CC BY
42
16.2. ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМИ КОМПАНИЯМИ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ СОВРЕМЕННЫХ
ИНСТРУМЕНТОВ И МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
Филиппов Павел Геннадьевич, д-р физ.-мат. наук, проф. Ведущий эксперт отдела инновационного развития и новых проектов Научно-технического совета
Место работы: Государственная корпорация «Ростех»
info@rostec.ru
Панов Дмитрий Витальевич, канд. юрид. наук, Генеральный директор ФГУП «НПО «Техномаш»
Место работы: ФГУП «НПО «Техномаш» Кокуйцева Татьяна Владимировна, канд. экон. наук, заместитель директора по научной работе
Место работы: Институт прикладных технико-экономических исследований и экспертиз. Российский университет дружбы народов
tvkokuytseva@gmail.com
Аннотация: В результате ужесточения конкуренции между предприятиями наукоемких отраслей на мировом рынке процесс диверсификации производства с целью удержания своих конкурентных позиций становится неизбежным. В статье предложен комплекс мер по управлению конкурентоспособностью диверсифицированных компаний на различных уровнях в целях увеличения потенциала предприятий наукоемких отраслей промышленности (в т.ч. ракетно-космической отрасли).
Ключевые слова: конкуренция, диверсификация производства, управление конкурентоспособностью, наукоемкая промышленность
THE APPROACHES TO MANAGEMENT OF DIVERSIFIED COMPANIES ON THE BASIS OF MODERN TOOLS AND MECHANISMS OF COMPETITIVENESS MANAGEMENT
Filippov Pavel G., PhD in Physical and Mathematical sciences, Professor, Leading expert of innovative development and new projects Department in Scientific and Technical Council Work place: Rostec Corporation
info@rostec.ru
Panov Dmitriy V., PhD in Law, CEO of FSUE Research and Production Association «Technomash»
Work place: FSUE Research and Production Association «Technomash»
Kokuytseva Tatyana V., PhD in Economics. Deputy Director of Science
Work place: Institute of Applied Technical and Economic Research and Examinations, Peoples' Friendship University of Russia.
tvkokuytseva@gmail.com
Annotation: As a result of increased competition between hightech industries enterprises in the global market it is inevitable to diversify their production in order to retain their competitive position. The article contains a set of measures for competitiveness management of diversified companies at various levels in order to increase the capacity of high-tech industries enterprises (including aerospace industry).
Keywords: competition, diversification of production, management of competitiveness, high-tech industry.
Современные условия ведения хозяйственной деятельности предприятий наукоемких отраслей промышленности характеризуются усилением международной конкуренции. В связи с этим предприятия вынуждены диверсифицировать свое производство и функционировать на разных рынках. Примерами успешной диверсификации наукоемких компаний являются Airbus, Boeing, Lockheed Martin Corporation, Thales Alenia Space и т.д. Так, например, согласно ежегодному отчету компании Boeing, имеющему два крупных подразделения: Boeing Commercial Airplanes, занимающееся строительством гражданских самолетов; Integrated Defense Systems, осуществляющее космические и военные программы, - на долю гражданского авиастроения пришлось 36 171 млн долл. США, а космические и военные программы - 31 976 млн долл. США в 2011 г., или 53 и 47% выручки компании Boeing соответственно. Для примера структура производства компании EADS следующая: доля авиационной техники - 79,5%, РКТ - 10,1%, прочей продукции - 10,4%. Более диверсифицирована деятельность другой не менее успешной компании Lockheed Martin Corporation, на долю авиационной техники приходится 30,9% ее производства, РКТ - 17,5%, электронной техники - 31,4%, информационных систем - 20,2%.
Высокая диверсификация компаний и отлаженная система управления их конкурентоспособностью обеспечивают создание сильных конкурентных преимуществ, которые дают возможность им занимать высокие позиции в мировых табелях по показателям экономического развития: по совокупной выручке лидерами являются Boeing, Lockheed Martin Corporation, Northrop Grumman.
Таблица 1
Место в рейтинге в 2011 г. (2010 г.) Компания Выручка в 2011 г., млн долл. США Выручка от аэрокосмической деятельности в 2011 г., млн долл. США
1 (1) Lockheed Martin 46 500 11 440
2 (2) Boeing 63 735 8 673
4 (4) Northrop Grumman 26 400 5 008
5 (5) Raytheon 24 857 4 629
6 (6) Garmin 2 760 2 760
10 (10) L-3 Communications 15 169 1 800
Источник: Futron's 2014.
Для сравнения, рейтинг российских компаний РКП значительно ниже их американских или европейских конкурентов: 50-70-е позиции в мировом рейтинге, что показано в таблице 2.
Таблица 2
Глобальный рейтинг российских компаний РКП_
Место в рейтинге в 2011 г. (2010 г.) Компания Выручка в 2011 г., млн долл. США Выручка от аэрокосм ической деятельности в 2011 г., млн долл. США
53 (53) ФГУП «Космическая связь» 229 229
73 (75) Газпром космические системы 76 76
73 (76) Интерспутник 80 80
Источник: Futron's 2014.
Для сравнения структура производства предприятий, указанных в таблице 2, а также РКК «Энергия», ОАО «ГСКБ «Алмаз-Антей», ГКНПЦ имени М.В.Хруничева и других российских компаний РКП не столь диверсифицирована: продукция некосмического профиля составляет не более 4%, что значительно снижает их финансово-экономическую устойчивость по сравнению с мировыми конкурентами, т.к. в случае негативной динамики на рынке продукции ракетно-космической промышленности более диверсифицированные предприятия имеют возможность снизить свои финансовые риски, активизировав работу на более перспективных сегментах рынка.
Таблица 3
Структура продукции крупнейших зарубежных аэрокосмических и российских ракетно-космических компаний в 2013 году
Примечание. Основные номенклатурные позиции: * ракеты-носители; ** пилотируемые космические аппараты, беспилотные грузовые аппараты, спутники связи, ДЗЗ; *** спутники различного назначения и наземные системы связи.
Составлено и рассчитано по источникам: www.boeing.com (годовой отчет за 2013 год); www.lockheedmartin.com (годовой отчет за 2013 год); http://www.airbusgroup.com/ (годовой отчет за 2013 год); www.iss-reshetnev.ru;http://www.energia.ru/; http://www.khrunichev.ru/.
Анализируя направления диверсификации зарубежных конкурентов и продуктовый ряд российских компаний (см. таблицу.3), можно сделать вывод о том, что российские предприятия могут диверсифицировать свое производство за счет создания новой высокотехнологичной продукции, аналогичной той, которую выпускают американские и европейские конкуренты. Такими направлениями диверсификации, учитывая наличие определенной технологической базы, могли бы стать гражданское производство электронной техники и информационных систем. Данная диверсификация представляется весьма затратной, т.к. создание и организация производство вышеуказанной наукоем-
кой продукции требует значительных финансовых, интеллектуальных ресурсов, организации многочисленных смежников поставляющих материалы и комплектующие для вновь созданной продукции, а также современного оборудования для ее производства.
Успешное проведение диверсификации и модернизации производства РКП в настоящее время возможно при повышении эффективности использования финансовых ресурсов, оптимизации собственных средств и производственных мощностей, а также привлечении бизнеса к этому процессу. В связи с этим резко возрастает роль построения эффективной системы управления конкурентоспособностью предприятий высокотехнологичной промышленности.
Система управления конкурентоспособностью предприятия в условиях диверсифицированных компаний высокотехнологичных отраслей промышленности предназначена для повышения его конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках, улучшения конкурентных позиций на рынках сбыта выпускаемой продукции и/или оказываемых услуг в целом и по отдельным направлениям диверсифицированной компании. Создание системы управления конкурентоспособностью предприятия должно включать решение следующего комплекса взаимосвязанных задач:
- установление системы целевых показателей системы;
- создание необходимых инструментов и механизмов для оценки внутренних и внешних рисков;
- прогнозирование влияния рисков на динамику целевых показателей системы;
- инструментов управления по слабым сигналам и оценки их воздействия на конкурентоспособность организации;
- оценку конкурентоспособности продукции и организации;
- разработку инструментов по оценке целесообразности диверсификации и выявлению ее направлений (диверсификации производства, источников энергии, рынков сбыта и т.д.);
- разработку мер по повышению конкурентоспособности продукции и организации.
Как показано выше, в России предприятия ракетно-космической промышленности практически не диверсифицированы, по сравнению с их зарубежными конкурентами.
В этой связи для решения вышеуказанных проблем, обеспечения эффективного развития диверсифицированных компаний и управления их конкурентоспособностью необходимо создавать условия на всех уровнях позиционирования:
- на уровне государства комплексно, т.е. принимать меры по решению проблем развития ракетно-космической промышленности, и целенаправленно, т.е. использовать механизмы государственного регулирования, стимулирующие развитие диверсификации производства на предприятиях ракетно-космической отрасли промышленности путем совершенствования законодательства и предоставления возможности, с одной стороны, бизнесу заниматься производством ракетно-космической продукции; с другой - государственным предприятиям выходить на рынки гражданской продукции с высокотехнологичной продукцией массового спроса. Реализация этих направлений возможно посредством применения прямых и косвенных государственных мер налогообложения, государственных гарантий, субсидий, льготных ставок по кредитам и пр.;
- на уровне отраслей промышленности, необходима поддержка со стороны соответствующих министерств и ведомств, а именно - со стороны Федерального космического агентства (Роскосмос), ОРКК, Минпромторга России;
- на уровне диверсифицированных компаний должны применяться современные механизмы управления конкурентоспособностью организацией и пр.
Осуществление мероприятий в рамках указанных нескольких уровней способно создать условия для
Boeing Lockheed Martin EADS ФГУП "ГКНПЦ имени М.В. Хруни-чева"* ОАО "РКК "Энергия"** ОАО "ИСС"***
в процентах
Авиационная техника 74,4 30,9 79,5 0,0 0,0 0,0
РКТ 12,6 17,5 10,1 96,0 96,0 96,0
Электронная техника 0,0 31,4 0,0 0,0 0,0 0,0
Информационные системы 0,0 20,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Прочая продукция и услуги 13,0 0,2 10,4 4,0 4,0 4,0
в млн долл.
Выручка 8662 3 45358 59256 967,38 1034,1 0 446,40
диверсификации компаний высокотехнологичного сектора экономики России и повысить их конкурентоспособность.
Комплексные меры, принимаемые на уровне государства, по решению системных институциональных проблем развития ракетно-космической промышленности Росси.
- необходимо более активно, планомерно и последовательно развивать международное сотрудничество в сфере космической деятельности за счет научно-технической, кооперационной, инвестиционной деятельности и международного сотрудничества в сфере предоставления услуг;
- требуется активнее привлекать к финансированию - как в сфере НИОКР, так и производства - партнеров, в том числе -зарубежных, создавать рамочные соглашения, реализовы-вать конкретные пилотные проекты и др. формы сотрудничества с целью четкого определения главных направлений жизненно важных космических интересов участников. Предполагаемая сфера направлений деятельности - определить темы, для которых наиболее важна поддержка на совместном уровне, связанные с научными исследованиями и разработками, промышленным производством, технологическими инициативами, направлениями деятельности по программам координации;
- важной задачей для России является сохранение и расширение своего научно-технического и производственного потенциала в условиях финансовых ограничений, повышение результативности сотрудничества в деле интенсификации технологических разработок. Представляется, что в краткосрочной перспективе компании следовало бы прилагать более значительные усилия в деле пропаганды космической деятельности в Российской Федерации и зарубежных странах, в том числе - развивающихся и СНГ, пытаясь привлечь внимание общественности, разъясняя значение космической деятельности для жизни современного общества, привлечь на свою сторону представителей властных структур и Правительства с целью повышения доли космоса в национальном бюджете;
- для реализации этой стратегической миссии необходимо улучшить отдачу и эффективность своей деятельности посредством значительных новых шагов по следующим направлениям: формирование программы развития и координация космической деятельности на национальном и международном уровнях с упором на пользователей; повышение взаимосвязи (синергии) между военными и гражданскими космическими программами и технологиями, имеющими отношения к институциональной компетенции, и диверсификация деятельности (в том числе - международной - в сфере авиационной промышленности;
- важное значение для развития эффективного международного сотрудничества имеет диверсификация деятельности. Например, компания «Локхид Мартин» (США) работает не только в аэронавтике и космической деятельности, но и в таких сферах, как информационные и глобальные системы, электронные системы и др. В качестве одного из таких направлений можно указать, например, создание ОАО РКК Энергия в сотрудничестве с американской компанией Space System/Loral нового семейства современных спутников связи серии «Ямал». Представляется актуальным развивать деятельность в направлении наземного транспорта;
- в региональном плане диверсификация международной деятельности предполагает развитие сотрудничества по имеющимся и, возможно, другим направлениям с развивающимися странами Африки, Азии и Латинской Америки, включая как государственные структуры, так и частно-государственное партнерство.
Меры, принимаемые на уровне отраслей промышленности, направленные на поддержку диверсификации предприятий ракетно-космической промышленности со стороны соответствующих министерств и ведомств, а именно - со стороны Федерального
космического агентства (Роскосмос), ОРКК, Мин-промторга России;
- необходимо создание условий для диверсификации деятельности государственными предприятиями ракетно-космической промышленности, что возможно посредством предоставления возможности сдачи в аренду неиспользуемых площадей, в лизинг - незадействованного в производстве оборудования, выхода на рынки высокотехнологичной продукции массового спроса;
- при отборе проектов для финансирования приоритет должен отдаваться; тем проектам, где используются технологии двойного назначения;
- должны развиваться на мезоуровне международные отношения с другими государствами, обеспечивающие создание совместных производств, проведение совместных НИР с их доведением до ОКР и др.;
- выбор диверсифицированных компаний рекомендуется производить при помощи ряда методик, механизмов и методов, основанных на методах математического моделирования и прогнозирования, учитывающих влияние факторов неопределенности и риски, и подкрепляться экспертным заключением.
Меры, принимаемые на уровне компаний, направленные на диверсификацию и повышение их конкурентоспособности
1. Меры, осуществляемые на уровне компаний в целях эффективной диверсификации
а) оценка потребности организации в диверсификации:
1) диверсификация производства,
2) диверсификация поставщиков сырья и материалов,
3) диверсификация поставщиков комплектующих и оборудования;
4) диверсификация источников электроэнергии:
- создание собственных электроподстанций;
- создание резервных электроэнергетических мощностей;
- диверсификация поставщиков электроэнергии.
б) ранжирование поставщиков сырья и материалов, комплектующих и оборудования по соотношению цена - качество - надежность - своевременность поставок;
мониторинг рынка и его участников, а именно поставщиков сырья и материалов, комплектующих и оборудования;
в) мониторинг и прогнозирование динамики цен на бирже сырья и товаров, поставляемых в организацию, как элемент системы управления по слабым сигналам;
г) освоение новых сегментов посредством разработки инновационных продуктов с новыми потребительскими свойствами, основанных на новых физических принципах;
д) вступление в альянсы с зарубежными партнерами и покупка лицензий на производство новой для компании продукции;
слияние и поглощение компаний, формирование вертикально и горизонтально интегрированных межотраслевых корпораций.
2. Меры, принимаемые на уровне компаний, направленные на повышение их конкурентоспособности
а) необходимо формирование и развитие кадрового потенциала:
1) создание условий для привлечения молодых высококвалифицированных специалистов в отрасль путем совершенствования системы управления кадрами на основе анализа и адаптации лучшей зарубежной практики управления персоналом, создания привлекательного социального пакета, создания системы стимулирующих выплат;
2) формирование кластеров «ВУЗ - наука - производство» путем заключения соответствующих договоров о создании базовых кафедр, совместных между ВУЗом и производственным предприятием, с возможностью оплаты обучения бакалавров, магистров, аспирантов, докторантов, обучающихся на базовых кафедрах и заключающих трехсторонние договора, что с одной стороны дает возможность молодым специалистам получить знания в конкретной отрасли, узнать специфику развития отрасли «изнутри», пройти производственную и научно-исследовательскую практик в ходе обучения непосредственно на предприятии, к которому они прикреплены, получить опыт работы на этом предприятии по окончанию обучения. С другой стороны, предприятия получают возможность воспитания и притока молодых высококвалифицированных кадров, подготовленных непосредственно для работы на определенном предприятии, но имеющих широкий кругозор, знания отечественного и мирового опыта в области управления конкурентоспособностью, менеджмента и маркетинга на предприятии, информационно-коммуникационных технологий и т.д.
Воспитание молодых кадров происходит путем реализации следующих направлений:
1) проведение мастер-классов, лекций, семинаров;
2) научное руководство курсовыми проектами, дипломами, магистерскими, кандидатскими и докторскими диссертациями;
3) участие сотрудников предприятий в разработке учебных планов, учебно-методических комплексов, спецкурсов и т.д.;
4) обеспечение возможности стажировки сотрудников за рубежом с обязательной отработкой на предприятии по возвращении и возможностью карьерного роста, как это происходит за рубежом. Это обеспечит приток новых идей и подходов, даст возможность получить информацию, неоценимые знания и опыт для их применения в практике отечественных компаний;
б) необходима модернизация производства:
1) обновление основных фондов, закупка современного высокопроизводительного оборудования;
2) разработка и применение технологий двойного назначения;
3) разработка и/или закупка инновационных технологий для их последующего внедрения в производство с тем чтобы снизить материалоемкость, энергоемкость производства, что даст возможность снизить себестоимость и цену выпускаемой продукции, а следовательно нарастить как ценовые, так и неценовые конкурентные преимущества.
Необходимо привлечение финансовых средств из дополнительных источников:
1) развитие международного сотрудничества и привлечение инвестиций от зарубежных инвесторов;
2) развитие проектов государственно-частного партнерства;
3) сдача неиспользуемых площадей в аренду;
4) сдача в лизинг или продажа неиспользуемого оборудования;
5) диверсификация производства и выход на новые рынки сбыта и т.д.
г) необходимо создание многоуровневой системы управления конкурентоспособностью, включающей:
1) подсистема управления технологической подготовкой производства.
2) подсистема управления производством;
3) подсистема управления оперативно-производственным планированием;
4) подсистема контроля качества;
5) подсистема управления основными производственными фондами;
6) подсистема управления материальными ресурсами;
7) подсистема управления транспортом;
8) подсистема управления маркетингом и прогнозированием.
д) Система управления компании, особенно это касается диверсифицированных компаний, должна быть автоматизирована с возможностью обеспечения:
1) обеспечения бесперебойного постоянного взаимодействия всех структурных подразделений компании на основе использования информационно-коммуникационных технологий, с тем чтобы сократить время согласования и доведения информации до подразделений, а также уменьшить затраты на расходные материалы;
2) постоянного мониторинга целевых показателей, которые должны быть установлены в программах и планах развития предприятия;
3) прогноза динамики показателей с учетом внешних и внутренних факторов развития организации на основе применения экономико-математического инструментария;
4) оценки конкурентоспособности и эффективности деятельности диверсифицированной компании.
Создание комплексной системы управления конкурентоспособностью и реализации мер по управлению конкурентоспособностью диверсифицированных компаний на уровне государства, отрасли и предприятия даст возможность нарастить и преумножить накопленный за советский период развития космонавтики потенциал, достичь поставленные Федеральным космическим агентством (Роскосмос) целей и выйти на передовые позиции на мировом рынке ракетно-космической продукции и высокотехнологичной продукции в целом. Это в свою очередь будет способствовать решению социально-экономических проблем отрасли и государства в целом, а именно: повышению занятости населения в отрасли и государстве в целом, повышению темпов экономического развития, повышению доходов населения, обеспечению импортоза-мещения и положительного сальдо торгового баланса.
Список литературы:
1. Данилюк А.Ю., Чурсин Р.А., Островская А.А. К вопросу о некоторых аспектах оценки эффективности проектов, реализуемых в наукоемких отраслях промышленности //Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2014. № 4. С. 148-151.
2. Ковков Д.В., Чурсин А.А., Шамин Р.В. Подходы по оценке влияния внешних и внутренних факторов на конкурентоспособность продукции ракетно-космической промышленности // Бизнес в законе. Экономико-юридический журнал. 2013, №1
3. Теоретические основы управления конкурентоспособностью. Теория и практика: монография / А.А. Чурсин. - М.: Спектр, 2012. - 521 с.
4. Чурсин А.А., Васильев С.А. Конкуренция, инновации и инвестиции (нелинейный синтез). М.: Машиностроение, 2011. - 480 с.
5. Чурсин А.А., Кокуйцева Т.В. Закон управления конкурентоспособностью // Проблемы современной экономики. 2011. № 1. С. 43-45.
6. Чурсин А.А., Шамин Р.В., Кокуйцева Т.В. Методика количественной оценки конкурентоспособности наукоемкой промышленности // Экономика и управление в машиностроении. 2012. № 3. С. 41-47.
РЕЦЕНЗИЯ
на статью «Подходы к управлению диверсифицированными компаниями на основе применения современных инструментов и механизмов управления конкурентоспособностью» д-ра физ.-мат. наук, проф. Филиппова П.Г., генерального директора ФГУП «НПО «Техномаш», канд. юр. наук Панова Д.В., и
канд. экон. наук Кокуйцевой Т.В. Усиление конкуренции на международной арене между предприятиями наукоемких отраслей промышленности ставит перед ними задачу диверсификации своего производства и выпуска новых товаров на внутренний и внешний рынки. Авторы в статье приводят примеры зарубежных компаний космической промышленности, успешно осуществляющих диверсификацию производства, и отмечают, что широкий ассортимент и отлаженная система управления конкурентоспособностью обеспечивают создание и наращивание конкурентных преимуществ.
В статье авторы предлагают комплекс мер по управлению конкурентоспособностью диверсифицированных компаний на различных уровнях, что позволит наращивать имеющийся в России потенциал ракетно-космической отрасли промышленности и обеспечит стране передовые позиции на мировом рынке ракетно-космической и высокотехнологичной продукции в целом. Всё это будет способствовать решению таких задач отраслевого и государственного масштаба, как повышение уровня занятости и доходов населения, повышение темпов экономического развития, обеспечение импортоза-мещения и положительного сальдо торгового баланса.
Статья д-ра физ.-мат. наук, проф. Филиппова П.Г, генерального директора ФГУП «НПО «Техномаш», канд. юр. наук Панова Д.В., и канд. экон. наук Кокуйцевой Т.В. «Подходы к управлению диверсифицированными компаниями на основе применения современных инструментов и механизмов управления конкурентоспособностью» обладает научной новизной и практической значимостью, соответствует всем требованиям, предъявляемым к публикациям в журналах, включенных в перечень ВАК, и рекомендована к печати в одном из таких журналов.
Директор
Института прикладных технико-экономических исследований и экспертиз Российского университета дружбы народов, д-р. экон. наук, проф.
А.А. Чурсин
