CC BY
122
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ФИНАНСОВОЙ МОДЕЛИ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ, ОРИЕНТИРОВАННОЙ НА СОЗДАНИЕ СТОИМОСТИ КОМПАНИИ
УДК 658.14/.17
Махов Алексей Игоревич
Аспирант кафедры Финансов, Кредита и Банковского Дела
Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики
Тел.: (495) 442-24-93, (926) 482-82-12 Эл.почта: alexey.makhov@mail.ru
Ронова Галина Николаевна
К.э.н., профессор кафедры Финансов, Кредита и Банковского Дела Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и Информатики
Тел.: (495) 442-24-93 Эл. почта: gnronova@mesi.ru
В данной статье рассматриваются причины, по которым традиционная система управления деятельностью компании не удовлетворяет потребностям современного финансового менеджмента, и проектируются условия реализации стоимостного подхода к управлению компанией на практике.
Ключевые слова: стратегическое управление, управление стоимостью, бюджетирование, финансовая модель бюджетирования.
Alexey I. Makhov
Post-graduate student, the Department of
Finance, Credit and Banking
Moscow State University of Economics,
Statistics and Informatics
Tel.: (495) 442-24-93, (926) 482-82-12
E-mail: alexey.makhov@mail.ru
Galina N. Ronova
Doctorate in Economics, Professor, the Department of Finance, Credit and Banking Moscow State University of Economics, Statistics and Informatics Tel.: (495) 442-24-93 E-mail: gnronova@mesi.ru
DESIGNING OF FINANCIAL MODEL OF BUDGETING AIMING AT COMPANY VALUE CREATION
The reasons of why the traditional system of company management does not satisfy the demands of modern financial management are considered in the article as well as the conditions of company value implementation are designed connected with practical company management.
Keywords: strategic management, Value-Based Management, budgeting, financial model of company budgeting.
1. Введение
Одной из значимых концепций современного научного управления компани -ей является стоимостный подход. Его отличает логика, относительная простота теоретических выкладок и применимость на практике. В последнее время, все большее число работ как теоретиков, так и практиков посвящаются проблемам внедрения стоимостного управления, однако за рамками внимания по-прежнему остаются финансовый и управленческий аспекты «управления по стоимости», что затрудняет его практическую реализацию.
Основная проблема и сложность внедрения управленческого критерия «максимизация стоимости» заключается в том, что он требует перехода на принципиально новый стандарт мышления - «финансовый» - с привычного всем, но во многом изжившего себя «бухгалтерского». Различия их носят принципиальный характер, но - в то же время - правильное осмысление их единства позволит, по мнению автора статьи, выстроить универсальную информационную поддержку принятия управленческих решений при управлении современной компанией.
Таким образом, целью настоящей статьи является анализ причин, по которым традиционная - основанная на «бухгалтерском» стандарте мышления - система управления деятельностью компании не удовлетворяет потребностям современного финансового менеджмента, выработка условий, применение которых позволяет стоимостному подходу к управлению реализоваться на практике, и рекомендаций по проектированию адекватной целям стоимостного управления модели бюджетирования деятельности компании.
2. Традиционная система управления деятельностью компании
2.1. Позиционирование бюджетирования в системе управления
Решив наладить или усовершенствовать регулярный менеджмент, любая компания непременно задастся вопросом: какие из множества проблем для нее особенно актуальны. И нет сомнения, что ключевой проблемой окажется управление финансами. А начинается такое управление с бюджетирования, которое должно входить в стартовый набор инструментов управления бизнесом.
Руководители многих организаций утверждают, что используют бюджетирование в своей деятельности. Данная тема волнует многих авторов-теоретиков, рассматривающих данное направление в статьях, учебниках, монографиях, а также специалистов предприятий, поднимающих проблемы бюджетного управления на страницах журналов, семинарах, круглых столах. Такое внимание не представляется нам неординарным, так как этот инструмент управления в западном менеджменте и бизнесе развивался не один десяток лет, постепенно открывались новых грани данной технологии. В то же время российским предприятиям приходится преодолевать данный путь в жестких временных рамках. Менее чем за два десятка лет руководителям российских компаний пришлось построить и освоить многие современные технологии менеджмента. Однако, несмотря на такой интерес к данной тематике, практическую значимость и активное использование технологии бюджетного управления, нельзя говорить о ее однообразном понимании, о единой трактовке понятий, общем методическом подходе, что исключает получение преимуществ бюджетирования в процессе управления бизнесом.
Оперативное планирование работы компании, своевременное и обоснованное регулирование операций в зависимости от изменения условий хозяйствования, постоянный контроль исполнения плановых заданий невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития хозяйствующего субъекта, а менеджмент среднего и низшего звена - программой действий. Корректно составленный бюджет обеспечивает менеджмент компаний возможностью анализировать и оценивать свою деятельность и корректировать, в случае необходимости, цели компании с помощью систем мотивации, делая их интересными для воплощения с точки зрения персонала.
Однако при всем многообразии достоинств бюджету присущи и некоторые
недостатки:
- ряд авторов обвиняют бюджетирование в излишней жесткости и отсутствии гибкости, что затрудняет применение бюджетного управления в условиях постоянно меняющейся среды бизнеса;
- специалисты предприятий жалуются на сложность процесса внедрения бюджетирования и высокой сопротивляемости персонала, который не может понять смысл данного инструмента, ассоциируя его с ростом бюрократии в управлении;
- топ-менеджмент считает, что с помощью бюджетирования можно управлять только текущими показателями деятельности, и данное убеждение является причиной того, что показатели бюджета оторваны от показателей стратегических планов. Именно разрыв между текущим и стратегическим управлением является главной причиной низкого уровня реализации стратегических планов, недостижения стратегических целей и фактором потенциального снижения конкурентоспособности отечественных компаний.
Автор статьи убежден, что решение данных проблем кроется не в самой технологии бюджетирования, а в неверном подходе к процессу построения системы бюджетного управления. Специалисты предприятий стремятся форсировать его, концентрируясь на функции контроля текущих достижений. «Классическая» технология бюджетирования в идеале предполагает: закрепление за руководителями подразделений полномочия по планированию и достижению контролируемых показателей; группировку статей в функциональные бюджеты, отражающие состояние ресурсов каждого бизнес-процесса и их эффективное использование в масштабе компании; обязательное ведение обоснованной управленческой учетной политики; постоянный оперативный план-фактный анализ во всех необходимых разрезах; материальную заинтересованность сотрудников в соблюдении интересов компании.
2.2. Разработка финансовой модели «классического» бюджетирования
Финансовая модель - это своеобразный образ компании, зафиксированный во взаимосвязи между всеми показателями ее существования и развития.
Описание финансовой модели бюджетирования [1] компании должно включать в себя следующие элементы:
1. классификатор бюджетов и интегрированные схемы прохождения информации о состоянии объекта управления, иллюстрирующие, какая информация и из каких источников берется для формирования каждой статьи;
2. методики планирования бюджетных статей;
3. основные принципы признания и оценки типовых хозяйственных операций;
4. информационное поле бюджетирования.
Набор бюджетов предприятия и порядок их консолидации определяется тремя основными факторами: требованиями, предъявляемыми со стороны руководства компании, спецификой хозяйственной деятельности, сложностью архитектуры компании. В зависимости от целей бюджетирования и сложности и величины компании количество бюджетов колеблется от одного-двух до нескольких десятков. Понятно, что чем больше бюджетов, тем сложнее финансовая модель бюджетирования. Таким образом, бюджетная структура призвана отражать те области хозяйственной деятельности компании, контроль за которыми является обязательным для регулярного менеджмента, то есть быть минимально достаточной для успешного управления предприятием.
Обоснованный классификатор бюджета позволяет задавать желаемую иерархию бюджетных статей и сгруппировать в них бюджетные элементы. Классификатор бюджета используется для распределения ответственности структурных подразделений предприятия за конкретные элементы - в этих целях статьи должны быть детализированы таким образом, чтобы каждое подразделение имело четко выделенные элементы. В итоге выстраивается иерархическая интегрированная взаимосвязь в виде бюджетов, которая и будет являться финансовой моделью бюджетирования (рисунок).
Следует отметить две важнейшие характеристики, которые влияют на полноценность финансовой модели:
• целостность и полнота модели, то есть бюджеты должны содержать все финансово-экономические показатели, отражающие качество деятельности компании;
• сквозная связь финансово-экономических показателей во всех бюджетах, это означает возможность проведения сценарного анализа и обеспечивает прогностическую ценность бюдже-
тирования.
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании. Финансовая модель используется для того, чтобы составлять бюджеты и обеспечивать участников процесса бюджетирования необходимой информацией для осуществления управленческого воздействия на определенный объект.
Кроме методологических и организационных проблем - редкие отечественные компании могут честно сказать, что их система бюджетирования соответствует этому описанию - в «классическом» варианте системы бюджетирования нет стратегических ориентиров, которые должны приводить к максимизации стоимости бизнеса.
3. Условия реализации на практике стоимостного подхода управления
3.1. Требования к стоимостному подходу управления
Концепция управления, направленная на качественное улучшение управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических показателей, приводящих к росту ключевых факторов стоимости, получила название Value-Based Management (от англ. управление, нацеленное на создание стоимости).
Словосочетание Value-Based Management стало сегодня символом применения последних достижений в области самых современных инструментов финансового менеджмента, позволяющих эффективно планировать, контролировать и направлять действия компании на пути к достижению стратегических целей развития [2]. Кон -цепция приоритета экономических интересов собственников, предложенная во второй половине прошлого века нобелевским лауреатом Гербертом Саймоном, стала сегодня обязательным элементом корпоративного управления.
Все модели, отражающие процесс создания стоимости - EVA (Economic Value Added), MVA (Market Value Added), SVA (Shareholder Value Added), CVA (Cash Value Added), CFROI (Cash Flow Return on Investment) - по существу имеют одну идеологическую основу: новая стоимость создается тогда, когда отдача на предоставленный инвесторами капитал превышает ожидаемую доходность от вложений с аналогичным риском [3]. Какой бы показатель не использовался, применение для
Экономика, Статистика и Информатика
№5, 2011
67
Рис. 1. Структура финансовой модели бюджетирования
целей стоимостного управления даст один и тот же результат, если расчеты корректны и условия согласованы.
Основным требованием стоимостного подхода является осознание того, что у компании нет бесплатных источников финансирования деятельности, и, если с заемным капиталом все ясно, то стоимость собственного капитала компании зачастую воспринимается как бесплатная, так как нет законодательно закрепленной обязанности выплачивать дивиденды собственникам. Однако, для осуществления подхода управления, нацеленного на создание стоимости, необходимо помнить, что собственный капитал представляет собой платные средства, стоимость которых должна определяться запросами самих собственников бизнеса (то, что данная обязанность не реализуется на практике можно объяснить невысоким уровнем экономической подготовки многих соб-
ственников). Любая компания должна обеспечивать своим собственникам норму доходности, соответствующую как минимум доходности инвестирования в сравнимые по риску активы. В случае меньшей доходности цена упущенных возможностей становится выше фактического дохода [4].
Причины сложности ориентирования управления на создание стоимости находят:
1. В неверном функционале финансовых подразделений компании. Многие российские компании сегодня заняты вопросом как правильно оптимизировать работу финансовых подразделений.
Автору представляется, что суть проблемы находится в другом. Необходим переход к такой структуре управления финансами, которая создает предпосылки для достижения конкурентных преимуществ. Должно быть обеспече-
но цельное видение компании, как взаимосвязанной системы управленческих решений и движения финансовых ресурсов, выявление тех участков деятельности, где создается и где разрушается стоимость, определение направлений инвестиций с наибольшей отдачей, причем не только и не столько в настоящем, сколько - что более важно - в перспективе.
2. Сложность принятия инвестиционных решений с длинным горизонтом в российской среде бизнеса.
Не только инвестиционные решения на рынке капитала, но и ключевые решения в сфере текущего управления бизнесом должны опираться на принципы постоянного анализа обширной информационной базы, объединяющего комплексное понимание экономических основ существования бизнеса с долгосрочной оценкой стратегических и финансовых факторов, определяю-
щих стоимость компании. Рынки капитала, даже будучи «по определению» ориентированными в будущее, не всегда способны воспринять в полном объеме последствия предпринимаемых компанией усилий до того, как эти усилия дадут осязаемый результат в виде растущей доли рынка, расширяющейся базы потребителей и, в конце концов, растущих денежных потоков.
3. Превалирование бухгалтерского учета.
Данный факт представляется наибольшей проблемой для внедрения стоимостного подхода к управлению. Бухгалтерский учет не предназначен для целей управления. Он носит фактический характер, бухгалтерские оценки часто искажены в угоду оптимизации налогообложения, бухгалтерский стандарт мышления оставляет без внимания стоимость собственного капитала компании, тем самым, завышая ее фактическую эффективность и дезориентируя инвесторов. Таким образом, несмотря на то, что компании вычитают из доходов затраты на заемный капитал, «играя» на эффекте финансового левериджа, они абсолютно не ценят те средства, которые вкладывают в них акционеры. Как следствие, «бухгалтерский» результат многих компаний положителен, но при этом они могут разрушать акционерную стоимость.
Но следует отметить, что исходными категориями, на основе которых выстраивается аналитическая составляющая бизнеса, являются понятия бухгалтерского учета. Его язык - своеобразный «эсперанто» бизнеса. Именно учет позволяет составить представление о величинах доходов, расходов, прибылей и убытков, активов и пассивов. Несмотря на то, что экономические измерения требуют корректировок установленных на основе бухгалтерских стандартов цифр, другой альтернативы сбора и агрегирования показателей деятельности компании пока нет.
Во всем этом, на наш взгляд, и заключается основание внедрения финансовой модели бюджетирования, которая должна:
- быть продуктом «финансовом» мышлении, оперирующим понятиями стоимости ресурсов как в настоящем, так и будущих;
- фиксировать функционал финансовых подразделений как центра регулирования финансовых потоков и принятия управленческих решений;
- обеспечивать цельное видение
компании как взаимосвязанной системы управленческих решений и движения финансовых ресурсов;
- выделять показатели подразделений для выявления факта создания или разрушения стоимости;
- интегрировать показатели всех подразделений с точки зрения достижения ценности в будущем;
- обеспечивать увязку краткосрочных задач с возможностями стратегического развития, ориентированного на рост стоимости компании. Мы уже указывали ранее на обязательность наличия стратегии и интегрированность текущих показателей с показателями развития. Типичное (репродуцируемое многими работами, и поэтому устойчивое) восприятие стратегического менеджмента как абстрактной науки о достижении чего-то важного в далеком будущем оказывается абсолютно оторванным от действительности. Стратегия, по своей сути, - это движение к цели в условиях неопределенности, что как нельзя лучше соответствует стилю российского бизнеса.
3.2. Финансовая модель бюджетирования в стоимостно-ориентирован-ном менеджменте
Центральный вопрос концепции Value-Based Management - как управлять компанией, чтобы ее стоимость росла. Но необходимо помнить: управляем мы все же компанией, используя в качестве критерия качества управленческих решений только прирост ее стоимости.
Для обеспечения вышеуказанных задач и реализации на практике стоимостного подхода, автор предлагает интегрировать систему бюджетирования в систему управления стоимостью, что предполагает последовательное решение следующих задач:
- оценить текущую рыночную стоимость компании;
- определить факторы стоимости компании и их взаимосвязи;
- создать стратегически ориентированную систему бюджетирования как инструмента разработки и реализации управленческих решений повышения стоимости;
- проанализировать вклад подразделений в прирост стоимости компании;
- увязать бюджет компании и схему факторов, влияющих на ее стоимость в комплексную интегрированную финансовую модель бюджетирования.
При построении «стоимостно-ори-ентированной» финансовой модели
бюджетирования в первую очередь необходимо соблюсти следующие требования:
Финансовая модель бюджетирования должна обеспечивать учет стоимости всех источников финансирования компании, благодаря которым может быть получен доход. То есть управляющий должен иметь возможность из дохода вычесть и стоимость заемного, и стоимость собственного капитала, сумма которых на практике выражается в показателе средневзвешенной стоимости капитала. По замечанию известного бизнес-аналитика Питера Друкера, «до тех пор, пока компания не начнет зарабатывать прибыль, превосходящую стоимость капитала, она будет работать в убыток» [5]. Автор статьи предлагает не отказаться от стандартных учетных показателей, а обеспечить возможность их аналитической обработки в любом управленческом разрезе. Оценка эффективности менеджмента компании, проводимая только на основе показателей, получаемых из бухгалтерского учета, может быть искажена желанием и возможностью менеджмента «нарисовать» ту отчетность, которую хотят видеть инвесторы. На практике это проявляется в том, что даже в компаниях, в деятельность которых внедрена системы бюджетирования, не составляется бюджет по балансовому листу. Объясняют управляющие данный факт, в основном, тем, что бухгалтерский баланс более точен, в то время как управленческий оперирует примерными прогнозными данными. Но без этой плановой управленческой формы невозможно оценить ни стоимость капитала, ни эффективность его вложения. В результате усилия менеджмента направляются не на максимизацию стоимости компании, а на принятие только тех управленческих решений, которые обеспечивают высокие бухгалтерские показатели эффективности в краткосрочной перспективе, что противоречит стоимостному подходу.
Необходимо отметить еще и то, что если не внедрить стратегически-ориентированную финансовую модель бюджетирования, то управлять созданием и ростом стоимости будет невозможно, так как у собственников и менеджмента разные горизонты планирования: у менеджмента горизонт краткосрочный, в то время как у собственника — долгосрочный. Такая ситуация ведет к эскалации агентского конфликта и высоким агентским издержкам, что отри-
Экономика, Статистика и Информатика
№5, 2011
G9
цательно влияет на стоимость бизнеса для его собственников. Единственный способ решить описанную проблему заключается в выработке единой для собственников и менеджмента стратегически-ориентированной финансовой модели бюджетирования, которая бы пронизывала все уровни управления и ориентировала бы менеджмент на принятие только тех решений и проектов, которые действительно отвечают задаче максимизации стоимости компании в долгосрочной перспективе.
Также необходимо отметить, что финансовая модель бюджетирования должна обеспечить в системе управления стоимостью возможность анализа показателей бюджета через призму таких категорий как неопределенность результата и требуемая собственниками норма доходности. Управление активами в отрыве от шкалы «риск-доходность» неприемлемо ни для современного менеджмента, ни для принятия инвестиционных решений.
«Стоимостно-оринтированная» финансовая модель бюджетирования должна позволять управлять не только показателями финансовых бюджетов, но и контролировать создание стоимости на уровне операционных. Особенно это касается проблемы «затоваривания» склада готовой продукции или производства особенно. Управляющие зачастую стремятся организовать производство «на склад», а не используя прогнозирование спроса, так как большой объем произведенной продукции позволяет «экономить на масштабах», снижая удельные расходы на единицу продукции, управлением которыми так «знамениты» управленческий учет и «классическое» бюджетирование. Но необоснованное увеличение объема производства ведет к излишнему инвестированию в запасы, и следствием такой «экономии» станет искусственно завышенная выручка компании, а для ее обеспечения - необоснованные зат-
раты по стимулированию продаж.
Разумеется, разработать и внедрить предложенную систему комплексного управления возможно только на протяжении нескольких бюджетных периодов. Однако - даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке вышеописанной системы - эффективность ее функционирования на практике во многом, если не в основном, будет зависеть от собственников и высшего руководства ком -пании, от применяемых им методов управления, от воли и умения сделать компанию конкурентоспособной.
4. Заключение
В заключении можно выделить основные моменты статьи:
- одним из актуальных и необходимых направлений современного менеджмента является стоимостный подход.
- его практическую реализацию затрудняет не методическая недоработан -ность, а недостаточный акцент в процессе внедрения в деятельность компании на два важных аспекта: финансовый и управленческий.
- объединение в единую интегрированную систему лучших элементов бюджетного управления и подхода на основе критерия максимизация стоимости обеспечит способность компании к стратегическому видению. Правильное осмысление их единства позволит выстроить универсальную информационную поддержку принятия управленческих решений.
Переход на принципы Value-Based Management нельзя свести к перестройке бизнеса и бюджетирования. Движение по пути создания и роста стоимости компании - длительный процесс, реализуемый ежедневно в жестких условиях конкурентного противостояния. Стоимость, создаваемая эффективной стратегией, отлаженной цепочкой бизнес-процессов, взвешенным подходом финансистов и топ-менеджеров, может быть получена только через призму
стратегического видения и интегральной концепции бизнеса. Система бюджетирования, ориентированная на стратегические показатели создания стоимости определит важнейшие точки развития, нужное время и оптимальный баланс согласованных усилий, способных дать максимально возможный вклад в будущий успех компании и благополучие ее собственников.
Литература
1. Карпов А. Финансовая модель бюджетирования. - 2-е изд. - М.: Результат и качество, 2009.
2. Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж Стоимость компаний: оценка и управление. Изд-во «Джан Вилли и сын», Нью Йорк, 1995. / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1999.
3. Modigliani F., Miller M. H. The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment// Amer. Econ. Rev. 1958. Вып. 3. P. 261-297.
4. Брейли Б., Майерс., Принципы корпоративных финансов. - Москва: ЗАО «Олимп-Бизнес», 1997. с. 1008.
5. Drucker P. F.The Information Executives Truly Need// The Harvard Bussiness Review. 1995. Вып. 1. 46-79;
References
1. Karpov A. Financial model of company budgeting. - 2 nd Edition. - M.: Result and Quality, 2009.
2. Copeland T., Koller T., Murrin J. Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies. John Wiley & Sons: N. Y. 1995.
3. Modigliani F., Miller M. H. The Cost of Capital, Corporation Finance and the Theory of Investment// Amer. Econ. Rev. 1958. 3. P. 261-297.
4. Richard A. Brealey, Stewart Myers. Principles of Corporate Finance. M., «Olymp-business», 1997. P. 1008.
5. Drucker P. F.The Information Executives Truly Need// The Harvard Bussiness Review. 1995. 1. Р. 46-79;
