CC BY
63
КАДРЫ •
Политика управления человеческими ресурсами
компании как способ привлечения и удержания талантливых специалистов
И. В. КУЛЬКОВА, канд. псих. наук, директор по управлению персоналом и организационному развитию ОАО «Международный аэропорт «Шереметьево»
За несколько лет международному аэропорту Шереметьево удалось добиться весьма ощутимых результатов в области привлечения и закрепления на работе компетентных специалистов. Всего за три года в аэропорту был внедрен комплекс передовых HR-систем, позволивший существенно снизить текучесть кадров, обновить персонал и повысить его профессионализм, удержать на ключевых позициях талантливых работников.
В середине первого десятилетия XXI века аэропорт переживал кризисный период. По состоянию на 2005 год работа на предприятии считалась непрестижной, наблюдались отток высококвалифицированных кадров, пренебрежение служебными обязанностями и дисциплиной, стремление руководителей к сужению границ ответственности.
При этом 20% работников достигли пенсионного возраста, а сотрудников в возрасте до 30 лет было 15%, причем с высшим образованием — лишь 4%. Кроме того, отмечалась серьезная несправедливость в оплате труда, профессиональный и карьерный рост были затруднены. Средняя заработная
плата составляла 16 тыс. руб., а текучесть кадров — 25%.
Сегодня в «Шереметьево»:
• 6 500 сотрудников работают в 32 подразделениях на 1700 должностях;
• Текучесть кадров в 2008 г. составила 16%, в 2009 г. — 6%;
• Резко снизилось количество увольнений в первый год работы (2008 г. — 24%, 2009 г. — 11%);
• Средний возраст работников — 43 года;
• Больше половины сотрудников работают 10 лет и более;
• 30% из них имеют высшее образование;
• Средний возраст руководителей — 46 лет;
• Средняя заработная плата в 2009 г. — 33,7 тыс. руб.;
• Социальный пакет признан лучшим в отрасли (по оценке профсоюзов).
Столь значительные успехи были достигнуты нами вследствие системного реформирования кадровой политики компании, направленного на изменение поведения людей и их отношения к работе.
В результате исследований установлено, что кандидаты и сотрудники оценивают работодателя по следующим критериям:
• Возможность профессионального роста;
• Достойная (адекватная) оплата труда;
• Хорошие отношения в коллективе;
• Увлекательная работа;
• Достойный объем полномочий и ответственности.
В связи с этим нами были выделены следующие основные принципы политики управления человеческими ресурсами:
• КАДРЫ
• Ясность корпоративных целей;
• Справедливые принципы оплаты труда;
• Уважение к человеку труда;
• Лидерство и способность к переменам;
• Преемственность поколений, свободный обмен опытом и знаниями.
Таким образом, политика управления человеческими ресурсами осуществляется в «Шереметьево» по трем направлениям в соответствии с определенным набором задач:
• Политика найма и трудовых отношений — сокращение увольнений во время испытательного срока, формирование позитивного отношения новых сотрудников к аэропорту, понимание требований и правил поведения на авиационном предприятии, быстрое включение в процесс работы и в коллектив;
• Политика оплаты труда и социальная политика — снижение текучести кадров, увеличение доли молодых сотрудников с 15% до 21%, привлечение на работу высококвалифицированных специалистов из Москвы, возвращение «старых» сотрудников, повышение степени удовлетворенности сотрудников аэропорта на 15%, понятная система оплаты труда;
• Политика оценки и развития персонала: ориентация всех программ обучения и развития на стратегические цели аэропорта, наличие системы управления карьерным ростом, изменение корпоративной культуры и поведения сотрудников на рабочих местах, непрерывность и преемственность в обучении и развитии талантов, оценка результатов, а не усилий по их достижению.
На первом этапе реформ, в 2006 г., компанией была разработана философия бизнеса: сформулированы его миссия, главная цель, выделены корпоративные ценности и принята стратегия развития до 2010 г. Была создана система управления по целям, внедрены все
основные HR-системы (подбор и адаптация, наставничество, обучение и развитие, оценка и аттестация, корпоративные традиции), создана система бюджетирования и корпоративный университет. Были внесены существенные изменения в коллективный договор и разработана новая система оплаты труда на основе грейдов. Этот этап работы с коллективом был назван нами «Размораживание». Чтобы изменить отношение сотрудников к работе, нужно было устранить самодовольство работников и, кроме того, создать у них чувство необходимости перемен.
Следующей задачей стало определить агентов изменений, то есть выявить и вовлечь в процесс планирования организационных изменений наиболее активных руководителей и сотрудников. С этой целью в аэропорту был сформирован кадровый резерв высшего и среднего управленческого звена. Кадровый резерв — это сотрудники высокой квалификации, с лидерским потенциалом, способные к управленческой деятельности. Чтобы попасть в кадровый резерв, необходимо подать заявление на имя генерального директора аэропорта и написать работу на тему: «Что необходимо изменить в работе аэропорта, чтобы достигнуть главной цели». Оценка кандидатов проводится на основе модели лидерских компетенций, позже на заседании специальной комиссии высшего руководства аэропорта принимается решение об их включении в кадровый резерв.
Первое занятие для кадрового резерва проводит генеральный директор предприятия, он рассказывает резервистам о миссии, ценностях и цели «Шереметьево». В дальнейшем сотрудники среднего звена проходят обучение в созданном нами корпоративном университете, а высшего — в Московской международной высшей школе бизнеса «МИРБИС» (программа mini-MBA). Включенные в кадровый резерв специалисты стажируются на лучших предприятиях России и за рубежом. По окончании обучения более 50% резервистов назначаются на вышестоящие должности, что является действенным средством предотвращения их оттока с предприятия.
Главными агентами изменений мы считаем молодежь. Одно из приоритетных направлений кадровой работы в аэропорту — привлечение и закрепление на предприятии молодых специалистов, то есть сотрудников, обучающихся на последнем курсе вузов, и выпускников текущего года.
В рамках программы социального партнерства аэропорт «Шереметьево» сотрудничает с 30 учебными заведениями Москвы и Московской области. Совместно мы организуем экскурсии для студентов и практикантов, принимаем участие в совершенствовании учебных программ и материально-технической базы учебных заведений.
За последние три года более 300 студентов прошли у нас производственную практику. На это время к каждому из них прикрепляют наставника, а по результатам практики проводятся совещания руководителей подразделений аэропорта и учебных заведений. В результате после окончания учебы более 10% бывших практикантов становятся полноценными сотрудниками «Шереметьево».
Для успешной адаптации новых сотрудников (их приспособления к организации, к содержанию, условиям труда и к коллективу) мы принимаем ряд мер. В первый рабочий день каждый новый сотрудник проходит адаптационный семинар, на котором знакомится с историей аэропорта, его миссией, целями и корпоративными ценностями, а также с системой менеджмента качества и получает первичный инструктаж по охране труда, авиационной и пожарной безопасности. Для каждого нового сотрудника, к которому прикрепляется персональный наставник, формируется план индивидуальной адаптации, включающий знакомство с общей деятельностью аэропорта и подразделения, изучение нормативных документов и системы документооборота, постановку профессиональных задач на период испытательного срока.
Сотрудники службы управления персоналом тесно взаимодействуют с руководителями и наставниками в подразделениях. В течение испытательного срока обязательно проводятся две или более встреч с новым работником. По окончании испытательного срока на основе достигнутых результатов принимается решение о дальнейшей работе нового сотрудника. На этом этапе происходит и первое выявление талантов. При подведении итогов обязательно оценивается работа наставника.
После внедрения программы адаптации новых сотрудников удалось добиться резкого снижения количества увольнений в первый год работы — до 11% в 2009 г.
Для удержания молодых талантливых специалистов мы создали в «Шереметьево» клуб молодых специалистов, который работает по следующей схеме:
КАДРЫ
• Отбор заинтересованных сотрудников из числа студентов последнего курса обучения и выпускников текущего года, которые связывают свое будущее с аэропортом (на собеседовании, которое проходят все молодые специалисты);
• Интервью для оценки уровня лидерских компетенций;
• Определение перспективной должности (как по горизонтали, так и по вертикали), наставника и заинтересованного в молодых кадрах руководителя);
• Разработка плана индивидуального развития.
В дальнейшем молодой специалист работает по данному плану, занимаясь в течение первого года изучением документов и профессиональной литературы, решением новых профессиональных задач, участвуя в семинарах, тренингах и мастер-классах, а также в мероприятиях клуба (экскурсиях, субботниках и т. п.). План второго года включает семинары и тренинги по развитию лидерских компетенций, внутренние стажировки, изучение опыта лучших работников аэропорта, участие в проектных группах и дистанционное обучение. После выполнения молодым специалистом указанной программы проводится оценка его профессиональных и лидерских компетенций, по итогам которой лучшие сотрудники получают возможность занять планируемую должность, а также получить рекомендацию в кадровый резерв среднего управленческого звена.
Следует отметить, что при работе с персоналом важно сочетать проектный подход и организационное развитие. С этой целью у нас ведется постоянное обучение и развитие персонала и/или
его замена, а также формирование межфункциональных рабочих команд. Они необходимы, так как в подавляющем большинстве процессы, увеличивающие ценность услуги для клиента, межфункциональны.
Начиная с 2005 г. руководители принимают участие в стратегических сессиях, формируют план работы на год, определяют основные показатели работы. Для решения сложных задач создаются специальные проектные группы. В «Шереметьево» успешно работают программы по развитию навыков сервиса класса люкс «Мы всегда вам рады», проводится постепенное высвобождение пенсионеров, а молодые сотрудники принимаются на работу с учетом новой системы критериев.
На втором этапе реформ, названном «Внедрение и применение», предполагается вовлечение в процесс изменений все большего количества сотрудников. С этой целью проводятся программы обучения руководителей среднего звена, линейного уровня, сотрудников всех подразделений, занятых в обслуживании авиакомпаний. Для повышения эффективности работы налажен обмен опытом между подразделениями (в частности, проводятся тематические круглые столы). В уникальной программе «Обучение действием» приняли участие около 50 человек, было реализовано более 20 проектов организационных изменений.
Для преодоления как индивидуального, так и организационного сопротивления нами принимаются следующие меры:
• Приглашение сотрудников к участию в разработке или планировании изменений;
• Введено массовое обучение персонала, причем каждая программа направлена на изменение мышления и отношения людей к своей работе;
• Переговоры;
• Принуждение (мониторинг, контроль);
• Поддержка (дополнительные обучающие семинары, консультирование, совместная работа).
Целью третьего этапа — «Замораживания» — является стабилизация и консолидация коллектива посредством надежного закрепления в нем наиболее ценных сотрудников.
Итак, всего за три года (2006-2009) в «Шереметьево» внедрены и успешно работают следующие HR-системы:
• Подбор и адаптация персонала;
• Наставничество;
• Оценка и аттестация персонала;
• Непрерывное обучение и развитие персонала;
• Премирование по целям/результатам;
• Развитие за счет профессионального и карьерного роста;
• Обмен опытом и знаниями между подразделениями;
• Корпоративные традиции;
• Внедрение инновационных предложений.
Наш опыт еще раз подтвердил действенность старого правила, сформулированного Альбертом Эйнштейном: «Значительные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, который мы имели, когда создавали их». Но готовность меняться позволяет преодолеть даже самые серьезные сложности.
