CC BY
55
Подводя итоги исследованию, при анализе политических текстов СМИ методом дискурс-анализа удается выделить некоторые частотные риторические техники таких выступлений, например:
• использование клише, штампов, стереотипов;
• оценочная лексика;
• лексика с эмоциональными и экспрессивными коннотациями ;
• многократные повторы и перепевание на разные лады одного и того же;
• использование эвфемизмов и перифраз;
• сложность дефинитивности терминов;
• демонизация оппонента;
• утверждение собственного благородства;
• ссылки на авторитеты;
• манипулирование фактической информацией;
• риторические уловки;
• использование импликативности;
• использование жанровой палитры и экспекта-ций риторики жанра.
Существуют и другие риторико-
герменевтические техники. Политическая корректность в гендерном, расовом, возрастном, личностном, имущественном, профессиональном аспектах. Лакировка действительности, смягчение или отвлечение внимания от истины вызывают выработку оптики по прочтению, столь нужную науке и социальной действительности.
Литература
1. Арнольд И. В. Стилистика английского языка. М., 2003.
2. Вершинин М.С. Политическая коммуникация в информационном обществе: перспективные направления исследований-www.ruscom библиотека Сайт РКА - российской коммуникативной ассоциации (2004).
3. Волков А. А. Основы русской риторики. М., 1996.
4. Делягин М.Г. Мировой кризис: общая теория глобализации. М., 2003.
5. Лебедева М.М. Мировая политика. М., 2003.
6. Ольшанский Д.В. Политический PR. СПб., 2003.
7. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии XX века. М.,
2000.
8. Почепцов Г.Г. Информационно-политические технологии. М., 2003.
9. Почепцов Г.Г. Пропаганда и контрпропаганда. М., 2004.
10. Рождественский Ю.В. Теория риторики. М., 1996.
Literature
1. Arnold V. Stylistics of the English Language. M., 2003.
2. Vershinin M. Political Communication in Information Soci-ety.Web-source: Electronic Library of the site www.ruscom.
3. Volkov A.The Fundamentals of Russian Rhetoric. M., 1996.
4. Delyagin .. World Crisis: the General Theory of Globalization. M., 2003.
5. Lebedeva A. World Politics. M., 2003.
6. Olshansky B. Political PR. SPb., 2003.
7. Pocheptsov G. Communicative Technologies of the 20th Cen-tury.M., 2000.
8. Pocheptsov G. Infocommunicative Technologies. M., 2003.
9. Pocheptsov G. Publicity and Counter-Publicity., 2004.
10. Rozhdestvensky Yu. The Theory of Rhetoric. M, 1996.
Сведения об авторах
Бушев Александр Борисович - кандидат филологических наук, доцент кафедры гуманитарных дисциплин Филиала Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета в г. Твери, e- mail: [email protected] Data on authors
Bushev Aleksandr Borisovich - сапё. of phylological science, associate professor of Humanities disciplines departament of Tver branch Sinkt-Peterburg State Engenir-ecnomical University, e- mail: [email protected]
УДК 316.354. +008 ББК 71
М.В. Иванцова
ЭКСПЛИЦИТНЫЙ УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
В статье был проведен анализ элементов эксплицитного уровня организационной культуры, на основе деятельностного и интегративного подходов. Выявлено, что применение элементов данного уровня в современных организациях приводит к улучшению организационного климата и повышению эффективности работы компании.
Ключевые слова: эксплицитный уровень, организационная культура, интегративный, обычаи, традиции, миф, легенда.
M.V. Ivantsova
EXPLICIT LEVEL OF ORGANIZATIONAL CULTURE
In the article, the analysis had been led the elements of an explicit level of organizational culture, approaches is carried out on a basis active and integrative. It was revealed that application elements had given level in the modern organizations leads to improvement of an organizational climate and increase of an overall performance of the company.
Key words: explicit level, organizational culture, integrative, custom, tradition, fable, legend.
В настоящее время в условиях развития экономических отношений и ужесточения конкурентной борьбы изучение организационной культуры является одним из наиболее приоритетных направлений экономики, социологии, теории менеджмента, индустриальной психологии и ряда других научных дисциплин. Концепция организационной культуры по-
зволяет систематизировать, объяснять и использовать в целях повышения эффективности управления предприятием те иррациональные, не сводимые ни к формальной структуре, ни к психологическим особенностям группы, элементы жизнедеятельности организации, которые обобщенно А. М. Прохоров называет "организационной моралью", "душой", "орга-
низационным духом".
Сущность понятия " организационная культура" как социального феномена заключается в двух наиболее часто встречающихся трактовках: во-первых " культура как уровень", как некий достигнутый в ходе исторического развития общества уровень культуры, который в сравнении с культурами других обществ или исторически предшествующей культурой данного социума, может быть оценен как высокий или низкий, прогрессивный или регрессивный. В первом случае в трактовку культуры вносится некий субъективный оценочный компонент, позволяющий утверждать, что одна культура лучше другой, в данном случае акцент делается на " исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и способностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также создаваемых ими материальных и духовных ценностей" [1, с. 87]. Во-вторых, "культура как специфичность" общества, которая находит выражение в присущих ему особых способах организации жизнедеятельности и ценностно-нормативной системе. Во втором случае утверждается равнозначность культур и невозможность их противопоставления друг другу как " хороших" или " плохих". Исходя из такого подхода культура трактуется как " специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе" [2, с. 240].
На основе различий в понимании содержания, регулятивных функций и способов изучения культуры выделяют еще одну классификацию подходов к исследованию организационной культуры [3, с. 123], в частности:
• аксиологический - культура интерпретируется как определенная ценностно-нормативная система; исторически сложившаяся совокупность ценностей, интересов, норм, символов, неосознаваемых представлений и знаний, особенностей менталитета, верований и идей, разделяемых членами сообщества и выступающих регуляторами их поведения;
• деятельностный - культура определяется как способ деятельности и его реализация в материальных вещах, стандартах социальных отношений и одобряемого поведения, передаваемых из поколения в поколение; как " образ жизни", " правила игры", заведенный в обществе порядок. В частности, К. Янг полагает, что культура - это " формы привычного поведения, общие для группы, общности или общества" [4, с. 46]. Следовательно, культура сводится к наблюдаемым фактам, которые и подлежат изучению;
• интегративный - культура включает как стереотипы деятельности (то есть ее предпочитаемые объекты, цели и результаты), так и субъективное отношение к окружающему миру, выраженное в ценностно-нормативной системе общества, верованиях, символах. Источниками знаний о культуре являются в равной мере ценности, нормы, идеи, с одной стороны, и наблюдаемое поведение, его материальные условия и результаты, с другой.
Частным случаем интегративного подхода является семиотический (культурный) символизм, утверждающий, что сущность культуры составляют символы как некие знаки, способные замещать в различных ситуациях целый комплекс идей. Культура, по мнению сторонников этого подхода, " состоит из материальных объектов: а также действий, верований и установок, функционирующих в контексте символизирования" [5, с. 68].
Интегративный подход получил выражение, в частности в дефиниции В. Д. Козлова: организационная культура - это " система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников предприятия, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития" [6, с. 36].
Подобно любой культуре, организационная культура может быть структурно подразделена на два взаимосвязанных уровня: эксплицитный (или внешний, наблюдаемый) и имплицитный (или внутренний, сущностный), которые составляют сущность организационной культуры.
Имплицитный уровень включает элементы, разделяемые сотрудниками организации, среди них представления о реальности и истине, о времени и пространстве, о человеке, его деятельности, взаимоотношениях с другими людьми, группой и внешней средой, ценности (ценности-цели и ценности-средства, как декларируемые, так и истинные) и нормы поведения. Именно эти внешние проявления имплицитных компонентов служат источником информации о профиле организационной культуры компании или фирмы.
К элементам эксплицитного уровня культуры организации относятся миссия, язык и фольклор (легенды, мифы, анекдоты, герои) и организационные символы (дизайн помещений, стиль одежды персонала, эмблемы и значки, гимн и слоганы, церемонии и ритуалы). Следует иметь в виду, что организационные представления, ценности и нормы проявляются во всех аспектах жизнедеятельности предприятия, в организационных системах и процессах (таких как распределение власти, ответственности и вознаграждений, принятие решений, коммуникации и так далее).
Развитые организационные культуры вырабатывают довольно разнообразную мифологию, призванную в наглядной, живой, образной форме довести до работников ценности организации; которая существует в виде метафорических историй, анекдотов, постоянно циркулирующих в компании. Обычно они несут в себе позитивную информацию об " отцах-основателях" организации, а также менеджерах, работниках, которые добились наибольших успехов на том или ином временном отрезке. Они дают возможные образцы поведения, определяют тип, норму достижения результатов. В мифологии предприятия могут циркулировать также " герои-экспериментаторы", " герои-новаторы", " герои, все время отдающие ком-
пании" [7, с. 107].
В организации герой всегда является носителем главных норм и ценностей, поступки антигероя всегда осуждаются. По тому, как высказываются сотрудники о героях и антигероях, кого они причислят к первым, а кого ко вторым, можно судить о культуре организации.
Одни и те же факты, касающиеся работников организации, не могут трактоваться однозначно. По различным оценкам фактов сотрудниками организации можно еще глубже понять истинные ценности компании, выявить наличие субкультур и определить их (субкультур) характерные особенности.
На основании полученных данных можно понять насколько та или иная субкультура отвечает целям и задачам предприятия и какие шаги необходимо предпринять для того, чтобы произвести нужные изменения в организационной культуре. Диагностика организационной культуры самими ее сотрудниками чрезвычайно сложна. Это происходит от того, что на базовые вопросы типа " Как нужно себя вести в организации?", "Что следует считать хорошим, а что плохим?" большинство членов компании (фирмы) дают разные ответы. При этом они полагают, что их индивидуальное конкретное мнение о чем-то или о ком-то, безусловно, разделяется всеми членами коллектива. Бесспорно, чаще всего наиболее успешной бывает внешняя оценка организационной культуры, ибо посторонний новый взгляд способен уловить то, что для работников данной организации стало давно привычным.
Бросающийся в глаза " верхний" слой " луковицы" (А. А. Радугин, К. А. Радугин) организационной культуры - это символы. Они достаточно легко распознаются внешним экспертом. Наиболее наглядно " верхний" слой представлен досками объявлений, рекламой и плакатами на стендах, объявлениями, одеждой, стендами с фотографиями лучших работников, знаками и эмблемами предприятия, приказами и выговорами. Здесь важно все вплоть до выбора цвета, шрифта и дизайна. Многие руководители не осознают значимости символической системы и задаются вопросами: " Что в их организации необходимо достойно представить для всеобщего обозрения?", "В какой форме это представить?" и прочее.
Символы поддерживают существующую в организации систему, демонстрируют приоритеты, уменьшают неопределенность, что особенно важно для работников. Следует признать, что отдельные руководители находятся сегодня в состоянии растерянности из-за того, что в связи с социальными преобразованиями многие символы в обществе потеряли свою актуальность, переосмыслены, а внутриоргани-зационные до сих пор не созданы или по какой-то причине не приняты сотрудниками. Символы, как правило, используются внутри организации для уменьшения неопределенности и установления ориентиров поведения при столкновении с нестабильностью.
Одна из самых важных проблем в этом отношении - адекватность символов, их соответствие истинным ценностям, намерениям, истинному положению дел в организации, поскольку их неадекватность
резко уменьшает доверие членов организации к руководству, увеличивает нестабильность коллектива. Символы могут говорить о преданности сотрудников организации своим целям, а могут быть ориентированы на демонстрацию лояльности высшему руководству. Однако не следует забывать о том, что символы направлены не только " наружу", но и " вовнутрь" организации, отсутствие видимых символов - тоже некий символ, который демонстрирует неопределенность состояния организации, тот факт, что стратегические направления ее развития не выбраны.
Развитые организационные культуры используют довольно разнообразный фольклор, существующий в виде метафорических историй, анекдотов, которые постоянно циркулируют в организации. Эти истории рассказывают о том, как была создана компания, какими мотивами руководствовался ее создатель, что определяло историю побед или поражений, кто чаще является героем; к примеру, человек с активной или пассивной формой поведения, отдельный человек или группа, ориентированный на противостояние или партнерство и так далее. Через легенды, анекдоты, истории могут быть объяснены все важнейшие проблемы деятельности предприятия (вознаграждение, контроль, дифференциация статусов и т. д.). Передаваемые от одного сотрудника к другому, они зачастую в скрытой форме отражают напряженность, возникшую при столкновении различных ценностных ориентаций и неназванных принципиальных для деятельности установок.
Анализу в рамках эксплицитного уровня организационной культуры подлежат также образцы поведения, утвердившиеся в коллективе: обряды, ритуалы, обычаи и традиции. Обряды - это стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Обряды имеют эмоционально-психологическое воздействие на окружающих.
Обычай - это воспринятый из прошлого образ жизнедеятельности людей, форма социальной регуляции их деятельности и отношений, которая воспроизводится в обществе или социальной группе и является привычной для его членов. Обычай состоит в неуклонном следовании воспринятым из прошлого предписаниям. Обычай - это неписаное правило поведения.
Традиции - это элементы социального и культурного наследия, передающиеся из поколения в поколение и сохраняющиеся в определенном сообществе в течение длительного времени. Традиции функционируют во всех социальных системах, в том числе и в организациях, и являются необходимым условием их жизнедеятельности.
Мифы, легенды, истории о героях призваны в наглядной, образной, живой форме довести до членов организации ценности. Оказывая сильное эмоциональное влияние на работников, они дают необходимые ориентиры для поступков, этические образцы поведения, типы и нормы достижений. Овеянные легендами герои, находящие отклик в сердцах сотрудников, служат примером для подражания.
Мифы и легенды призваны продемонстрировать, что усердие, труд, инициатива, находчивость могут вывести рядового сотрудника в лидеры коллектива; что в критических, экстремальных ситуациях " герой" не теряется, проявляет смелость, решительность, целеустремленность, а главное - сохраняет лояльность организации и ее ценностям; что руководитель - это тоже человек и " ничто человеческое ему не чуждо". Легенды об истории предприятия и ее героях позволяют сохранять и укреплять культурные ценности, делать их частью личной мотивации сотрудников, превращая их в заинтересованных союзников, преданных общему делу [8].
Приведем несколько имен людей, ставших ге-роями-легендами не только своих фирм, но и вошедших в историю международного бизнеса и менеджмента: Томас Уотсон (1ВМ), Альфред Слоун (Дженерал Моторс), Ли Якокка (Форд), Эндрю Гроув (Интел), Билл Гейтс (Майкрософт).
В частности, когда в 1997 г. журнал "Таймс" назвал Энди Гроува "человеком года", в компании распространилась легенда о том, что он полушутя-полусерьезно потребовал увеличить размеры " выгородки", заменяющей ему рабочий кабинет. Выгородки - это первооснова организационных ценностей " Интел", она выражает политику " открытых дверей": нельзя ведь закрыть дверь, которой просто не существует. Требование Гроува было отклонено, так как все без исключения сотрудники работают в отгороженных уголках общих помещений, что отражает философию равных возможностей "Интел" [9].
Основные легенды в организации связаны со следующей схемой: "Что когда-то раньше было плохо, теперь стало хорошо". Или наоборот: " При Иване Степановиче было хорошо, а когда он ушел, стало плохо". Принцип один: сопоставляются то, что было в прошлом, и сегодняшнее положение дел.
Мифы, как правило, представляют собой обобщения, которые перешли в убеждения по поводу того, как устроена компания или что происходит во внешнем мире. Примеры мифов могут быть разными, приведем некоторые, с которыми сталкиваются в работе менеджеры: " Генеральный директор стремится завязать все на себя, делегировать полномочия не хочет, а если бы делегировал, то работники с радостью взяли на себя дополнительную ответственность и повысили эффективность работы".
В свою очередь, Генеральный директор (он же собственник) в беседе с членами организации говорит о том, что менеджеры брать на себя ответственность не хотят, а он желает отдать им большую часть своих полномочий. И с этими мифами коллектив порой работает много лет.
Другой пример: в торговой компании все считают, что у производителей либо нет заказов, либо их очень мало, и торговая компания пытается подстраивать производителей под свои требования по ценам и срокам работы, оттягивая заказ как можно дольше и грозя тем, что произведут закупки в другом месте. А реальность такова, что производители уже давно не справляются с объемами своих заказов, и все попытки подстраивать их под себя заканчиваются тихим саботажем, при котором и цены не падают? и сроки
не выдерживаются. В итоге торговая компания постоянно опаздывает с поставками своим клиентам.
Многие организации живут с мифом о том, что они и только они знают, что нужно клиенту. Вариаций много: клиенту нужно самое дешевое, клиенту нужно самое лучшее, клиент подождет и так далее. В результате компании теряют и клиентов, и доверие к себе как к профессионалам.
Анализ организационных мифов и легенд позволяет выявить глубинные убеждения организации как системы, увидеть долгосрочные тенденции в развитии компании (движутся от хорошего к плохому, или наоборот), понять, как сотрудники воспринимают свою организацию и как к ней относятся, и самое главное, обнаружить механизмы формирования этого отношения. При работе с организационными изменениями менеджерам необходимо очень часто бороться с мифами, которые не способствуют или явно мешают развитию компании, а иногда вместе с владельцами формировать новые легенды и мифы, которые будут способствовать движению организации вперед.
Еще один пример. Джек Уэлч, один из управляющих компании "Дженерал Электрик", установил в своем кабинете специальный телефон, номер которого знали все рядовые торговые агенты компании. Если кому-то из них удавалось заключить очень выгодную сделку, он мог связаться в любое время с управляющим и сообщить ему об этом. На время этого разговора Уэлч прерывал свои дела и радовался вместе с агентом его успеху. После этого он лично составлял поздравительное письмо на имя агента и обнародовал его. Тем самым он не только делал героем себя, но и создавал популярность удачливому агенту и стимулировал к успешной деятельности других сотрудников фирмы [10].
Мифы, легенды, герои - это не единственные элементы фольклора организации, существуют также песни, стихи, эпиграммы, афоризмы, анекдоты, слухи, тосты, " фирменные" шутки, которые не менее значимы в контексте организационной культуры.
Видимыми проявлениями организационной культуры являются ритуалы. Ритуал - это повторяющаяся последовательность деятельности, которая выражает основные ценности любой организации, отвечая на следующие вопросы: " Какие поставленные цели наиболее существенны?", " Какие люди наиболее ценуы для организации, а какие только начинают приобретать вес?" [11, с. 200].
Ритуалы служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентаций предприятия, они призваны напоминать сотрудникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе, которые от них ожидаются.
Ритуалы представляют собой систему обрядов. В повседневной жизни организации ритуалы выполняют двойную функцию: с одной стороны, они могут укреплять структуру предприятия, а с другой, за счет изменения истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В последнем случае взаимосвязь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. В этом случае ритуалы превращаются в излишнюю формальность, при помощи которой руководи-
тели уклоняются от принятия решений, стремятся избежать конфликтов и конфронтации.
В ряду материалов, посвященных этой тематике, интерес вызывают публикации, в которых выделены следующие группы ритуалов [12].
" Ритуалы поощрения" призваны показать одобрение компанией чьего-то достижения или определенного стиля поведения, вписывающегося в рамки ценностей организации. " Одобряя что-либо в человеке или просто обращая на это внимание, руководство компании эту черту умножает и развивает". Это могут быть вечеринки по поводу успешной реализации проекта, традиционные обеды в честь того, кто отличился или долго и продуктивно работает для компании. Например, в одной фирме по сложившейся традиции каждый сотрудник в день своего рождения может получить получасовую аудиенцию у президента компании и задать ему любые вопросы. Такой ритуал поощряет интерес сотрудника к своей фирме, подчеркивает доступность высшего руководства, обеспечивает обратную связь, позволяющую руководству получить информацию о своих подопечных [13].
" Ритуалы порицания" сигнализируют о неодобрении поведения человека, ведущего себя не в соответствии с нормами данной организационной культуры. Официальными ритуалами порицания являются увольнение, понижение в должности, снижение заработка. Менее формальным ритуалом такого плана может быть неприглашение на регулярное мероприятие, где собирается весь коллектив. Ритуалы порицания помогают сохранять целостность организации. Когда люди осознают, что последствия определенного нежелательного поведения одинаковы для любого члена команды и наказания применяются справедливо, они начинают испытывать уважение к организации как к единому целому.
" Ритуалы интеграции" - это действия руководства, которые собирают служащих компании вместе и помогают им осознавать, что между ними есть общее. В контексте работы это конференции, семинары, деловые игры и так далее. Это различные светские мероприятия, вечеринки, совместные поездки, занятия спортом.
В повседневной жизни предприятия ритуалы могут играть двоякую роль: с одной стороны, укреплять структуру предприятия, а с другой, в случае затушевывания истинного смысла совершаемых действий - ослаблять. В позитивных случаях ритуалы являются сценическими постановками произведений, имеющих решающее значение; они символизируют убеждения, играющие существенную роль в жизни организации. Ритуалы позволяют увидеть общий образ коллектива сотрудников и его ценностную ориентацию.
Ритуалы, совершаемые при вступлении в коллектив, называются " инициирующими". Они должны четко продемонстрировать новому работнику, что в действительности ценится в организации. Если дипломированному специалисту, окончившему элитарный университет, в первый день работы вручается веник и предлагается подмести помещение, то ему дают понять, что в организации, прежде всего, це-
нится не формальное образование, а личное участие в делах. На многих предприятиях в сфере обслуживания каждый новичок, независимо от образования, начинает в отделе обслуживания клиентов. Это подчеркивает необходимость ориентироваться на нужды потребителя.
В негативных случаях связь между ритуалами и ценностными ориентациями утрачивается. Тогда ритуалы превращаются в излишнюю и чопорную формальность, при помощи которой стараются " убить" время, уклониться от принятия решений, избежать конфликтов и конфронтации [14, с. 201].
Типичным примером такого ритуала являются переговоры о заключении тарифных соглашений, особенно если им предшествовали выступления рабочих. Прийти к соглашению за несколько часов -значит уронить свой авторитет. Новое тарифное соглашение обычно подписывается глубокой ночью, так, чтобы представители профсоюза и работодателей появились перед телекамерами полностью измученными. Также и на предприятиях ритуалы зачастую превращаются в самоцель, никак не связанную с философией предприятия, становятся ненужным балластом в процессе реализации главных установок в деятельности организации.
Регулярное злоупотребление ритуалами начинается тогда, когда их используют для сокрытия реального положения дел (например, совещания с широким кругом приглашенных, изначально необходимые для совместного поиска решений). Дискуссия оказывается выражением одобрения, в возражениях никто не заинтересован, так как решение давно принято. Предпринимается попытка внушить присутствующим, что они принимали участие в принятии решения.
В рамках культуры организации ритуалы, символы, мифы занимают важное место. Ни один из этих компонентов поодиночке не может определять организационную культуру, лишь их сочетание может дать представление о культуре организации.
Становится понятной большая значимость лозунгов и символов для большинства компаний, для их руководства и рядовых сотрудников. Для российской практики бизнеса характерны случаи неточно выбранных, " пустых" лозунгов, ничего не выражающих фирменных знаков. Складывается впечатление, что роль этих элементов организационной культуры сильно недооценивается в нашей стране. Концептуальный знак и лозунг, ясно и просто выражающй философию предприятия, являются сильнейшими элементами, вокруг которых строится культура фирмы. Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов одежды для сотрудников и так далее. Однако необходимо постоянно проверять, действительно ли при их помощи передаются ценностные ориентации, актуальные для повседневной деятельности компании.
В настоящее время в условиях развития экономических, юридических, торговых отношений и
ужесточения конкурентной борьбы между странами во всем мире вопросы оценки и повышения эффективности культуры организаций стоит наиболее остро. Не для кого не секрет, что эксплицитный и имплицитный уровни организационной культуры составляют сущность каждой компании за рубежом, но в нашей стране разработка данных уровней в организациях пока недостаточна для повышения прибыльности и эффективности работы фирмы.
Литература
1. Советский энциклопедический словарь./Научн. Совет: А. М. Прохоров (пред.). М, 2001. - С. 87.
2. Российская социологическая энциклопедия. Под общей ред-ей академика РАН Г. В. Осипова. М., 1999. - С. 240.
3. Гаськов В. Н. Социальные аспекты международного обмена производственным опытом. М., 1988. - С. 123.
4. Ионин Л. Г. Социология культуры. М., 1996. - С. 46.
5. Томилов В. В. Организационная культура и предпринимательство/Учебное пособие. - СПб.: СПбУЭФ, 1994. - С. 68.
6. Козлов В. Д. Управление организационной культурой. М., 2006. - С. 36.
7. Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. - С. 107.
8.Культура организации. http://panorama.irk.ru/~chuck/_tmp /ге^ех.оШ/ develop/Konspekt/num10/pp2.htm; Культура организации. http://src.nsu.ru/ psych/konspekt/k20/k20-6.htm; Кучерова О. Nissan запретил сотрудникам быть вежливыми. У компании не хватает на это средств. // Русский телеграф, № 074, 25.04.1998.
9. Корпоративная культура Intel.
http: // www. mte 1. т/mte 1/3 МЬ/^71898^ htm
10. Лапицкий М. Предпринимательская культура.
http://www.transport.ru/ 2_period/min_ekon/№296/pred.htm
11. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломонидина Т. О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000. - С. 200.
12. http://www.nadja.ru
13. Крылов Н. Поощрение и порицание - это вам ни хухры-мухры, это ритуалы. //Капитал (Москва), №°6, 1997, 5 апреля.
14. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломонидина Т. О. Организационное поведение. - М.:Инфра-М, 2000. - с. 201.
Literature
1. Soviet encyclopaedic ./ Scientific Advice: And. M. Prokhorov . M, 2001. p. 87.
2. The Russian sociological encyclopedia. Under the general by edition academicians of the Russian Academy of Science of Century of Osipov. M., 1999. - P. 240.
3. Gasckov V. N. Sotsialnye aspects of the international exchange of a know-how. M., 1988. - P. 123.
4. Ionen L. G. Sociology of culture. M, 1996. - P. 46.
5. Tomelov V. V. Century of Century Organizational culture and business./ The manual. SPb.: SPbUEF, 1994. - P. 68.
6. Kozlov V. D. Management organizational culture. M., 2006. -
P. 36.
7. Radugin A.A., Radugin K.A. Introduction in management: sociology of the organizations and managements. - Voronezh, 1995. - P. 107.
8. Culture of the organization. http://panorama.irk.ru / ~ chuck /
_ tmp/rentex.old/develop/Konspekt/num10/pp2.htm; Culture of the organization. http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm; Ku-
cherova O. Nissan has forbidden to employees to be polite. The company does not have not enough on it means. // Russian telegraph, № 074, 25.04.1998.
9. Corporate culture Intel. http://www.mtel.ru/mtel/30th
/cn71898c.htm
10. Lapitscki M. Enterprise culture. http://www.transport.ru /2_period/min_ekon/? 296/pred.htm
11. Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomonidina T. O. Organizational behavior. - M. Infra-M, 2000. - P. 200.
12. http://www.nadja.ru
13. Krylov N. Encouragement and censure is to you simply so, these are rituals. // the Capital (Moscow), № 6, 1997, on April, 5th.
14. Kartashova L. V., Nikonova T. V., Solomonidina T. O. Organizational behavior. - M. Infra-M, 2000. - P. 201.
Сведения об авторах
Иванцова Марина Владимировна - Орловский Государственный технический университет, Орел, e-mail: mvivantsova@mail. ru Data on authors
Ivantsova Marina Vladimirovna - the Oryol State technical university, Orel, e-mail: [email protected]
УДК: 008.001 ББК 87.812.28
Е.Б. Витель
К ПРОБЛЕМЕ ПОИСКА СМЫСЛООБРАЗУЮЩЕЙ ИДЕИ ХУДОЖЕСТВЕННОЙ КУЛЬТУРЫ
Художественная культура от античности до эпохи модернизма осмысливается автором как целостная и законченная художественная метасистема, обнимающая ансамбль эпох. В качестве ее устойчивых качеств выделяются подражательность и реалистичность, определяемые антропоцентрическим типом мировидения как генеральной идеей ее развертывания.
Ключевые слова: : художественная культура, антропоцентризм.
E.B. Vitel
TO A PROBLEM OF SEARCH MAIN OF IDEA OF ART CULTURE
Artistic culture from the Antiquity till Modernism is understood by the author as an integral and self-contained artistic metasystem, embracing the ensemble of epochs. Its steady qualities, such as imitativeness and reality, are determined by anthropocentric kind of outlook, being a general idea of its development.
Key words: artistic culture, anthropocentrism
О взрывном характере художественной культуры ХХ в. сказано достаточно много, за этой эпохой закрепились эпитеты «крутая ломка», «большой перелом», «великий кризис», «тип исторического стыка времен» (О. Шпенглер) и т.д. Известно, что каждый
переходный момент в истории развития художественной культуры сопровождался отказом от закрепленных в художественной практике традиций и включал свои «авангарды» и «модерны». Ученых ХШ-Х1У веков называли «новыми», начало XIV века
