CC BY
35Подходы к разработке и контролю за исполнением стратегии коммерческого банка с использованием системы сбалансированных показателей
Косарев Владимир Евгеньевич,
кандидат технических наук, доцент Департамента банковского дела и финансовых рынков, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации E-mail: [email protected]
Голованова Елена Алексеевна,
магистрант, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации E-mail: [email protected]
В настоящей статье рассматривается перспектива использования системы сбалансированных показателей (ССП) для формирования и контроля за исполнением стратегических задач коммерческого банка. Авторы приводят исторические аспекты создания теории ССП, отмечают опыт использования ССП для управления компаний и корпораций. В статье исследуются специфика применения ССП непосредственно для коммерческих банков. Авторы анализируют преимущества данной системы изучают ее недостатки. По мнению авторов, менеджмент коммерческих банков при внедрении ССП неминуемо должен столкнуться с такими аспектами, как: универсальность, но не всеобъемлемость базового подхода, необходимость адаптивного, гибкого подхода к реализации, и других. Элементом научной новизны обладает предложение авторов - расширить базовые четыре блока показателей ССП, дополнив их блоком показателей, которые будут характеризовать процессы цифровой трансформации коммерческого банка.
Ключевые слова: банки, стратегия коммерческого банка, система сбалансированных показателей
На текущий момент наблюдается ситуация, при которой банки сталкиваются с серьезной конкуренцией в борьбе за клиентов. Кроме того, наблюдается ускорение интеграции международных финансовых рынков, быстрое развитие информационных и коммуникационных технологий, возрастающее требование клиентов к качеству банковских услуг. Таким образом, банкам необходимо понимать пути направления развития для того, чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, учитывать состояние рынка и успевать вовремя реагировать на изменения, следить за внешними и внутренними угрозами в своей деятельности, а также правильно планировать свои доходы и расходы, в том числе на внедрения новых технологий.
Вышеперечисленные факторы таким образом влияют на стратегии, которые коммерческие банки разрабатывают и которых придерживаются в течение выбранного промежутка времени. Затем, в соответствии с стратегическими целями, банки начинают планирование и прогнозирование своей деятельности на ближайший финансовый год, квартал или месяц.
«Новое - это хорошо забытое старое» - данное крылатое выражение приписывают авторству Двора королевы Франции. Идея оценки эффективности банковской деятельности с помощью системы сбалансированных показателей (ССП) была сформулирована несколько десятилетий назад и обретает новую популярность в последние годы [1]. ССП представляет собой схему для отражения общей стратегии банка в термины операционного процесса посредством разного рода индикаторов, финансовых коэффициентов, ключевых показателей эффективности и проч.
Важной частью стратегии банка также является разработка стратегической карты и выбора показателей для внедрения и контроля выполнения стратегии. Одним их инструментов для этой цели является названная система сбалансированных показателей. В контексте рассматриваемой нами задачи система включает четыре основных направления: финансы, развитие и обучение сотрудников организации, внутренние процессы организации и взаимоотношения с клиентами. В период цифровой трансформации банковских услуг каждое из этих направлений необходимо для отражения в стратегии коммерческого банка.
Однако, встает вопрос о том, какие показатели должны быть использованы банками для расчета эффективности своей деятельности и соответствия поставленных перед ними задачами. Для
сз о
со £
m Р
сг
от А
=Е
каждого направления ССП должны быть указаны свои ключевые показатели эффективности, для которые могут быть рассчитаны и которые корректно покажут все изменения в деятельности банка.
Мы предлагаем читателю свое видение места системы сбалансированных показателей в процессе разработки и исполнении стратегии коммерческого банка, понимание важности данного инструмента, который помогает эффективно отразить соответствие фактической деятельности банка и его стратегии. Нами также приводятся показатели, которые могут быть использованы в рамках подхода ССП.
Элементы теории
Стратеги предполагает определение миссии банка, его целей и задач, приоритетов и программ перспективного развития на долгосрочных горизонтах планирования. Стратегия банка служит ориентиром для принятия ключевых решений, касающихся будущих рынков, продуктов, организационной структуры, прибыльности и профиля рисков для руководителей (менеджеров) банка на всех уровнях его деятельности. Она является основой всей системы банковского менеджмента [2, 3].
Стратегия включает в себя миссию банка, основные стратегические цели и задачи, оценка внутренних и внешних факторов, определяющие развитие банка, ключевые компетенций и конкурентные преимуществ банка, перспективы, политика и принципы сотрудничества банка с клиентами, деловыми партнерами и сотрудниками банка, основные направления политик по банковским продуктам и услугам, основные задачи банка в области привлечения и размещения ресурсов, основные ориентиры и ожидаемые результаты деятельности банка, которых предполагается достичь в период действия стратегии развития.
Во время разработки стратегии организация конкретизирует свои стратегические цели и строит стратегическую карту, то есть связывает стратегических целей причинно-следственными цепочками [4]. После этого компания для каждого элемента в стратегической карте выбирает показатели, который будет использован дня контроля выполнения стратегии и определяет целевые значения данного показателя. Одним из широко применяемых инструментов для подбора показателей при построении стратегической карты является система сбалансированных показателей.
Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) - это один из инструментов процесса менеджмента организации, который позволяет поставить и отслеживать достижение целей в рамках реализации стратегии органи-^ зации. Данная система широко используется ор-= ганизациями в качестве инструмента для оценки е и управления организационная эффективность. еЗ Мы уже упоминали, что история создания сис-~ темы сбалансированных показателей относит-sb ся к началу 1990-х годов. В 1992 году вышла ста-
тья Девида Нортона и Роберта Каплана в Harvard Business Review после их исследования касательно новых возможностей измерения эффективности деятельности компании. В то время под «компанией» авторы подразумевали как крупные промышленные корпорации, так и финансовые институты, коммерческие банки. Далее по тексты мы позволим себе акцентировать внимание на тех аспектах, которые имеют отношение, на наш взгляд, к деятельности коммерческих банков.
Это была первая статья, в которой рассматривался подход в части ССП. В 1996 году была опубликована первая книга Девида Нортона и Роберта Каплана на данную тему «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action», после этого в течении 1990-2000 годов было опубликовано еще порядка 4 книг с исследованиями системы сбалансированных показателей [5].
Данный подход приобрел широкую известность в первую очередь благодаря новому подходу к оценке эффективности деятельности организации. Девид Нортона и Роберт Каплан разрабатывали ССП как инструмент стратегического управления результативностью компании (банка) и отличительными чертами этого подхода было то, что авторы делают акцент на стратегических целях, предлагают лимитированное количество метрик для оценки деятельности компании (банка), а также предлагают сочетать финансовые и нефинансовые данные и показатели. Согласно этому подходу, системе сбалансированных показателей для качественной оценки деятельности компании (банка) необходимо обращать внимание не только на финансовые показатели компании, но также и нефинансовые. Нефинансовые показатели в статье Девида Нортона и Роберт Каплана были представлены следующими направлениями ССП: развитие и обучение персонала, внутренние процессы организации и взаимоотношение с клиентами. Интеграции нефинансовые показателей в систему оценки эффективности деятельности компании (банка) обеспечивает всесторонний и своевременный взгляд на все стороны бизнеса.
В ходе анализа и проработки стратегии компании (банка) с помощью инструменты ССП деятельность организации всегда анализируется в четырех направлениях. Схема основных направлений системы сбалансированных показателей представлена на рисунке 1.
Рис. 1. Система сбалансированных показателей деятельности
Таким образом система сбалансированных показателей включает в себя четыре направления (компонента) анализа компании (банка):
1. Финансы - анализ финансовых показателей
компании;
2. Развитие и обучение персонала компании;
3. Внутренние процессы компании;
4. Взаимоотношения компании со своими клиентами.
В своих публикациях, касающихся ССП, Ка-план и Нортон подчеркнул необходимость того, чтобы компании (банки) согласовывали свои ключевые показатели эффективности из каждого направления развития (финансы, развитие персонала, внутренние процессы и отношение с клиентами) со своей стратегией. Это нужно для того, чтобы максимизировать эффект выполнения стратегии. Системы сбалансированных показатели всегда должна соотноситься со стратегией компании (банка) в долгосрочной перспективе.
Благодаря системе сбалансированных показателей, менеджмент организации получает инструмент для стратегического планирования будущего, а сама организация, в свою очередь, получает систему координат, по которой можно понять, насколько действия компании соотносятся с ее стратегией, ССП связывает различные функциональные области и уровни управления, а также стратегическое и оперативное управление связываются за счет определения ключевых показателей и стратегической карты.
Преимущества использование ССП в коммерческих банках
Коммерческие банки - это одна из групп организаций, которая обязана публиковать информацию о своей деятельности в открытых источниках, в том числе финансовую информацию. Помимо этого, на данный момент времени банки в РФ, публикуют годовые отчеты, в которой также представлена и нефинансовая информация, миссию и стратегию банка на ближайшее время и множество другой информации. Данные действия необходимы в условиях конкуренции, которая сложилась на банковском рынке РФ, а также для повышения уровня доверию у населения, то есть свои нынешних или потенциальных клиентов. Поэтому сейчас говоря об оценке деятельности банка стоит учитывать не только его финансовое положения, но также и другие аспекты его деятельности.
На данный момент времени система сбалансированных показателей используется многими банками для того, чтобы оцените их эффективность в различных аспектах. Это обеспечивает понимание происходящего в банке не только для менеджеров, которые ищут пути для повышения эффективности деятельности, но и для инвесторов, которые хотят оценить текущую деятельность.
Использования инструмента ССП в коммерческих банках заключаются в том, что анализ с помощью ССП обеспечивает основу для оцен-
ки и разработки стратегии банка, стратегических целей и показатели эффективности для достижения поставленных целей. Система сбалансированных показатели в коммерческом банке направлена на то, чтобы реализовывать стратегию банка в действия, и обеспечивать способ для измерения и мониторинга производительности ключевых показателей эффективности. Более того, ССП -это также эффективный инструмент для обеспечения непрерывного совершенствование систем и процессов банка, которые в период цифровой трансформации видоизменяются.
Использование системы ССП в коммерческом банке - это разработка корректных ключевых показателей эффективности для каждого компонента системы сбалансированных показателей, примерами таких показателей в каждой из областей могут являться следующие:
1. Финансы - в данном сегменте могут быть использованы такие показатели как чистые процентные доходы банка, чистая прибыль банка, рентабельность активов и капитала, чистая процентная маржа и прочие КПЭ.
2. Развитие и обучение персонала компании - количество персонала, прошедших дополнительное обучение, количество персонала имеющих сертификаты, подтверждающие профессиональную квалификацию (ACCA, CFA, MBA);
3. Внутренние процессы компании - сокращение времени обработки информации о клиенте при выдаче кредита, индекс готовности новых ИТ-систем, уровень автоматизации процессов;
4. Взаимоотношения компании со своими клиентами - удовлетворенность клиентов использование банковского приложения/интернет-банка, количество претензий от клиентов, количество новых клиентов за определенных период времени и т.д.
Таким образом, менеджмент банка может сам выбрать наиболее подходящие для его стратегических целей показатели и установить их целевое значения для проверки выполнения стратегии банка [6, 7].
Критика в адрес современного использования ССП в коммерческих банках для целей стратегического планирования и управления
Несмотря на то, что система сбалансированных показателей имеет ряд преимуществ, следует отметить некоторые моменты, которые требуют внимание при использовании данного инструмента. Минусы и ограниченные возможности системы ССП являются одним из факторов того, что данная система не может быть использована без дополнительного внимания со стороны аналитиков коммерческого банка, например, использования системы ССП одновременно со SWOT-анализом [9] или использование данной системы только для банков, в которых бизнес-процессы уже достаточно оптимизированы, чтобы была возможность внедрения данной модели [8].
сз о со от m Р от
от А
=Е
Q. в
Мы позволим себе отметить отдельные недостатки системы сбалансированный показателей, с которыми может столкнуться менеджмент банка: Универсальность, но не всеобъемлемость базового подхода. В случае использования ССП в коммерческом банке возможно будет недостаточно четырех (базовых) направлений развития, которые были представлены выше в данной статье. Иногда, для лучшего понимания эффективности деятельности коммерческого банка, возможно следует проработать больше внимания уделить одному из компонентов или же, выделить другие направления развития. Данный фактор может завесить от специализации банка и от того, в какой состоянии он находится на данный момент времени. Кроме того, сейчас, когда банки все больше применяют у себя цифровые технологии, возможно имеет смысл включить в систему сбалансированных показателей пятый компонент касательно цифровых технологий в банке.
Гибкость в реализации. Другой недостаток ССП может проявиться в том, что на практике все связи в стратегической карте могут носить куда более сложный характер на практике, или же изменения на рынке могут серьезно повлиять на их взаимосвязь. В таком случае коммерческим банкам нужно быть достаточно гибкими, чтобы успеть вовремя среагировать на подобные недостатки в их системе реализации и контроля стратегии.
Разумность в оценке трудозатрат на реализацию подхода. По причине того, что некоторые банки не могут позволить себе нанимать работников во внутренний отдел коммерческого банка для разработки стратегии или пользовать услугами консультантов, такие банки могут использовать стратегические цели других банков и, соответственно, использовать их целевое значение для показателей. Банк, в таком случае, не сможет правильно настроить систему ССП, так как все показатели должны быть разработаны под конкретный банк и под конкретные стратегические цели, с учетом исторических данных деятельности банка.
Адаптируемость к текущим условиям. Стоит отметить, что ключевые показатели эффективности необходимо постоянно пересматривать, во-первых, по причине изменения обстановки на рынке, форс-мажорных обстоятельств или просто осознания несоответствия выбранных показатели для оценки деятельности компании на практике. Мы особенно хоти отметить, что, для более точного понимания как работает банк, следует разрабатывать и внедрять более уникальные коэффициенты, которые будут лучше отражают конкретные рыночные и стратегические условия. Такой подбор коэффициентов может повысить эффективность использования ССП в коммерческом банке.
Некоторые выводы
1. Итак, нами была рассмотрена технология использования системы сбалансированных показателей (ССП) в части разработки и реали-
зации стратегии коммерческого банка. Система сбалансированных показателей - это эффективный инструмент не только для контроля исполнения стратегии коммерческого банка, но также для обеспечения непрерывного совершенствование систем и процессов банка.
2. Хотим отметить, что в период цифровой трансформации, данный инструмент следует расширить и учитывать новые аспекты при его внедрении. Например, помимо известных ключевых показателей эффективности, таких как рентабельность и процентная маржа, имеет рассмотреть новые показатели, которые помогут оценить доверие в банку со стороны клиентов, оценить насколько банк технологически развит и какие новые технологии данный банк использует.
3. Кроме того, помимо уже известных 4-х базовых компонентов ССП, видимо потребуется выделить в отдельный блок все показатели, которые будут относиться в цифровой трансформации коммерческого банка.
Литература
1. Эффективность банковской деятельности. (Бакалавриат, Магистратура). Монография. / Ветрова Т.Н., Лаврушин О.И. - Москва: Кно-Рус, 2020.- 164 с.
2. Буевич С.Ю. Принципы стратегического управления и сбалансированной системы показателей BSC/KPI в банковских структурах // Экономические системы,2016.- № 4.-С. 72-75.
3. Буевич С.Ю. Система сбалансированных показателей- эффективный инструмент управления проектно-ориентированной компанией // Экономика и предпринимательство,2017.-№ 4.-С. 500-510.
4. Голованова Е.И. Место ССП в управлении организацией // Электронный научный журнал «Вектор экономики», 2019.- № 7.
5. Еремина Г.А. Динамика развития сбалансированной системы показателей // Бюллетень науки и практики, 2016.- № 12.-С. 305-310.
6. Крипак Е.М., Крипак В.В., Семенов В.В. Каскадирование системы сбалансированных показателей как инструмент повышения эффективности деятельности коммерческого банка // Экономические науки, 2018.- № 2.-С. 41-45.
7. Крипак Е.М., Крипак В.В., Семенов В.В. Разработка системы сбалансированных показателей для оценки эффективности архитектуры предприятия коммерческого банка // Интеллект. Инновации. Инвестиции, 2016.- № 12.-С. 58-63.
8. Медведева О.Е. Проблемы и перспективы внедрения российскими компаниями системы сбалансированных показателей на современном этапе // Вестник СамГУПС, 2019.- № 1.-С. 2126.
9. Luis E. Quezadaa, Eduardo A. Reinaoa, Pedro I. Palominosa, Astrid M. Oddershedea.
Measuring Performance Using SWOT Analysis and Balanced Scorecard // Procedía Manufacturing,2019.- № 39.-C. 786-793/
APPROACHES TO DEVELOPING AND MONITORING THE IMPLEMENTATION OF A COMMERCIAL BANK'S STRATEGY USING A BALANCED SCORECARD
Kosarev V.E., Golovanova E.A.
Financial University under the Government of the Russian Federation
This article discusses the prospect of using the balanced scorecard (BSC) system to form and monitor the implementation of strategic objectives of a commercial Bank. The authors give historical aspects of the creation of the BSC theory, and note the experience of using BSC for the management of companies and corporations. The article explores the specifics of using the BSC directly for commercial banks. The authors analyze the advantages of this system and study its disadvantages. According to the authors, the management of commercial banks when implementing the BSC must inevitably face such aspects as: universality, but not comprehensiveness of the basic approach, the need for an adaptive, flexible approach to implementation, and others. An element of scientific novelty is the authors - proposal to expand the basic four blocks of BSC indicators by adding a block of indicators that will characterize the processes of digital transformation of a commercial Bank.
Keywords: banks, commercial bank strategy, balanced scorecard
References
1. Efficiency of banking activity. (Bachelor's Degree, Master's Degree). Monograph. / Vetrova T.N., Lavrushin O.I.-Moscow: KnoRus, 2020.- 164 p.
2. Buevich S. Yu. Principles of strategic management and balanced scorecard BSC/KPI in banking structures // Economic systems, 2016, no. 4, Pp. 72-75.
3. Buevich S. Yu. system of balanced indicators - an effective tool for managing a project-oriented company // Economics and en-trepreneurship, 2017, No. 4, Pp. 500-510.
4. Golovanova E.I. Place of SSP in organization management // electronic scientific journal «Vector of economy», 2019. - No. 7.
5. Eremina G.A. Dynamics of development of a balanced system of indicators // Bulletin of science and practice, 2016, No. 12, Pp. 305-310.
6. Kripak E. M., Kripak V.V., Semenov V.V. Cascading the balanced scorecard system as a tool for improving the efficiency of a commercial Bank // Economic Sciences, 2018, No. 2, Pp. 41-45.
7. Kripak E. M., Kripak V.V., Semenov V.V. Development of a system of balanced indicators for evaluating the effectiveness of the architecture of a commercial Bank enterprise // Intelligence. Innovations. Investments, 2016, No. 12, Pp. 58-63.
8. Medvedeva O.E. Problems and prospects of introduction by Russian companies of the system of balanced indicators at the present stage // Vestnik Samgups, 2019. - No. 1. - Pp. 21-26.
9. Luis E. Quezada, Eduardo A. Reinaa, Pedro I. Palominos, Astrid M. Oddershede.Performance measurement using SWOT analysis and a balanced scorecard // Procedure Manufacturing, 2019. - No. 39. - Pp. 786-793.
