CC BY
4Вестник института мировых цивилизаций №9
2. Верещака О.П., Гнездилов Г.В. Особенности адаптации студентов-иностранцев в период обучения в Российской Федерации. - М.: Вестник Института Мировых Цивилизаций. № 2. - 2010. - С. 37-41.
3. Йовайши JI.A. Проблемы профессиональной ориентации школьников. - М.: Педагогика, 1983.
4. Климов Е.А. Как выбрать профессию. М.: Просвещение, 1990.
5. Лейтес Н. С. Возрастные особенности развития склонностей. — В сб.: Проблемы общей, возрастной и педагогической психологии. М., 1978.
6. Мясищсв В. Н. О связи склонностей и способностей. — В сб.: Склонности и способности. JI., 1962.
7. Прошицкая E.H. Джон Голланд о выборе профессии // Школа и производство. № 4. - 1993. - С. 20-22.
Пашокова Ю.В. Последствие влияния западной цивилизации на изменение корпоративной культуры российских компаний
Корпоративная культура уходит своими корнями в американские
традиции ведения бизнеса. Считается, что данный инструмент возник
благодаря американскому предпринимателю Генри Форду. На его заводах
работали десятки тысяч человек, но с кем бы из них он не встретился, старался
запомнить по имени. Форд активно интересовался личной жизнью своих
подчиненных, причем независимо от того, какую должность занимал
собеседник. Известно, что Форд здоровался со всеми за руку, считая это знаком
особого доверия. Он был убежден, что благодаря этим его принципам
сотрудники относились к нему лучше — а значит, и лучше работали.
С тех пор прошло немало времени, и корпоративная культура обрела
более четкую форму. Корпоративная культура - это обычный стиль- образа
поведения в компании, система нематериальных факторов, определяющих
каждый шаг и действие любого сотрудника компании. В нее входят, в первую
очередь, система ценностей, нормы поведения и убеждений. Кроме этих
76
Вестник института мировых цивилизаций ЛЬ9 выделяют более поверхностные элементы: традиции, символы, праздники, ритуалы, язык. Иными словами корпоративная культура - это " природные ремни", пронизывающие насквозь всю организацию и поддерживающие в ней внутренний мир и порядок.
Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или, другими словами, принципы, которым следует руководство. Они обозначаются в рекламных материалах, озвучиваются в речах начальников и в информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах сотрудников, клиентов и партнеров определенный имидж коллективу.
К примеру, во многих американских и японских фирмах существуют специальные отделы, которые работают над их внутренним имиджем. Это предполагает, в частности, и выпуск собственной многотиражной газеты, и написание собственного гимна — чтобы было чем воодушевлять коллектив на плодотворную работу.
Существует известная модель корпоративной культуры Э. Шейна. Он говорил о том, что всякая культура состоит из следующим элементов и ее можно представить в виде «дерева» :
1. Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. Па этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, поведения сотрудников, , ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников,
2. Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это
ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие
Вестник института мировых цивилизаций №9 внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой тон - менеджеров.
3. Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.
К наиболее значимым характеристикам корпоративной культуры относятся, традиции, деловой этикет, культура общения, нормы поведения.
Большое значение принадлежит, не только кодексам чести и нормам поведения, но и девизам , лозунгам и символам компании.
Вот пару удачных примеров лозунгов.
Samsung -"Хорошо там, где мы сеть"
Электролюкс - «Сделано с умом»
LG - « Жизнь прекрасна»
Еще одним важным элементом корпоративной культуры является -символ компании. Они так или иначе связаны с системой корпоративных ценностей.
Всем знакома трехконечная звезда "Мерседеса" в кольце, но мало кто знает, что основатели компании "Даймлер Бенц", которая теперь выпускает автомобили, трактовали ее, как "господствующее положение в воздухе, на воде и на земле".
Таким образом, становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, как для их руководства, так и для рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, "пустых" лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов корпоративной культуры сильно недооценивается в нашей стране, концептуальный знак и
Вестник института мировых цивилизаций №9 лозунг, ясно и просто выражающий философию компании, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится корпоративная культура.
К выше всему сказанному , корпоративную культуру можно поделить на типы, которые предложил Дж. Зонненфельда. Он выделил четыре тина.
«Бейсбольной команда» - ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
«Клубная культура» - характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно.
«Академической культура» - сюда набирают команду новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое.
«Оборонной культура» - тут нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
На западе, руководители считают , что отношение к бизнесу как к "механизму", а к работникам как к взаимозаменяемым "винтикам" - это наследие индустриальной эпохи, они хорошо понимают, что ключ к успеху -человеческая индивидуальность. Представители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции
79
Вестник института мировых цивилизаций №9 "корпорация - сообщество" в противовес подходу "корпорация - машина". Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: "Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит.
Создание именно сообществ, а не систем "механизмов" дало возможность европейских компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.
Так же наиболее значимо в Европейских компаниях - дух командности, в отличие от российских компаний. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами. Не зная особенностей их ней корпоративной культуры , многие полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их.
Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в "Джонсон и Джонсон" заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование но системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов "Проктэр энд Гэмбл" и "Эрнст и Янг": обучают их и всячески поощряют карьерный рост.
Вестник института мировых цивилизаций Х°9
Что касается нашей страны, то у нас еще в советское время существовала достаточно самобытная организационная культура. К примеру, все четко знали, что не только работают на благо государства, но и вносят свою лепту в формирование гуманных общественных отношений, в продвижение социалистической идеологии в другие страны.
Так чем же разница между корпоративной культурой западная и той нашей, коллективно-производственной? Прежде всего тем, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признанием компанией их заслуг и поощрения за достижения.
Известно, что в США и Японии для поддержания корпоративного духа начальство прибегает к следующим методам: например, организует корпоративную адаптацию новых сотрудников с целью помочь им быстро включиться в рабочий процесс; документально излагает корпоративные ценности, лозунги и правила в брошюрах, устных сообщениях, на стендах и посредством корпоративных СМИ. На предприятии организуются регулярные выступления руководства с разъяснениями корпоративных ценностей, целей и правил, доклады ведущих сотрудников с освещением поставленных перед коллективом задач. Наконец, существует и такая мера, как пение гимна.
Следует отметить, что фирмы , которые прибегают к силам и включат рычаги давления, не гарантируют положительных результатов. Здесь, как считают специалисты, многое зависит от руководителя, от того, как он себя будет вести в той или иной ситуации.
Руководителю, формирующему корпоративную культуру, следует уделять внимание созданию особого микроклимата. Люди должны хотеть работать в вашей компании, гордиться этой работой, им должно быть комфортно. Состояние удовлетворенности выражается в том, что, во-первых, сотрудник не смотрит на сторону, во-вторых, с удовольствием идет на работу и выполняет свои обязанности.
Вестник института мировых цивилизаций Лг°9
Вообще же проблема заключается не в том, как продвигать корпоративную культуру в России, а в том, что большинство российских компаний просто игнорирует этот инструмент. Многочисленные исследования в данной сфере показывают, что всего лишь 20% фирм целенаправленно внедряют элементы корпоративной культуры. Чаще же всего она в фирмах отсутствует или развивается стихийно.
Из-за чего это происходит в нашей стране? Да потому что наши руководители не сумели преодолеть боязнь делегировать полномочиями. А давайте-ка зададимся вопросом: руководство в вашей компании недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение или высказывать несогласие, не доверяют друг другу? Вес это признаки высокого индекса дистанции власти. Он означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, приказы в такой организации не обсуждаются, сила преобладает над правом.
На мой взгляд, если мы хотим быть лидерами рынка благодаря качеству сервиса - каждый наш сотрудник должен знать, что самое ценное для него -ориентация на клиента, открытость клиенту, удовлетворение ожиданий клиента и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания. Если наша стратегия - стратегия лидерства благодаря инновациям, опережающим конкурентов, сотрудники должны ценить креативность, считать норму инициативность, генерирование свежих идей, верить в допустимость проб и ошибок, ценить оригинальность и считать нормой непринятие на веру догм, правил и законов. На мой взгляд, корпоративная культура в России на данный момент нельзя назвать сформировавшейся, она только начинает развиваться и чтобы по возможности ускорить этот процесс необходимо учитывать её особенности. Для успешного ее формирования в современной России лучше использовать опыт восточных стран, например, Японии, где она высоко развита, а не западных, как принято у руководителей российских компаний.
