CC BY
23
ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИ ОРИЕНТИРОВАННОГО БЮДЖЕТА КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ КОМПАНИИ
УДК 658.14/.17
Алексей Игоревич Махов,
Аспирант кафедры Финансов, Кредита и Банковского Дела ГОУ ВПО Московского Государственного Университета Экономики, Статистики и Информатики; Тел.: (495) 442-24-93, (926) 482-82-12; Эл. почта: [email protected]
В данной статье рассматривается система стратегически ориентированного бюджетного управления как инструмента достижения стратегии компании посредством внедрения единой управленческой технологии, основанной на корреляции текущих достижений, показателей развития и схем мотивации менеджмента и персонала компании.
Кпючевые слова: стратегическое управление, управление стоимостью, бюджетирование, финансовая структура компании, мотивация.
Alexey Makhov,
Post-graduate student, the Department of Finance, Credit and Banking Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics, SEI HPE Tel.: (495) 442-24-93, (926) 482-82-12; E-mail: [email protected]
WORKING OUT OF A STRATEGY ORIENTED BUDGET AS A MAJOR TOOL OF COMPANY VALUE MANAGEMENT
This article deals with the system of strategy orientated budget management as a major tool of company achievement through united management technology implementation, based on current achievements correlation, development indicators, management and personnel motivation schemes of a company.
Keywords: strategic management, value-based management, budgeting, financial structure, motivation.
1. Введение
Экономика России, находящаяся в процессе активной интеграции в мировую систему, сильно подвержена воздействию негативных факторов. В этой ситуации перед отечественными компаниями стоят требующие незамедлительного решения задачи: повысить конкурентоспособность, обеспечить рост инвестиционной привлекательности, перейти к инновационному пути развития, достичь устойчивых темпов экономического роста. Даже в условиях благоприятной внешней среды решение перечисленных задач требует перехода на качественно новый уровень менеджмента, отличающийся стратегическим характером решений, обоснованностью, последовательностью и высокой результативностью действий.
В основе данного утверждения лежит понимание того, что для владельцев компаний первостепенной задачей должно являться увеличение их финансового благосостояния не только в текущем, но и перспективном периоде в результате максимально эффективной эксплуатации объекта владения. При этом рост их благосостояния должен измеряться не объёмом приобретенных активов, количеством нанятых сотрудников или количеством оборотов компании, а стоимостью бизнеса. Таким образом, ориентированность компании на рост стоимости - актуальная стратегия поведения бизнеса, достичь которую возможно через внедрение управленческого инструмента, позволяющего коррелировать долгосрочные показатели развития компании и текущие задачи.
2. Место бюджета в системе управления стоимостью
Концепция управления, направленная на качественное улучшение управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических показателей, приводящих к росту ключевых факторов стоимости, получила название Value-Based Management (от англ. управление, нацеленное на создание стоимости). [1]
Модель максимизации рыночной стоимости предприятия в течение последних двух десятилетий получила приоритетное развитие в США, Европе и Японии, ее поддерживает значительная часть руководителей компаний в России. Такое широкое распространение данная управленческая модель получила, так как:
• определяет собственников как главных субъектов в системе экономических интересов;
• гармонизирует экономические интересы основных субъектов, связанных с деятельностью предприятия;
• интегрирует основные цели и задачи эффективного функционирования различных служб и подразделений компании.
• гармонизирует текущие и перспективные цели развития предприятия;
• охватывает все основные направления — инвестирование, финансирование, управление активами и денежными потоками, а соответственно позволяет оценить качество всего спектра принимаемых управленческих решений.
Показатель рыночной стоимости бизнеса обеспечивает возможность оценки более отдаленной перспективы функционирования предприятия в сравнении с другими целевыми ориентирами и реализует наиболее полную информацию в сравнении с другими оценочными показателями. Динамика рыночной стоимости формирует мнение инвесторов о способности его менеджеров эффективно управлять этим процессом, а соответственно определяет мотивацию их экономического поведения, а также служит одним из наиболее эффективных средств контроля собственников за действиями менеджеров для целей снижения агентских издержек.
Исходя из вышесказанного, управленческую тенденцию в современном бизнесе можно сформулировать следующим образом: меньше текущих подсчетов, больше прогнозов. Однако, несмотря на то, что компании должны уделять повышенное внимание прогнозированию, последнее базируется на анализе текущих показателей работы предприятия. Следовательно, для обоснованного прогнозирования деятельности компании должна использоваться такая управленческая модель, которая предоставит возможность единого интегрированного ведения бюджета компании, подготовки системы ключевых показателей и прогнозов, то
Экономика, Статистика и Информатика
№3, 2011
37
есть позволит сочетать всю возможную информацию для успешного управления деятельностью компании в текущем и перспективном аспекте.
Разработка бюджетов получила распространение, когда компании начали переходить на новую ступень своего развития, характеризующуюся усилением управления текущими операциями с целью снижения издержек, следствием чего стала ориентация действующих систем бюджетирования на текущее управление и слабая связь со стратегией развития компании. В современных условиях взгляд на управление с помощью бюджетов должен измениться. Именно разрыв между текущим и стратегическим управлением является главной причиной низкого уровня реализации стратегических планов, недостижения стратегических целей и фактором потенциального снижения конкурентоспособности отечественных компаний.
Бюджет - это финансовый термин, что предопределяет «классическую» технологию бюджетирования, которая в идеале предполагает следующие моменты:
• за руководителями подразделений закреплены полномочия по планированию, исполнению и контролю тех статей доходов и затрат, на величину которых они реально способны повлиять;
• статьи доходов и затрат, денежные потоки сгруппированы в функциональные бюджеты, что обеспечивает согласование использования однотипных ресурсов как подразделениями, так и их эффективное использование в масштабе компании.
• управленческая учетная политика обеспечивает однозначную экономическую интерпретацию данных и механизм лимитирования статей затрат, причем не какой-нибудь там статический по нормативам, а динамический, когда изменение одной статьи приводит к сокращению другой по заранее определенному нормативу.
• единая управленческая система позволяет оперативно проводить план-фактный анализ во всех необходимых разрезах, обеспечивает автоматический контроль лимитов, контролирует выполнение сроков процедур бюджетного планирования и управленческого учета.
• сотрудники компании, при планировании и исполнении бюджета руководствуются в первую очередь интересами компании.
Кроме методологических и организационных проблем - редкие отечественные компании могут честно сказать, что их система бюджетирования соответствует этому описанию - в «классическом» варианте системы бюджетирования нет стратегических ориентиров, которые должны приводить к максимизации стоимости бизнеса.
3. Этапы разработки бюджета компании, увязывающего ключевые показатели стоимости с текущими возможностями
Для обеспечения увязки краткосрочных задач с возможностями стратегического развития, ориентированного на рост стоимости компании, автор предлагает интегрировать систему бюджетирования в систему управления стоимостью, что даст возможность создания модели стратегически ориентированного бюджета компании.
Данный процесс представляется возможным осуществить в несколько этапов:
1 этап: Оценка текущей рыночной стоимости компании.
На данном этапе предполагается оценка имеющейся информации о деятельности компании с использованием всех возможных методов. Использование всех подходов позволит собственникам получить представление о стоимости ликвидации своего бизнеса, о его конкурентной позиции; о сумме, которую будут готовы заплатить потенциальные инвесторы при сложившихся условиях за их бизнес, а также о величине денежных средств, которую предприятие способно заработать в будущем. В свою очередь, сопоставление результатов, полученных в ходе применения методов различных групп, имеет большую информативность и для менеджмента, нежели результаты, полученные одним методом или усредненная величина результата, давая возможность оценить уязвимость компании для поглощения.
2 этап: Определение факторов стоимости компании с составлением схемы их взаимосвязи.
В 80-х - 90-х годах XX века западными специалистами был разработан целый ряд показателей, отражающих процесс создания стоимости. Наиболее известные из них:
EVA (Economic Value Added) - дает возможность определить стоимость компании, а также позволяет оценивать эффективность как предприятия в це-
лом, так и отдельных подразделении;
MVA (Market Value Added) - с точки зрения теории корпоративных финансов отражает дисконтированную стоимость всех настоящих и будущих инвестиции;
SVA (Shareholder Value Added) - в работах Альфреда Раппапорта определяется как приращение между двумя показателями - стоимостью акционерного капитала после некоторой операции и стоимостью того же капитала до этоИ операции;
CVA (Cash Flow Return on Investment) - учитывает влияние на стоимость компании денежных потоков, скорректированных на уровень инфляции;
CFROI (Cash Value Added) - учитываются не только денежные потоки компании, но и затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников.
В силу того, что каждыИ из рассмотренных показателеи имеет свои ограничения и недостатки, при разработке предлагаемои принципиально новои системы управления собственники и менеджмент каждои конкретнои компании должны выбрать соответствующии стоимостныи показатель исходя из соображениИ оперативности, выгод и затрат, связанных с получением информации, необходимой для его расчета.
3 этап: Создание стратегически ориентированной системы бюджетирования как инструмента разработки и реализации управленческих решениИ повышения стоимости.
Для достижения данноИ цели необходимо решить две задачи.
Первая задача: создать модель бюджетирования, позволяющую определять характер и степень воздеИствия того или иного решения на целевые показатели компании.
Американские ученые Р.Каплан и Д. Нортон [2] разработали инструмент, по-лучившиИ название «сбалансированная система показателей) (англ. Balanced Scorecard, BSC), которую предлагается использовать для конвертации стратегии компании в систему измеримых по-казателеИ. Основное назначение BSC заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратноИ связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделениИ. При этом и обратная связь имеет стра-
тегическии характер, то есть отслеживается выполнение планов компании в соответствии с установленной стратегией. Кроме того, в случае недостижения запланированных результатов работы в течение определенного периода (года, полугодия), пересматривается и уточняется не только оперативное управление компаниеи, но выбранная стратегия деИствия. Таким образом, система дает возможность заметить и исправить не только недочеты текущеИ деятельности, но и стратегические ошибки, которые при позднем обнаружении могут значительно снизить стоимость компании.
Обеспечение связи показателей бюджета компании и системы управления стоимостью через систему сбалансированных показателей предполагает следующие преимущества:
• увязывает стратегическое и оперативное управление компанией,
• создает условия принятия решении, основанных на фактах,
• позволяет оперативно реагировать на изменение рыночного окружения;
• реализация стратегии находится под постоянным контролем;
• само наличие показателей эффективности положительно воспринимается менеджментом и исполнителями, что снижает внутренние трансакционные издержки.
Если в компании указанная связь не будет обеспечена, то:
• составление бюджета и контроль его исполнения будут изолированы от стратегических показателеи;
• мотивация менеджеров будет основана на краткосрочных показателях;
• бюджет является только средством post factum контроля, из-за этого внимание руководства фокусируется на текущих проблемах, а не на создании до-полнительнои стоимости.
Основные задачи процесса транслирования стратегических показателеи, ориентированных на создание стоимости, в бюджет можно представить следующим образом:
• целевые значения таких показате-леи, как приросты прибыли, продаж и рентабельности прямо переносятся в проект бюджета компании;
• построение бюджетов стратегических инициатив позволяет определить стоимость этих мероприятии и распределить затраты по ним во времени;
• затраты на осуществление определенной операции будут отнесены либо в соответствующий операционный бюд-
жет, либо в бюджет развития, данные которых будут консолидированы в дальнейшем в финансовые бюджеты;
• прогнозы продаж войдут в бюджет продаж и будут консолидированы в финансовые бюджеты;
• балансировка активов и пассивов прогнозного баланса. Отметим, что при этом в величину прогнозных активов должны быть включены планируемые инвестиции в активы, а анализ структуры и стоимости источников их формирования позволят сделать заключение о стоимости финансирования стратегических инициатив.
Таким образом - конечно, через итерации - будет построен сбалансированный сценарий стратегического развития компании с учетом текущих возможностей и ограничений.
Согласно второй задаче, стратегически ориентированную модель бюджетирования необходимо рассматривать как систему контроля над стоимостью активов.
Для осуществления контроля над активами требуется владение полной информацией об имущественном комплексе компании. Причем, необходимая для управления стоимостью информация существенно отличается от данных бухгалтерского учета. Например, менеджмент должен иметь представление о нынешней и прогнозной рыночной цене актива, его рентабельности, стоимости бизнес-процессов, осуществляемых с помощью данного актива, и многое другое. Система «классического» бюджетирования позволяет вести все необходимые данные для управления компанией, но для принятия управленческих решений, ориентированных на создание и рост стоимости должен измениться подход к использованию данной информации. Необходимо, чтобы соответствующие менеджеры не только контролировали работу активов, а отслеживали их нынешнюю и прогнозировали будущую их стоимость и факторы, на нее влияющие, которые требуют постоянного контроля над рыночной конъюнктурой.
4 этап: Анализ вклада подразделений в прирост стоимости компании.
Управление стоимостью компании невозможно без эффективного контроля над стоимостью отдельных подразделений. Задача данного этапа - выявить подразделения, «создающие» и «разрушающие» стоимость. От полученных именно на данном этапе результатов будет зависеть схема мотивации менед-
жмента и персонала компании в системе стратегически ориентированного бюджетирования.
Через призму институциональной среды бюджетного управления компанией можно выделить тот факт, что внутри организации идет постоянный обмен информацией, деятельность компании состоит из сети взаимосвязанных бизнес-процессов, осуществляемых на основе регламентированной инфраструктуры, бизнес-процессы организации имеют стоимость, ограничены по времени и потребляют ресурсы; внутри каждой компании имеются некие мотивы, побуждающие сотрудников к действию. Автор считает, что проекция факторов стоимости на бюджет компании позволит эффективно решить вопрос формирования стратегически ориентированной системы бюджетирования, которая при этом будет являться также мощным инструментом мотивации сотрудников компании, что позволяет с определенной степенью уверенности предполагать способность в дальнейшем эффективно управлять факторами стоимости, а также выделять новые, возникающие по мере развития.
В рамках теории [3] [4] фирмы и теории финансов (теория интересов, агентская теория) изучаются проблемы необходимости мотивации топ-менеджмента компаний, решения которых предлагается рассматривать, в основном, через задачу выбора инвестиционного горизонта. Доходы менеджера зависят напрямую от тех результатов, которые показывает компания за время его пребывания на данном посту. Поэтому, он будет заинтересован показывать наилучшие показатели работы компании в краткосрочном периоде, когда ему приходится отчитываться перед акционерами за проделанную работу. И здесь его действия всегда будут входить в противоречие с интересами собственников, которые ждут обеспечения роста стоимости принадлежащего им бизнеса в долгосрочном периоде. Менеджер, понимая, что отдача от «длинных» проектов, направленных на рост стоимости компании, наступает не сразу, а его время на этом посту ограничено, всегда предпочтет краткосрочные проекты долгосрочным, тем самым снижая стоимость компании и сужая ее стратегические инициативы.
Основоположники теорий и их последователи рассматривают систему и способы мотивации высшего управленческого звена компаний, оставляя вне
Экономика, Статистика и Информатика
№3, 2011
89
зоны внимания среднее и нижнее звенья менеджмента и персонал. Вопросы мотивации персонала [5] решаются через финансовое структурирование компаний, то есть через присвоение структурным подразделениям и/или работникам статуса центров ответственности. Однако в области финансового структурирования мы сталкиваемся со встречной проблемой: мотивация «снизу» ориентирована на достижение текущих задач, то есть показателей годового бюджета. Таким образом, мы опять сталкиваемся с разрывом в системе управления.
Выстраивая целостную систему управления необходимо обеспечить четкую взаимосвязь показателей бюджета как со стратегией роста стоимости, так и со схемами мотивации работников, для чего предлагается реализовать следующую последовательность работ:
1. Определить факторы стоимости
компании и составить схему их
взаимосвязи ^
2. Разработать Систему сбалансированных показателей, декомпозирующую глобальные цели развития до
текущих измеримых задач
3. Разработать финансовую структуру компании, делегирующую в той же последовательности контролирующие функции ^
4. Скорректировать существующую организационную структуру компании, согласно прохождению
информационных потоков о состоянии контролируемых функций и показателей
I
5. Количественно оценить вклад каждого подразделения в достижение
стратегической цели развития ^
6. Разработать схемы материального стимулирования каждого работника компании сообразно его вкладу
Таким образом, реализуемая стратегия развития компании станет базой для формирования перечня оснований стимулирования.
Этап 5-й: подготовка отчета о создании системы управления компанией с позиции прироста ее стоимости.
Разумеется, оценить предложенную систему комплексного управления можно будет лишь по прошествии нескольких бюджетных периодов. Однако - даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке вышеописанной системы - эффективность ее функционирования на практике во многом, если не в основном, будет зависеть от собственников и высшего руководства компании, от применяемых им методов управления, от воли и умения сделать компанию конкурентоспособной. Поэтому, данная информация, может включаться отдельным разделом в отчет для владельцев компании.
4. Заключение
В заключении можно выделить основные моменты статьи:
• определены место, роль и недостатки «классического» бюджетирования в системе управления компанией;
• предложена модель построения стратегически ориентированной системы бюджетирования, базирующаяся на концепции управления стоимостью компании;
• обоснована целесообразность использования стратегически ориентированного бюджетирования в построении эффективной системы стимулирования.
Резюмируя все вышесказанное, можно сформулировать одно из основных условий эффективного управления компанией: основой системы управления должна являться четкая взаимосвязь видения и стратегических целей компании с долгосрочным и краткосрочным планированием. Система бюджетирования не должна быть оторвана от долгосрочных планов и стратегии компании - реализация краткосрочных планов должна приводить к достижению стратегических целей компании. В рамках единой
системы управления должны быть определены показатели прироста стоимости компании, достижение которых менеджментом и сотрудниками контролируется с помощью бюджета и должно быть вознаграждено сообразно вкладу каждого.
Литература
1. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 4th Edition, McKinsey & Company, Inc. 2005.
2. Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. 2-е изд., испр. и доп., - М.: Олимп-Бизнес, 2006.
3. Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. - СПб: Экономическая школа, 1997. - Т. 1 - 497 с.
4. Donaldson, T. and L. Preston. 1995. "A Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications," Academy of Management Review 20/1.
5. Карпов А. Финансовая структура компании. - 2-е изд.- М.: Результат и качество, 2007.
References
1. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, 4th Edition, McKinsey & Company, Inc. 2005.
2. Caplan R. The balanced system of indicators. From strategy to action. Transl. from English, 2-nd edition corrected and added, - М.: OlympusBusiness, 2006.
3. Brigham E., Gapenski L. Financial Management, - St.Petersburg: School of Economics, 1997, - Volume 1. -497 p.
4. Donaldson, T. and L. Preston. 1995. "A Stakeholder Theory of the Corporation: Concepts, Evidence, and Implications," Academy of Management Review 20/1.
5. Karpov A. Financial Structure of a Company. - 2 nd Edition. - M. : Result and Quality, 2007.
