1994. - Vol. 25, iss. 2. - P. 229-242.
19. Sparrow P., Brewster C., Harris H. Globalising Human Resource Management. - London : Routledge, 2004. - 248 p.
20. Context-bound configurations of corporate HR functions in multinational corporations / E. Farndale et al. // Human Resource Management. - 2010. - Vol. 49, iss. 1. - P. 45-66.
21. High performance work systems, workforce productivity, and innovation: A comparison of MNCs and indigenous firms : LInK Working Paper WP 04-08 / J. P. Guthrie et al. - Dublin : The Learning, Innovation and Knowledge Research Centre, 2008. - 24 p. - URL : http://doras.dcu. ie/2421/1/wp 0408.pdf.
References
1. Armstrong M. A Handbook of Human Resource Management Practice, St. Petersburg, Piter publ., 2012, 848 p. (in Russian).
2. Vergara E.Kh. Rol' sotsial'nogo paketa kak instrumenta stimulirovaniya truda personala sovre-mennoi kompanii [The role of the social package as a tool to stimulate the work of modern company personnel]. Young Scientist, 2013, no. 10 (57), pp. 296-297. (in Russian).
3. Zavyalova E.K. Human Resource Management at Russian Companies - Leaders of the Global Economy. Foresight and STI Governance, 2017, Vol. 11, no. 4, pp. 52-61. (in Russian).
4. Dolgopolova I.V., Sharipov M.M. Kompensatsionnyi paket kak sredstvo privlecheniya i uderz-haniya personala: sravnitel'nyi analiz predpriyatii khimicheskoi otrasli [Compensation package as a means of attracting and retaining personnel: comparative analysis of chemical industry enterprises]. Eko-nomika i menedzhment sistem upravleniya, 2014, Vol. 12, no. 2, pp. 20-26. (in Russian).
5. Roshchin S.Yu., Razumova T.O. Ekonomika truda: ekonomicheskaya teoriya truda [Labor economics: economic theory of labor], Moscow, Infra-M publ., 2000, 400 p. (in Russian).
6. Babynina L.S. Kompensatsionnaya politika: ot neopredelennosti k sisteme [Compensation policy: from uncertainty to system]. Kadrovik. Kadrovyi menedzhment, 2008, no. 6, pp. 7-13. (in Russian).
11. Dolzhenko R.A. Sotsial'naya karta - novaya forma ispol'zovaniya sotsial'nogo paketa organizat-sii [Social card - a new form of using the social package of the organization]. Upravlenie korporativnoi kul'turoi, 2013, no. 1, pp. 2-12. (in Russian).
12. Yanchenko T.V., Chernyi S.A. Kreativnyi klass kak stadiya razvitiya chelovecheskogo kapitala [Creative class as a stage of human capital development]. Problemy ekonomiki, 2011, no. 3, pp. 57-59. (in Russian).
13. Kiselyova E.A. Salary package: to definition to the term. Izvestiya of Irkutsk State Economics Academy, 2013, no. 3, p. 19, available at: http://brj-bguep.ru/reader/article.aspx?id=18116. (in Russian).
14. Talisheva J.N., Babynina L.S. Compensation package: structure and motivation during the crisis. Proceedings of Voronezh State University. Series: Economics and Management, 2009, no. 1, pp. 5357. (in Russian).
7. Kalabima E.G. Evolyutsiya sistemy otnoshenii "rabotnik - rabotodatel"' v ekonomicheskoi or-ganizatsii [Evolution of the system of "employee-employer" relations in an economic organization], Yekaterinburg, Institute of Economics of the Ural branch of Russian Academy of Sciences publ., 2011, 437 p. (in Russian).
8. Stuken T.Yu. Korporativnyi sotsial'nyi paket: teoriya i rossiiskaya praktika [Corporate social package: theory and Russian practice]. Herald of Omsk University. Series "Economics", 2004, no. 4, pp. 68-73. (in Russian).
15. Henderson R.I. Compensation Management in a Knowledge-Based World, Exercise Book, 8th ed., Upper Saddle River, NJ, Prentice Hall publ., 2000, 350 p.
14. Eggers W. Compensation and Benefits: Introduction and Overview, in: Zeuch M. (Ed.) Handbook of Human Resources Management, Berlin, Heidelberg, Springer publ., 2016, pp. 817-825. DOI: 10.1007/978-3-662-44152-7_67.
17. Yang Yang. The sales staff motivation program in the development strategy of China's automotive enterprises. Naukovedenie, 2015, Vol. 7, no. 3 (28), available at: https://naukovedenie.ru/PDF/178 EVN315.pdf. (in Russian).
9. Brewster C., Wood G., Brookes M. Similarity, isomorphism or duality? Recent survey evidence on the human resource management policies of multinational corporations. British Journal of Management, 2008, no. 19, pp. 320-342.
10. Birkinshaw J., Morrison A. Configurations of strategy and structure in subsidiaries of multinational corporations. Journal of International Business Studies, 1995, Vol. 26, pp. 729-745.
21. Guthrie J.P., Wenchuan L., Flood P.C., Mac Curtain S. High performance work systems, workforce productivity, and innovation: A comparison of MNCs and indigenous firms, LInK Working Paper WP 04-08, Dublin, The Learning, Innovation and Knowledge Research Centre, 2008, 24 p., available at: http://doras.dcu.ie/2421/1/wp0408.pdf.
20. Farndale E., Paauwe J., Morris S. S., Stahl G. K., Stiles P., Trevor J., Wright P. M. Context-bound configurations of corporate HR functions in multinational corporations. Human Resource Management, 2010, Vol. 49, iss. 1, pp. 45-66.
18. Rosenzweig P.M. Nohria Influences on human resource management practices in multinational corporation. Journal of International Business Studies, 1994, Vol. 25, iss. 2, pp. 229-242.
19. Sparrow P., Brewster C., Harris H. Globalising Human Resource Management, London, Rout-ledge publ., 2004, 248 p.
Сведения об авторе
Калабина Елена Георгиевна - д-р экон. наук, профессор кафедры «Экономика предприятий» Адрес для корреспонденции: 620089, Россия, Екатеринбург, ул. 8 Марта/Народной Воли, 62/45 E-mail: kalabina@mail.ru
About the author
Kalabina Elena Georgievna - Doctor of Economic sciences, Professor of the Department of Economics of Enterprises
Postal address: 62/45, 8 Marta/Narodnoi Voli ul., Yekaterinburg, 620089, Russia E-mail: kalabina@mail.ru
Для цитирования
Калабина Е. Г. Построение бенефитной программы в организации (случай крупной транснациональной компании в сфере ритейла) // Вестн. Ом. ун-та. Сер. «Экономика». - 2018. - № 4 (64). - С. 68-80. - 001: 10.25513/1812-3988.2018.4.68-80.
For citations
Kalabina E.G. Build the benefit program in the organization (case of a large multinational company in the retail sector). Herald of Omsk University. Series "Economics", 2018, no. 4 (64), pp. 68-80. DOI: 10.25513/18123988.2018.4.68-80. (in Russian).
