CC BY
31УДК 339.35
Г.В. Михеев, М.Б. Щепакин
Подходы к совершенствованию системы управления предприятием
сетевой розничной торговли
Кубанский государственный технологический университет; Mgstyle77@yandex.ru
В статье предложены подходы-схемы систем управления на предприятии сетевой розничной торговли. Выделены и описаны общие уровни и функции управления на предприятиях розничной торговли сетевой формы организации.
Ключевые слова: сетевая розничная торговля, системы построения управления, уровни управления, функции управления.
Для России характерны огромная территориальная протяженность, разнообразие природно-климатических, естественно-географических, национальных, культурных, политических и социально-экономических условий, требующих учета в организации и развитии розничной торговой сети. Невозможно достичь экономических и социально значимых результатов без эффективной системы управления предприятием сетевой розничной торговли, которая позволяет рациональнее использовать ограниченные ресурсы компаний, обеспечивает повышение качества принимаемых управленческих решений, а также создает предпосылки для формирования реальных конкурентных преимуществ российских торговых предприятий (сетей) на различных потребительских рынках.
Управление предприятиями розничной торговли сетевой формы организации строится на основе теории управления, разработанной учеными и аналитиками, среди которых Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Д. Лэмпел, Р. Дафт, И. Адизес, М.Б. Щепакин, Ф.Р. Уфимцев [1, 2, 3, 4, 8, 9]. На наш взгляд, наиболее точно и наглядно технологии управления описаны Генри Минцбергом [3].
Минцберг утверждает, что основу любой сложной системы бизнеса составляют так называемые операторы - люди, выполняющие профильную, базовую работу [3, с. 112], а в нашем случае - по удовлетворению нужд и потребностей населения за счет сетевой розничной торговли. Подобные люди образуют операционное ядро предприятия сетевой розничной торговли. В зарождающихся предприятиях сетевой розничной торговли операторы, как правило, самодостаточны и способны координировать свои действия с помощью взаимных согласований; подобные действия напрямую контролируются владельцем предприятия.
В сфере розничной торговли сетевая форма организации - способ управления, при котором ряд торговых предприятий разного формата с одной и той же специализацией по подгруппам товаров, имеющих один торговый знак, используют общую торговую инфраструктуру. Все предприятия управляются из единого административного центра, имеют общую стратегию развития сети, реализуемую в рамках единой торговой политики [6, с. 197].
Сетевая розничная торговля - сектор рынка розничной торговли, представляющий собой совокупность предприятий торговли разного формата, объединенных в единую сеть и использующих преимущества сетевой формы ее организации [7, с. 208].
Розничная торговая сеть - оператор рынка розничной торговли, использующий сетевую форму ее организации (оператор сектора сетевой розничной торговли) [5, с. 141].
Благодаря развитию розничной торговли сетевой формы организации и все более усиливающемуся разделению труда самокоординации операторов становится недостаточно, что говорит о высокой потребности в управлении ими, а значит, появляется прямая необходимость в людях, которые брали бы на себя руководство операторами. Минцберг считает, что владельцы бизнеса постепенно передают свои функции прямого контроля менеджерам, которые нанимаются дополнительно. Они должны решать стратегические задачи развития бизнеса, занимая на предприятиях сетевой розничной торговли место, именуемое стратегическим апексом. Усложнение предприятия, которое следует в дальнейшем, влечет за собой увеличение числа менеджеров - появляется старшее руководство над операторами, выстроенное в определенную цепь. В данной цепи, между стратегическим апексом и операторами образуется средняя линия, иерархия промежуточных полномочий между операционным ядром и стратегической вершиной. Следует отметить, что появление дополнительных менеджеров дает толчок новому типу разделения труда (проще говоря, административному типу) между теми, кто занят в основном процессе труда, и теми, кто в той или иной форме его регулирует.
Изменения в структуре предприятия сетевой розничной торговли приводят к ее усложнению, что в свою очередь влечет за собой обращение к такому средству координации деятельности, как стандартизация, ответственность за которую во многом ложится на еще одну группу сотрудников - аналитиков, которые также выполняют административные функции, но иного рода. Данные сотрудники образуют т. н. технострук-туру предприятия розничной торговли сетевой формы организации, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Данный момент показывает, что мы вновь получаем административное разделение труда, но уже между теми, кто занят в основной деятельности, и теми, кто ее стандартизирует. В результате появления аналитиков и замены прямого контроля на стандартизацию процесса управленческого труда контроль менеджеров над операторами ослабляется, подобно тому, как ранее замена взаиморегулирования прямым контролем ослабила контроль операторов над собственной деятельностью.
Развитие структуры предприятия розничной торговли сетевой формы организации сопровождается созданием разного рода штатных подразделений, занимающихся не стандартизацией, а дополнительным обслуживанием потребностей самого предприятия. Данными потребностями являются организационные единицы от административно-хозяйственной части и канцелярии до юрисконсультов и отдела PR. Данных сотрудников Минцберг называет вспомогательным персоналом, а эту часть структуры предприятия - вспомогательной. Таким образом, по Г. Минцбергу, структуру предприятия формируют пять взаимоувязанных частей. Рассмотрим, как данная теория вписывается в практику структуры управления крупными предприятиями розничной торговли сетевой формы организации. Основанием системы управления предприятием сетевой розничной торговли таких торговых гигантов России, как ЗАО «Тандер», X5 Retail Group, Окей и др., как показывает практика, является операционное ядро: коммерсанты, кате-горийные менеджеры и их помощники, операционный менеджмент и персонал магазинов сети. Операционное ядро через менеджеров срединной линии соединяется со стратегическим апексом, и соответственно с двух сторон к этой иерархии прилегают техно-структура и вспомогательная инфраструктура.
Вспомогательную инфраструктуру образуют менеджмент и сотрудники распределительных центров, бухгалтерии, строительных подразделений, группы поиска новых объектов, отдела материально-технического обеспечения, секретари и т. д. К техност-руктуре мы относим маркетологов, финансистов, аналитиков, кадровиков, логистов, менеджеров службы безопасности и юристов. Данные люди помимо выполнения своих прямых обязанностей и функций заняты стандартизацией деятельности операционных и вспомогательных подразделений предприятия сетевой розничной торговли.
В лучшем случае небольшой стратегический апекс соединяется расширяющейся книзу срединной линией с большим широким операционным ядром. Если очертить эти три части системы организации одной непрерывной линией, мы понимаем, что они связаны между собой единой цепью формальных властных полномочий. Такое расположение техноструктуры и вспомогательного персонала по обе стороны «ствола» предприятия подчеркивает, что они должны быть отделены от главной линии власти и должны оказывать на операционное ядро лишь косвенное влияние. Это, конечно, было бы идеально, но, к сожалению, большинство российских сетевых операторов не придерживается данного принципа, чрезмерно усиливая влияние техноструктуры, нарушая баланс иерархии, а значит, тем самым снижая эффективность управления предприятием торговой сети.
На предприятиях розничной торговли сетевой формы организации реализация приведенных принципов происходит обычно за счет выделения двух-трех уровней или многоуровневой системы управления.
Функции управления, которые при традиционной схеме управления торговыми предприятиями выполняются владельцами и директорами магазинов, перераспределяются между несколькими звеньями управления, чаще всего данная схема применяется независимыми предпринимателями, имеющими малую сеть из двух, трех объектов торговли. При этом по каждому бизнес-процессу выделяются «якорные» управленческие структуры, ответственные за результаты и обоснованное использование бюджетных средств, называемые центрами финансовой ответственности.
Образуются промежуточные, вспомогательные уровни управления. На данных уровнях работают менеджеры, контролирующие магазины в разъездном режиме. К ним относятся супервайзеры и региональные директора. Данные менеджеры получают широчайшие функции контроля при отсутствии каких-либо бюджетов. Постепенно к вспомогательному уровню управления начинают относиться и директора магазинов сети, лишаемые действенных рычагов управления в пользу административных функций. Происходят большие изменения в управленческих функционалах. Перекрываются права и обязанности, ужесточается финансовая ответственность, за управленческими уровнями закрепляются не конкретные функции, а сложные бизнес-процессы, являющиеся комплексами, подкрепленными бюджетом взаимоувязанных функциональных действий. Следует подчеркнуть, что каждая торговая сеть выстраивает свою модель управления в зависимости от торгового формата, а также территориального профиля бизнеса. Несмотря на разные форматы и территории бизнеса, общее в них выделить не представляет труда.
Уровень головного, центрального офиса предприятия розничной торговли сетевой формы организации аккумулирует практически все рычаги управления объектами: а) стратегическое управление; б) подбор и назначение руководителей объектов торговли, их заместителей; в) организацию коммерческой деятельности; г) подготовку и запуск новых объектов; д) сбор информации о реализации в рамках сети; е) планирование; ж) централизованное распределение товаров. Также сюда можно отнести контроль
товарных остатков и наличия основных средств, разработку штатного расписания и построение системы мотивации, организацию работ по реновации и капитальному ремонту. Следует отметить, что степень централизации несколько уменьшается при работе торговой сети в больших форматах, значительной территориальной разбросанности торговых объектов.
В итоге функционал центрального офиса значительно расширяется, добавляются управленческие функции, которые ранее выполнялись директорами торговых объектов на местах: а) бюджетирование объектов; б) защита интересов компании в спорах с покупателем; в) организация подбора менеджеров среднего звена, ведение текущего кадрового учета; г) обеспечение внутренней и внешней безопасности объектов; д) обеспечение объектов оборудованием и расходными материалами; е) ценообразование и мониторинг цен конкурентов; ж) организация технического обслуживания объектов; з) удаленное ведение бухгалтерского учета каждого объекта в отдельности; и) обеспечение правовой защиты объектов; к) выбор поставщиков, заключение договоров, организация товародвижения; л) контроль качества товаров на стадиях заключения договора и его исполнения, в процессе реализации; м) соблюдение действующего законодательства и нормативных материалов; н) координация и управление заказами; о) организация поставки товаров на объекты; п) формирование лояльности потребителей к объекту сети; р) формирование товарного ассортимента, разработка принципов размещения товаров в магазинах; с) организация охраны труда и обеспечение пожарной безопасности на объектах; т) коммерческая продажа мест для размещения товаров в магазинах; у) осуществление маркетинга, размещение рекламы и проведение разнообразных акций по продвижению товаров и формированию покупательского спроса.
Ответственной за каждое направление является офисная структура, в состав которой входят департаменты, отделы, управления, группы. Офисная структура имеет разную значимость и соподчиненность, но обязательно является владельцем бизнес-процесса и центром финансовой ответственности.
На региональном уровне управление заключается в администрировании и решении организационных вопросов, транслировании политики главного офиса в условиях конкретного региона присутствия, а также в осуществлении текущей хозяйственной деятельности. Организация регионального офиса чаще всего происходит в форме филиала или представительства. Чаще всего структура регионального офиса копирует структуру головного. Существенные отличия есть в части проектных составляющих, таких как численность сотрудников, двойное подчинение структурных единиц.
Уровень управления мобильного офиса начинает свое существование в том случае, когда география расположения и возросшее количество объектов не позволяют эффективно управлять ими непосредственно из центрального или регионального офисов. Данный случай позволяет мобильному офису обеспечивать реализацию общей или региональной стратегии торговой сети. Распределение плановых заданий и бюджета между подотчетными объектами, постоянный контроль осуществляемых бизнес-процессов, подбор руководящего персонала на местах, обучение и подбор нижестоящего звена менеджеров. В зависимости от внутреннего строения предприятия этот уровень обзаводится управленцами, а значит, появляются новые штатные единицы, которые могут называться «супервайзеры», «региональные директора» и т. д.
Руководить от 1 до 15 и более объектами сети способны супервайзеры, в задачи которых входят исключительно технические вопросы транслирования до уровня директоров объектов стратегических и оперативных решений офиса, их разъяснение, контроль операционной деятельности, проводимых сетью акций, обеспечение офиса об-
ратной связью, разрешение текущих вопросов, а также контроль операционной деятельности.
Руководство работой объектов на закрепленной территории, которая может включать от 2 до нескольких объектов и магазинов, является обязанностью регионального директора. Сравнивая его с супервайзером, можно отметить, что он имеет более расширенные управленческие полномочия, среди которых выработка и согласование ряда управленческих решений, подбор менеджерского персонала, иногда решение вопросов по операционному бюджету, ну и, конечно, подготовка кадрового резерва.
Круг управленческих функций на уровне объектов и магазинов сети сокращается до минимума с одновременным снижением значимости принимаемых управленческих решений. Функции, закрепленные за директорами магазинов сети, остаются обычными: а) организация торгового процесса в магазине: составление графиков выхода сотрудников на работу, подбор и расстановка кадров, обеспечение выполнения ими трудового распорядка и внутренних инструкций, ведение табеля, организация приемки товаров и их хранения, контроль наличия ценников и их соответствия, своевременной и качественной выкладки товаров; б) проведение мероприятий по учету товарно-материальных ценностей; в) своевременное реагирование на вопросы и проблемы, возникающие в процессе операционного дня, незамедлительное привлечение к их решению специалистов центрального или мобильного офисов; г) контроль сохранности товарно-материальных ценностей; д) контроль за соблюдением правил торговли и санитарных норм; е) осуществление контактов с контролирующими органами власти; ж) обеспечение норм безопасности и пожаробезопасности в магазине; з) организация выполнения поставленных перед компанией целей и нормативов, в частности в меньшей степени прибыли, в большей - увеличение товарооборота, уменьшение товарных потерь.
Из-за того, что руководители торговых объектов все чаще лишаются последних финансовых рычагов управления, система материального поощрения сотрудников все больше формализуется, тем самым исключается влияние линейного руководства.
Модель процессно-ориентированного управления строится сетями на практике на переходе от линейно-функциональной к матричной или дивизиональной системам при использовании их сочетания.
Внедрение матричной системы управления, конечно же, оправдано при достройке линейно-функциональной системы структурными единицами, как операционными, так и функциональными подразделениями. Данные подразделения призваны зондировать ситуацию в отношении какой-либо новации и при наличии положительных результатов организовывать создание новых структур предприятия и формировать новый бизнес, будущее которого чаще всего неопределимо и неизвестно. По этой причине такие подразделения заполняют чаще всего штатными сотрудниками других структур на принципах совмещения, а значит, на временной основе.
Приведенная на рис. 1 матричная система построения управления розничной торговой сетью составлена нами на основе анализа системы управления, сложившейся в компании X5 Retail Group (Центральный филиал) в 2010-2011 гг. [10]. Предложенная система показывает, что основной бизнес розничной торговой сети разделен на три основных формата: дискаунтер, супермаркет и гипермаркет. Форматы и каждое направление существуют отдельно. Система управления включает также развернутый функциональный блок и такие проекты, как магазин «У дома», «Франчайзинговая сеть», интернет-торговля.
Территориальное выстраивание сети, деление торговых объектов по так называемому кустовому принципу являются дивизиональной структурой управления. Формат-
ное сходство, общая логистическая схема, расположение на одной территории, наличие возможности эффективного контроля со стороны руководителя - все это характеризует куст магазинов. Поэтому территориальный куст формируют обычно из 7-16 дискаун-теров или магазинов «У дома», 8-11 супермаркетов, а также 3-5 гипермаркетов.
Исполнительный директор
Операционная дирекция «Дискаунтер»
Операционная дирекция «Супермаркет»
Операционная дирекция «Гипермаркет»
Коммерческий директор (профиль - закупки)
Управление цепочками поставок
Управление маркетингом и рекламой
Управление НЯ-политикой
Управление недвижимостью и активами
Служба безопасности
Управление эксплуатации и сервиса
Правовое управление
Управление лицензирования
Управление финансового контроля
Управление контроля качества
Управление развития
Проект магазин «У дома»
Проект «Франчайзинговая сеть»
Проект «Интернет-торговля»
Другие структурные подразделения
Рис. 1. Врез матричной схемы управления розничной торговой сетью
Схематично представить дивизиональную структуру управления очень сложно, поскольку она чаще всего состоит из сложной соподчиненности, а также имеет многоуровневую структуру. В связи с этим она приведена нами в разрезе одного операционного формата - филиала предприятия сетевой розничной торговли (рис. 2).
Рис. 2. Врез дивизиональной структуры управления розничной торговой сети
Предложенные схемы управления строятся на сочетании принципов хозяйственной самостоятельности каждой операционной и функциональной структуры, жесткого разграничения их функционалов, противопоставления структур предприятия между собой. Операционный директор торгового формата чаще всего не вправе решать вопросы охраны своих объектов, оснащения их системами обеспечения безопасности и сохранности товарно-материальных ценностей. Определение ассортимента и принципы выкладки поставляемых в магазины товаров ему также не доступны. Данные вопросы руководители сетевых предприятий сознательно закрепляют за функциональными отделами безопасности и управления ассортиментом соответственно. В свою очередь, директора магазинов осуществляют лишь администрирование работы охранников объектов, контроль и выкладки товаров в торговых залах магазина.
Такие условия меняют работу менеджеров среднего и низшего звеньев в торговых сетях. Работа менеджеров становится все более узкоспециализированной, излишне формализованной, монотонной и неинтересной, не требующей использования многих профессиональных знаний и навыков. На второй план у менеджера отходит его инициативность, а на первый выходит скрупулезное выполнение стандартов и инструкций, распоряжений многочисленных линейных и функциональных руководителей. В это же время ужесточаются условия работы линейных менеджеров, на которых увеличивается давление за счет ужесточения контроля со стороны многочисленных специализированных офисных подразделений и усложняющейся структуры линейного управления. Теперь поступление информации о работе того или иного звена менеджеров идет напрямую в офис по различным независимым друг от друга каналам. Линейные менеджеры предприятий сетевой розничной торговли все более отдаляются от высшего звена управления, стратегических бизнес-задач, что ведет к снижению эффективности труда.
Литература
1. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. - СПб: БестБизнесБукс, 2007.
2. Дафт Р. Менеджмент. - 8-е изд. - СПб: Питер, 2011.
3. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. - СПб: Питер, 2004.
4. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПб: Питер, 2000.
5. Михеев Г.В. Теоретические аспекты сетевой формы розничной торговли // Научно-правовое обеспечение развития инновационной экономики и модернизации промышленной политики России // Материалы Межд. научно-практ. конф. Сб. научн. статей. Ч. 3 / под ред. А.Г. Кобилева, А.В. Плотникова (Израиль), Ж.Л. Трюэля (Франция), В.В. Сорокожердьева, З.М. Хашевой. - Краснодар: ЮИМ, 2012. - С. 137-143.
6. Михеев Г.В., Щепакин М.Б. Экономическая природа розничной торговли сетевой формы организации // Современные проблемы гуманитарных и естественных наук: материалы XI Межд. научно-практ. конф. 26-27 июня 2012 г. / Научно-инф. ИЦ «Институт страт. исследований». - М.: Спецкнига, 2012. - 197 с.
7. Щепакин М.Б., Михеев Г.В. Сетевая форма розничной торговли: содержательные и терминологические аспекты // Тенденции развития российской экономики в начале XXI века: материалы межд. научно-практической конференции / под ред. д-ра эк. наук, проф. М.Б. Щепакина. - Краснодар: Изд. КЦНТИ, 2012. - Т. 2. - С. 204-212.
8. Щепакин М.Б., Губин В.А. Теоретико-методологические аспекты управления экономической системой в условиях кризисной угрозы // Региональный научный журнал «Экономика устойчивого развития». - 2012. - № 9. - С. 64-67.
9. Щепакин М.Б., Уфимцев Ф.Р. Создание конкурентоспособных производственных структур - основа сетевой экономики // Организатор производства. - 2006. -№ 3 (30). - С. 86-89.
10. Электронный ресурс - сайт компании X5.ru.
Поступила в редакцию 12 мая 2014 г.
UDK 339.35
Approaches to improving the management system of network retail enterprise
G. Mikheev, M. Shchepakin
Kuban State Technological University; Mgstyle77@yandex.ru
This article suggests approaches to management systems in the network retail enterprises. It identifies and describes overall levels and control functions in retail network forms of organization.
Keywords: retail network, systems of management building, levels of management, management functions.
Received 12 May, 2014
