CC BY
105УДК 330
Н.Н. Привезенцева
ПОДХОДЫ К СИСТЕМЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ: ОПИСАНИЕ, ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ
В статье рассматриваются основные существующие в России подходы к системе бюджетирования. Определена суть каждого метода построения бюджетов, выявлены преимущества и недостатки.
Ключевые слова: бюджетирование, метод построения бюджетов, бизнес-процессы, драйверы, безбюджетное управление.
Не секрет, что бюджетирование часто рассматривается как средство оптимизации затрат, повышения конкурентоспособности компании и эффективности бизнеса. Через формирование бюджетов и анализ фактических результатов возникает понимание того, каким способом можно достичь поставленных целей. Бюджеты помогают руководству оценить состояние компании, понять, какими ресурсами на сегодняшний день располагают, и принять управленческие решения по их эффективному использованию.
В условиях динамичности рынка и нестабильной ситуации в экономике снижается эффективность применения традиционного подхода к бюджетному управлению. Все большую популярность приобретают современные подходы к построению бюджетов, которые делают акцент на поиске оптимальных по затратам инструментов управления компанией и достижения конкретных целей. В данной работе выявим преимущества и недостатки каждого подхода, проанализируем методы построения бюджетов и попробуем найти наиболее эффективный.
1. При традиционном методе построения бюджетов (инкрементный подход) планируемые расходы на следующий год формируется, исходя из расходов предыдущего года с корректировкой затрат для нового бюджетного периода. Причинами такой корректировки могут быть текущие тенденции, экономические факторы, ограничения в ресурсах, прогнозируемый уровень инфляции и рисков. При инкре-ментном подходе бюджеты ориентированы на вводимые ресурсы с главным акцентом на детальном финансовом контроле и опираются на действующие направления подразделений.
Основой традиционного подхода в бюджетировании является состояние финансовых ресурсов компании на определенный момент, что не всегда является надежным индикатором будущего. Нецелесообразные бизнес-процессы, возможные потери клиентов, снижение объемов продаж и накопленная неэффективность деятельности за предыдущие периоды могут постоянно переноситься в бюджет на будущий год, так как не происходит оценки текущих процессов в компании.
Таким образом, традиционное бюджетирование ориентировано на существующую структуру затрат, а не на бизнес-процессы, поэтому такой подход не способствует повышению качества процессов и не отражает причинно-следственные связи между подразделениями и их затратами. Зачастую бюджетный процесс не связан со стратегическими целями компании.
2. Процессно-ориентированный подход в бюджетировании или метод АВВ (АВВ - activity-based budgetind - бюджетирование, основанное на видах деятельности) обеспечивает формирование бюджетов структурных подразделений на основе связанных бизнес-процессов, каждый из которых предназначен для производства определенного продукта или услуги. Отдельно взятый вид деятельности или процесс раскладывается на выполняемые действия (операции) и ресурсы, которые необходимы для каждого действия.
Объектом управления в рамках данного подхода является бизнес-процесс, где оценивается его эффективность, т.е. все внимание сфокусировано на результате действия.
Метод АВВ позволяет составлять бюджеты не на основе информации предыдущего периода, а на основе оценок состава бизнес-процесса, количества действий, которые будут выполнены в рамках каждого такого процесса, и стоимости каждой операции. Таким образом, бюджетирование по методу АВВ представляет собой процесс планирования и контроля над ожидаемыми действиями, позволяющий оценить их эффективность и согласованность со стратегическими целями компании.
В рамках попроцессного бюджетирования выделяют 4 вида действий:
© Привезенцева Н.Н., 2016.
Научный руководитель: Тесленко Ирина Борисовна - доктор экономических наук, профессор, Владимирский филиал Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Россия.
- основные, непосредственно связанные с объемом оказания услуг или производством, обеспечивающие получение дохода для организации;
- сопровождающие или обеспечивающие, которые предназначены для выполнения основных действий;
- управленческие, включающие функции управления на уровне каждого бизнес-процесса;
- инновационные или развивающие, направленные на совершенствование производимого продукта или услуги, технологии и оборудования.
Обязательной составляющей метода АВВ являются драйвера (коэффициенты), которые рассчитывают количество единиц операций (или рабочую нагрузку) в каждом виде деятельности.
Для оценки стоимости каждого действия необходимо рассчитать потребности в ресурсах, необходимых для выполнения запланированных операций и связанные с ними расходами. Далее все бюджеты закрепляются за центрами финансовой ответственности, т.е. за подразделениями, которые являются владельцами данных процессов, осуществляющие планирование, контроль, учет и анализ расходов и/или доходов [2]. Анализ бизнес-процессов дает комплексное представление обо всех протекающих на предприятии процессах, способствует выявлению недостатков и в дальнейшем, используется для их устранения.
Метод АВВ применим при нестабильных условиях в экономике, при появлении новых продуктов, чтобы видеть связанные с ним затраты и прибыль, а также влияние на оставшуюся линейку продуктов или услуг.
3. Бюджетирование с нуля (ZBB - zero-based budgeting) разработано для сокращения будущих затрат и ориентировано на достижение оптимального распределения ресурсов в те направления, где они наиболее необходимы. Все виды деятельности и соответствующие затраты при разработке бюджетов в рамках данного подхода пересматриваются, устраняются неэффективные бизнес-процессы. ZBB - это метод составления бюджета, при котором все затраты должны быть обоснованы ожидаемыми выгодами. Таким образом, важным вопросом при формировании бюджета является определение потребности в той или иной деятельности, в каком количестве и за счет каких ресурсов.
Бюджетирование с нуля предлагает, чтобы вся деятельность будет расположена по приоритетам, прежде чем будет принято решение о выделении ресурсов. При данном подходе можно оценить, как соотносятся различные типы выгод с уровнями расходов.
Метод ZBB требует от каждого менеджера высокой квалификации, чтобы подробно и грамотно обосновать свой запрос средств на следующий год, и вся ответственность за доказательство необходимости полностью лежит на нем [3]. Бюджетирование с нуля занимает большое количество времени и ресурсов, поэтому автоматизация в таком подходе играет не последнюю роль.
4. Метод бюджетирования затрат на основе определения системы драйверов (driver-based budgeting или DBB-метод) обращает внимание на установлении причинно-следственных связей между драйверами и конечными объектами управленческого учета. При этом не предполагается проведение трудоемкого анализа, поскольку используется уже существующая схема работы подразделения или компании в целом.
В рамках бюджетирования на основе принципов DBB под драйвером понимается коэффициент, изменение которого влияет на доходы или расходы компании. В конечном итоге, драйверы оказывают воздействие на ключевые показатели основных бюджетов - прогнозного баланса, бюджета движения денежных средств и плана прибылей и убытков. Драйвером может быть не только финансовая информация (цена продукта или услуги), но и коэффициент с нефинансовыми признаками такими, как количественный показатель (объем продаж, количество потребителей, количество операций в бизнес-процессе), временной показатель (время циклов), процентный показатель (процент операций, которые дали положительный результат и т.д.).
Бюджетирование на основе системы драйверов сокращает время взаимодействия между центрами ответственности и руководством компании, уменьшает количество сверхурочных часов, что приводит к сокращению реальных затрат [4].
5. Метод безбюджетного управления (Beyond Budgeting) рассматривается как решение типа «бережливого управления бизнесом» или «виртуальный бизнес». В таких организациях, зачастую, ограниченное количество активов, но при возникновении возможности (заказе клиента) своевременно мобилизуются ресурсы в необходимом объеме. Ключевыми факторами являются гибкость и скорость реагирования.
В бюджетировании по методу Beyond Budgeting возлагается значительная ответственность на сотрудников подразделений, которые работают с клиентами. Такие команды должны отвечать за отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и оказывать содействие прямому обмену информацией
между всеми участниками бизнес-процесса. В условиях передачи полномочий деятельность, как отдельных сотрудников, так и команд, должна быть очень прозрачной.
Перед руководителями ставятся цели согласно ключевым показателям эффективности в виде относительных индикаторов, так как фиксированные цели у них отсутствуют. При использовании метода безбюджетного управления менеджеры склонны рассматривать затраты как ограниченный ресурс, который необходимо эффективно использовать.
Данный подход не имеет широкого распространения, так как предполагает радикальное изменение в бюджетном управлении, изменение в сознании сотрудников и принятие ответственности за свои действия.
В таблице 1 представлен сравнительный анализ описанных выше подходов к бюджетированию.
Таблица 1
Традиционный подход Современный подход
Инкрементный подход ZBB - бюджетирование с нуля АВВ - попроцессное бюджетирование DBB -бюджетирование на основе драйверов Beyond Budgeting -безбюджетное управление
Объекты
Расходы прошлого года в текущей структуре затрат Бизнес-процессы, договорные отношения Бизнес-процессы Драйверы процесса Отдельные заказы под каждого клиента
Суть подхода
Фактические расходы по ресурсам формируют базу для планирования будущих бюджетов Переоценка бизнес-процессов, будущие затраты сначала обосновываются возможными выгодами Планирование ресурсов основано на перечне выполняемых действий и их объемов в рамках процесса Выделение драйверов, влияющих на расходы и доходы, выявление связи между ними и конечными продуктами Осуществляется по мере возникновения потребностей в бюджетах в зависимости от количества заказов клиента
Преимущества
Координирует работу компании; повышает процесс распределения ресурсов; способствует обучению на опыте прошлых лет; позволяет контролировать работу подразделений Помогает выявлять и своевременно реагировать на внутренние и внешние изменения; предполагает возложение ответственности на сотрудников и повышение мотивации Оценивает эффективность каждого; способствует перераспределению ресурсов; позволяет выявить самые неэффективные процессы; предполагает возложение ответственности на сотрудников и повышение мотивации; содействует точному определению себестоимости продукции. Помогает снизить уровень детализации и аналитик затрат; содействует точному определению себестоимости продукции; сокращает время взаимодействия между подразделениями Предполагает возложение ответственности на сотрудников и повышение мотивации; повышает лояльность клиентов и поставщиков; рассчитывает на доступ к обмену необходимой информацией; способствует развитию инноваций
Недостатки
Не способствует созданию стоимости; не помогает контролю при изменении структуры затрат; не изучает особенности продукта/услуги, которые вызвали отклонение от плана Занимает много времени и ресурсов для переоценки действий; иногда сложно определяется приоритет процесса из-за невозможности установить критерии для оценки Занимает много времени и ресурсов для изучения состава процесса; подразумевает внесение изменений в действующие АС и в учет затрат; предполагает определенную последовательность планирования Занимает много времени и ресурсов при внедрении метода; появление проблем в определении нефинансовых показателей; малая степень изученности Радикально меняется структура управления; появление проблем в определении нефинансовых показателей; целевые показатели не всегда объективно согласуются с имеющимися ресурсам компании
В сравнение методов построения бюджетов видно, что каждый подход имеет свои преимущества и недостатки. Современные подходы делают акцент на видах деятельности, на процессах, протекающих в компании и на их результатах, а не на вводимых ресурсах, что помогает определить эффективность бизнес-процессов и достичь конкретных целей компании.
Менять полностью подход к бюджетированию, наверно, не совсем правильно, так как это вызовет недовольство в рядах сотрудниках и массу неудобств. Зачастую, новые подходы применяются не ко всем подразделениям сразу, а только к тем, чей вклад в результативность и эффективность предприятия является наибольшим. Если опыт окажется положительным, то выбранный подход можно транслировать на всю компанию. Главное не забывать, что использование системы бюджетирования должно строиться с учетом стратегических целей компании и способствовать повышению эффективности бизнеса.
Библиографический список
1. Кукушкина Е.В. Возможности применения АВВ-метода в отечественной практике // Современная экономика: проблемы и решения. 2012. №11 (35). С. 66-77.
2. Маняева В.А. Бюджетирование расходов организации в стратегическом управленческом учете // Аудит и финансовый анализ. 2011. №1.
3. Романов П.С. Бюджетирование на нулевой основе как инструмент достижения эффективности в зарубежном библиотековедении // Власть. 2011. №2. С. 130.
4. Соколов А.Ю. Концептуальная модель продвинутого бюджетирования на основе принципов системы DBB // Вестник КГФЭИ. 2011. № 3. С. 56-60.
ПРИВЕЗЕНЦЕВА НАТАЛЬЯ НИКОЛАЕВНА - магистрант направления подготовки «Менеджмент», Владимирский филиал Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Россия.
