CC BY
16Вестник института мировых цивилизаций №8
Кошкина В. К.
Методы диагностики уровня корпоративной культуры компании, как фактора влияющею на эффективность управленческой деятельности
Эффективность управленческой деятельности зависит от множества факторов. Все эти факторы можно условно разделить на две категории:
1. факторы внешней среды
2. лицо, принимающее решение (ЛПР) как фактор эффективности управленческой деятельности.
Таким образом, с одной стороны сам ЛПР влияет на эффективность управленческой деятельности, а с другой стороны внешняя среда оказывает влияние на эффективность управленческой деятельности.
От уровня корпоративной культуры, существующего в компании, зависит эффективность управленческой деятельности, и поэтому он может рассматриваться, как влияющий фактор.
Характер корпоративной культуры определяет характер взаимодействия в структуре: «подчиненный-подчиненный», «подчиненный-руководитель», «руководитель - руководитель», «руководитель высшего уровня руководитель среднего звена». Кроме этого корпоративная культура, какой бы уровень развития она не имела, отражает наличие или отсутствие общих целей и их понимание среди сотрудников компании, характер управления, стиль управления и многое другое. Чем выше уровень корпоративной культуры компании, тем плотнее взаимосвязь сотрудников на всех уровнях подчинений, тем эффективнее сам процесс управления.
На сегодняшний день условно можно выделить следующие этапы развития концепции корпоративной культуры [3].
1. До 1970 г. Представители: М. Шериф, К. Левин, К. Арджирис, Д. Мак-Грегор. Особенность: понятие культуры организации введено не было, но упоминалось косвенно.
вестник института мировых цивилизации №8
2. 1970 1980 гг. Представители: II. Тернер, Л. Петтигру, К. Гертц. Особенность: понятие «культура» использовалось применительно к организации, было показано, как могут применяться термины антропологии в организационном анализе.
3. Начиная с 80-х гг. Представители: Э. Шейн, Т. Дил и Д. Кеннеди, Л. Смирчич, Дж. Мартин и др. Особенность: концепция корпоративной культуры прочно завоевала одно из ведущих мест в литературе по теории организации.
В России концепция корпоративной культуры начала развиваться примерно с 1992 г., когда появились диссертационные работы, монографии (В.А. Спивак), статьи и т.д [2].
Существуют несколько моделей описания и изучения корпоративной культуры компании. Рассмотрим некоторые из них. Модель Э. Шейна (1986 г.) [4] состоит из трех основных уровней:
1. Культурные индикаторы: например, язык, одежда, ритуалы, история, архитектура
2. Принятые ценности и нормы (официальные и неофициальные)
3. Базовые представления о людях и мире (мировоззрение)
1 -й уровень формируют базовые представления о людях и мире:
- об окружающей среде организации;
- об истине внутри организации;
- о природе людей: внутреннее представление об общих человеческих
характеристиках;
- о природе человеческих поступков, в частности представления об
активности и о работе;
- о природе межличностных отношений.
Эти в своем большинстве неосознаваемые и непланируемые базовые предпосылки не являются изолированными друг от друга, а составляют вместе образ. И если пытаться понять культуру организации, нужно сначала понять ее мировоззрение.
Вестник института мировых цивилизаций №8
А мировоззрение организации находит свое отражение в конкретных ценностях и стандартах поведения (2-й уровень). Это ненрсдписанные направления поведения, запреты и т. д., которые члены организации разделяют в большей или меньшей степени. Некоторые организации пытаются зафиксировать эти образцы и формируют так называемую философию менеджмента /организации.
Вместе базовые предпосылки и вытекающие стандарты поведения дают толчок к развитию приоритетов организации (что является своим/чужим и т.д.).
')ти более или менее неосознанные и невидимые предпосылки и стандарты проявляются на 3-м уровне - уровне символов и знаков. Па этом уровне невидимые ценности становятся вполне видимыми, ощущаемыми, интерпретируются с помощью символов, обрядов и т. д. Посредством элементов 3-го уровня организационная культура передается новым работникам. Символы и знаки составляют видимую часть организационной культуры, но рассматриваются не сами по себе, а вместе с 1-м и 2-м уровнями.
Модель Ф. Харриса и Р. Морана [1], предполагает десять основных уровней.
1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микро-культур).
Вестник института мировых цивилизаций Х«8
4. Что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени).
6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и иолу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу' и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
7. Ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).
9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников: признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в
133
Вестник института мировых цивилизации N98 работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение но службе).
В качестве примера далее предлагается модель оценки корпоративной культуры торговой компании с численностью персонала более 500 человек.
Оценка корпоративной культуры компании проводится в несколько этапов:
1 этап - разработка критериев оценки.
Основываясь на представленных выше подходах и модернизируя модели под особенности диагностируемой компании, необходимо разработать критерии оценки корпоративной культуры. В каждом критерии, необходимо выделить несколько показателей для оценки. В диагностической линейке в рамках одного критерия могут быть диаметрально противоположные показатели (см. таблицу ниже). Таким образом, псказатели с одним вектором направленности могут быть оценены, например по 5-бальной шкале (0-совсем не выражен, 5 весьма характерен или выражен в максимальной степени). Показатели с диаметрально - противоположными векторами могут быть оценены по 5-бальной шкале в направлении обоих векторов (5 - весьма выражен один из векторов, 0 - невозможно оценить направление).
Таблица 1 - Пример критериев оценки корпоративной культуры
Сделайте оценку в рамках своего подразделения / Сделайте оценку в рамках всей Компании
Критерий 1. Внешняя среда и клиенты
Важность клиента 54321012345 Важность внутренних процедур
Создаем свое 54321012345 Следуем за конкурентами
Критерий 2. Управление
Характер управления
Централизованное 54321012345 Децентрализованное
Делегирование полномочий 54321012345 Удержание полномочий
Ориентация на прибыль 5432 1012345 Ориентация на экономию
Цели и задачи
Общие цели 54321012345 Цели разобщены
В рамках общей стратегии 5432 10 12345 Ситуативные
Отношение к сотрудникам
Вестник института мировых цивилизаций Х°8
Продолжение таблицы 1
Удерживать сотрудников 54321012345 Менять сотрудников
Адаптация 543210123 4 5 Отсутствие адаптации
Наличие обратной связи от сотрудников от руководства 54321012345 54321012345 Отсутствие обратной связи от сотрудников от руководства
Принятие решений и ответственность
Командное 54321012345 Персональное
Доступность информации для сотрудников
Открытость всей информации, которая определена как значимая для успешной деятельности данного сотрудника 54321012345 Закрытость информации
Своевременность получения информации 543 2 1 0 1 23 4 5 Несвоевременность получения информации
Ценности
11ризнание заслуг тех, кто формирует доход Компании 1 234 5
Направленность работы всей Компании на продажи 1 2 34 5
Критерии 3. В нут риорганизационнос сотрудничество
Взаимодействие 1
Между сотрудниками одного подразделения 1 2 34 5
Между начальником и подчиненным 1 2 3 4 5
Между сотрудниками разных подразделений 1 23 45
Между подразделениями 12345 ^
Лояльность
Решения администрации принимаются безоговорочно 54321012 3 45 Большинство решений поддаются критике
Степень доверия руководителю структурного подразделения 12345
Социально - психологический климат
Благоприятный 54321012 3 45 Неблагоприятный
Добродушие 54321012345 Агрессия
Конструктивные действия 54321012345 Конфликты
Вестник института мировых цивилизаций N98
11родолжснис таблицы
Критерии 4.' грудовая этика и мотивирование
Направленность мотивации
Поощрение по факту 5432 10 12345 За будущие достижения
Ориентация на наказание 54321012345 Ориентация на достижение
Поиск достоинств при оценке деятельности 54321012345 Поиск недостатков при оценке деятельности
Соблюдение технологий 54321012345 Творческий подход к деятельности и организации рабочего процесса
Система заработной платы
Система заработной платы не вызывает нареканий сотрудников 54321012345 Не принята большинством сотрудников
Критерий 5. Комм уникационная система и язык общения
Выработанные нормы представления себя и Компании 54321012345 Отсугствие модели
Этика делового письма 5432 10 12345 Отсутствие этики делового письма
Деловой язык 5 4 3 2 10 12 3 4 5 Жаргон
Критерий 6. Внешний вид, одежда и представление себя на работе
Дрескод, спецодежда, понимание делового стиля 54 3 2 1 0 1234 5 Отсутствие выдержанного стиля
Опрятность 54321012345 Неопрятность
Уместность 543210 12345 Неуместность
Критерий 7. Осознание времени, отношение к нему и его использование
Степень точности и относительности времени у работников 1 2 3 4 5
Соблюдение трудового распорядка и временных регламентов 1 23 4 5
Критерий 8. Процесс развития работника и научение
Много времени уделяется развитию персонала 54321012345 Не уделяется время развитию персонала
Инновационность Здравый баланс Традиции (приверженность старым методам)
Выраженная мотивация к обучению 54321012345 Отсутствие мотивации к обучению
Вестник института мировых цивилизаций №8
Продолжение таблицы 1
Критерий 9. Общекультурные нормы
Субординация 12 3 4 5
Общая культура поведения в обществе 1 2 3 45
Отношение к собственности компании 12345
2 этап разработка идеального профиля корпоративной культуры для дайной компании.
При формировании идеального профиля, как правило, задсйствуется группа экспертов. В нее включены: владельцы компании, генеральный директор, директорат, топ-менеджеры компании. Они принимают решение о правильности выбранных критериев оценки корпоративной культуры, принимают их полностью, либо вносят необходимые коррективы. Также ¡руиной экспертов все показатели могут быть дополнительно ранжированы по степени значимости. При формировании идеального профиля необходимо обратить внимание на тс показатели, по которым будут выставлены не высшие баллы. Любой балл в идеальном профиле отличный от высшего (т.е. в нашем случае от 5) не говорит о «нсидеальности» идеального профиля, а лишь о том, что из всей выборки возможных ситуаций в нескольких может быть диагностировано отклонение от общего вектора и это считается нормой. Например, в показателе «делегирование полномочий» может стоять оценка 4, что свидетельствует об общей тенденции к делегированию полномочий, но из 100% ситуаций, в 20 % ситуаций - полномочия не делегируются по ряду причин, и это считается для данной компании нормой. В результате работы группы экспертов формируется идеальный профиль.
3 этап - проведение диагностических процедур.
При проведении процедуры оценки используются следующие методы диагностики:
- Прямое наблюдение;
- Опрос в форме неформальной беседы;
Вестник института мировых цивилизации JV?8
- Анкетирование;
- Тестирование пилотной группы;
- Опрос группы экспертов.
Предлагается сделать первую оценку корпоративной культуры в рамках того подразделение, где работает данный сотрудник и вторую в рамках всей компании. Помимо разработанной диагностической анкеты по ряду показателей возможно применение дополнительно тестовых методик, что даст более точную диагностическую картину и богатый аналитический материал. В нашем случае к разработанной анкете предлагается тестовый материал - (тест №1 Определение психологического климата группы, тест №2 Исследование корпоративной культуры, гест №3 Опросник изучения уровня корпоративной культуры)
4 этап - анализ полученных данных.
После проведения диагностики и получения аналитических данных опрос и анкетирования, проводятся необходимые подсчеты, и формируется профиль существующей на данный момент времени корпоративной культуры компании.
5 этап - сравнение и формирование выводов.
На этом этапе производится равнение идеального профиля корпоративной культуры компании с профилем ныне существующей. По тем показателям, где получены диаметрально - противоположные значения фиксируются зоны коррекции. Далее в рамках выявленных зон проводятся коррекционные мероприятия, направленные на формирование необходимого уровня корпоративной культуры компании, выработки новых векторов ее развития.
Литература:
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация,
процесс: Учебник. - 2-е изд. - М.: Фирма «Гардарнка», 1996. - 416 с.
2. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие / Авт.- сост. Т.А.
Лапина. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2005. - 96 с.
138
Вестник института мировых цивилизаций Л°8
3. Псрсикова Т.Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: Учеб. пособие. - М.: Логос, 2002. - 224 с.
4. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Спивака. - СПб.: Питер, 2002. - 336 е.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).
Агапов B.C., Купешова Л.Н., Саванович В.В. Интегративный подход к исследованию рефлексивного Я современного менеджера
Современное состояние сферы управления определяет необходимость обращения к психологическим источникам повышения производительности труда менеджеров. К таковым можно отнести феномен самосознания — рефлексивное Я как основу развития способности к саморсфлексии и самосовершенствованию. Инновационные изменения в профессиональной деятельности менеджеров актуализируют использование ресурсов самосознания. Значимость анализа психологических аспектов рефлексивного >1 обусловлена той ролью, которую играют субъекты управленческой деятельности в новых социально-экономических условиях.
Анализ психологических исследований и практики управленческой деятельности менеджеров позволил выявить ряд противоречий между:
- потребностями общества в менеджерах, обладающих высоким уровнем развития рефлексивного Я, и отсутствием научных разработок, обеспечивающих целостное представление о структуре изучаемого феномена;
- необходимостью концептуального знания о рефлексивном Я современных менеджеров и несовершенством понятийного аппарата, представленного в разноплановых подходах исследователей;
- важностью развития рефлексивного Я менеджеров и недостаточностью
139
