CC BY
39
УДК 656.07:338.47
DOI 10.52375/20728689_2022_1_128
Подходы к оценке зрелости процессов в транспортной отрасли
Пинчук С.С., аспирант, ФГАОУ ВО «Российский университет транспорта»
Преимущества процессного подхода в транспортном бизнесе наглядно продемонстрировано практикой ведущих компаний. Внедрение технологий процессного управления сокращает время процессов, уменьшает их стоимость и повышает качество результатов. Контроль происходящих преобразований осуществляется посредством оценки уровня зрелости процессов. Сегодня развитие процессного управления осуществляется в контексте цифровой трансформации бизнеса. Интеграция бизнес-процессов и digital-технологий трансформирует бизнес-модели, изменяет схему отношений с клиентами. В результате повышается эффективность бизнес-процессов, формируется новый уровень контроля и предикативной аналитики, позволяющей повысить гибкость и адаптивность бизнеса в изменяющейся среде.
В работе выполнено аналитическое исследование эволюции моделей и оценочного инструментария зрелости процессов в контексте цифровой трансформации бизнеса с целью создания системы оценки уровня развития компаний транспортной отрасли.
ключевые слова: оценка зрелости системы управления бизнес-процессами компании, уровень зрелости процессов, цифровая зрелость.
approaches to assessing the maturity of processes in the
transport industry
pinchuk s., the post-graduate student, FSAEI HE «Russian University of Transport»
The practice of leading companies clearly demonstrates the advantages of the process approach in the transport business. The introduction of process management technologies reduces the time of processes, reduces their cost and improves the quality of results. The control of ongoing transformations is carried out by assessing the level of maturity ofprocesses. Today, the development ofprocess management is carried out in the context of digital business transformation. The integration of business processes and digital technologies is transforming business models, changing the pattern of customer relationships. As a result, the efficiency of business processes increases, a new level of control and predictive analytics is formed, which makes it possible to increase the flexibility and adaptability of the business in a changing environment.
The article presents an analytical study of the evolution of models and evaluation tools ofprocess maturity in the context of digital business transformation in order to create a system for assessing the level of development of companies in the transport industry.
Keywords: assessment of the maturity of the company's business process management system, process maturity level, digital maturity.
Преимущества процессного подхода в транспортном бизнесе наглядно продемонстрировано практикой ведущих компаний доказавшей постулат Д. Чампи и М. Хаммера : «Не товары, а процессы их создания определяют долгосрочный успех компании» [1]. Внедрение технологий процессного управления сокращает время процессов, уменьшает их стоимость и повышает качество результатов. Контроль происходящих преобразований осуществляется посредством аналитики уровня развития процессов. Сравнительная оценка развития бизнес-процессов в организации с эталоном называется оценкой зрелости процессов компании. Анализ фактического положение дел даёт возможность увидеть перспективу достижения целей процессного подхода, сформировать стратегию развития и разработать систему контроля процесно-ориентированной системы управления компанией. Сегодня развитие процессного управления осуществляется в контексте цифровой трансформации бизнеса. Интеграция бизнес-процессов и digital-технологий преобразует структуру компании, изменяет схему отношений с клиентами. В результате цифро-визации повышается эффективность бизнес-процессов, формируется новый уровень контроля и предикативной аналитики, позволяющей повысить гибкость и адаптивность бизнеса в изменяющейся среде. Однако успешное внедрение информационных технологий возможно только на базе развитой системы процессного управления.
В работе выполнено аналитическое исследование эволюции моделей и оценочного инструментария зрелости процессов в контексте цифровой трансформации бизнеса с целью разработки подходов к созданию системы индикаторов уровня развития компаний транспортной отрасли.
Оценка зрелости процессов даёт возможность руководству транспортных компаний не только проанализировать текущее состояние процессов, но и сравнить его с лучшими примерами в отрасли. Зрелость показывает, насколько управляемы, контролируемы и эффективны процессы компании. Оценка зрелости процессов формирует основу принятия управленческих решений в области развития и повышения конкурентоспособности транспортного бизнеса. При этом чем выше уровень развития процессного управления, тем более продуктивна деятельность компании: выше качество транспортных услуг и уровень контроля над временем и стоимостью выполняемых процессов.
В результате фундаментального и системного подхода к оценке бизнес-процессов появились родственные понятия - «возможность
процесса», «зрелость процесса», «ВРМ-зрелость организации» (зрелость организации в контексте управления бизнес-процессами). Разработаны соответствующие модели и критерии оценки процессов, которые затем были отражены в ряде специальных международных документах1. Модели используются в повседневной практике для аудита возможности/зрелости процессов. Они позволяют оценить, какого уровня зрелости достигли как процессы компании, так и сама компания в управлении процессами.
Модели зрелости процессов впервые были описаны Филиппом Кросби в его книге «Quality is Free». Определены пять уровней внедрения системы управления качеством. В последствии Рон Радик и его коллеги, под руководством Уотса Хэмфри адаптировали эти модели к производственным процессам. В 1986 г. Уотс Хэмфри предложил свою структуру зрелости, добавив концепции уровней зрелости. Ранние версии структуры зрелости процессов, предложенные Хэмфри, были описаны в технических отчетах SEI (Software Engeneering Institute), статьях и в его книге «Managing the Software Process» [2].
Модели оценки эффективности управления бизнес-процессами.
Модель ВРМ-зрелости рассматривается не каждый процесс в отдельности, а эффективность процессного управления в целом. Модель описывает эволюцию компаний - от разрозненных действий к зрелым, упорядоченным бизнес-процессам. На сегодняшний день существует несколько вариантов моделей зрелости организаций, в частности стандарт СММ1 (Capability Maturity Model Integration) Института программной инженерии при университете Карнеги -Меллон, модель зрелости бизнес-процессов (Business Process Maturity Model, BPMM) Куртисона - Ведера - Гардинера и модель ВРМ-зрелости от компании Gartner [3].
Как правило, выделяют пять уровней зрелости организации, каждый из которых - определенный этап развития. Результаты, достигнутые на каждом уровне, формируют фундамент совершенствования на последующем этапе. На каждом уровне определяются мероприятия, технологии и инструменты, которые необходимо внедрить для совершенствования процессов компании.
1 ISO/IEC15504 Information technology. Process assessment. (ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504—2009. Информационные технологии. Оценка процессов)
Уровень 1 - начальное состояние. Недостаток целостных процессов и методик выполнения работ. Главная характеристика такой организации - непоследовательность, непостоянство, изменчивость результатов бизнеса и методов его ведения.
Уровень 2 - управляемые процессы. Задача уровня - стабилизация и контроль работы функциональных подразделений, отладка повторяемости операций. На этом уровне нет унифицированных практик, инструментов или процедур. Достаточно понимания целей процессов выполнения и воспроизведение работ. Роль описания процессов - фиксация ситуации «как есть» в каждом подразделении, идентификация «лучшей практики» и определение способов и методик выполнения работы. Показатели уровня дают возможность планировать и контролировать выполнение задач, которые стоят перед каждым подразделением компании. Эти показатели характеризуют работу отдельного подразделения, но не всего процесса.
Уровень 3 - определенные процессы. Процессы описываются в соответствии с единым стандартом. Стабилизирована работа в каждом отдельном подразделении и стандартизируются процессы, связывающие эти подразделения. В бизнес интегрируются лучшие практики и процедуры, которые ведут к лучшим результатам работы компании. Стандартизация процессов позволяет определить ключевые показатели, характеризующие весь процесс. Внедряются приложения, автоматизирующие отдельные функции и небольшие процедуры (финансы, маркетинг, материально-техническое снабжение, безопасность). Критическим отличием от предыдущего уровня является более полное и строгое описание целей процессов, их входов и выходов, выполняемых функций, бизнес-ролей и процедур контроля.
Уровень 4 - количественно управляемые процессы. Существуют ключевые показатели результативности процесса. Предикативная аналитика результатов процесса от начала до конца во всех его точках. Это обеспечивается статистической стабильностью процессов. Аналитика и контроль отклонений от стандартного исполнения каждого из процессов. Функциональные процессы интегрируются в единый сквозной процесс создания продукта или услуги.
Уровень 5 - оптимизируемый процесс. Для уровня характерны проактивные мероприятия для повышения эффективности процессов. Внедряются новейшие IT-технологии, проводится инжиниринг процессов, обучение и переквалификация персонала. Внедряется процесс управления изменениями, создаются институциональные структуры и рабочие группы, отвечающие за стабильность развития компании.
Оценка зрелости процессов
Стандарт ISO/IEC 15504 (ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-2009) является развитием модели зрелости процессов описанной Филиппом Кросби.
Используемый в стандарте термин «возможность процесса» (process capability) характеризует способности процесса достигать текущие или планируемые бизнес-цели. Возможность процесса оценивается на основе шестибалльной упорядоченной шкалы. Модель возможностей - это описание эволюции от хаотического процесса, создаваемого ad hoc, к зрелому и упорядоченному. Оценка возможности процесса основана на использовании атрибутов. Уровень возможностей процесса определяется комбинацией атрибутов.
В стандарте выделяются следующие уровни зрелости процессов [4]:
1. Уровень 0. Неполный процесс (Incomplete process). Процесс не реализован или не смог достичь своего назначения. Результаты и итог процесса отсутствуют, или их невозможно выявить;
2. Уровень 1. Осуществленный процесс (Performed process ). Цель процесса достигается посредством выполнения заранее определённых действий. Однако планирование и контроль выполняемых работ, на данном уроне не достижимы. Артефакты, связанные с выполнением процесса, играют роль контрольных индикаторов.
3. Уровень 2. Управляемый процесс (Managed process ). Осуществляется планирование процесса, проводится мониторинг хода работа и результатов на соответствии целевым показателям.
4. Уровень 3. Установленный процесс (Established process). Процесс стандартизирован, задокументирован и управляем. Достигаются целевые показатели процесса.
5. Уровень 4. Предсказуемый процесс (Predictable process). На основе процессной аналитики достигается максимальная управляемость процесса и точность в прогнозах результирующих показателей.
6. Уровень 5. Оптимизируемый процесс (Optimizing process). Оптимизация достигается в результате мониторинга и непрерывного совершенствования процессов бизнеса, включающего внедрение передовых информационных технологий. Уровень предполагает развитие цифрового интеллекта, т.е. повышение эффективности бизнеса за счёт цифровизации всех процессов.
Уровень зрелости определяется путём сравнения результатов процессного управления с лучшими практиками в отрасли и планированием действий. Стандарт ISO 15504 содержит перечень мероприятий по оптимизации бизнес-процессов [4].
Оценка цифровой зрелости процессов.
В настоящее время существует множество моделей оценки цифровой зрелости бизнеса. С целью выявления общих тенденций и выбора оценочного инструментария релевантного поставленным задачам, в работе проведено аналитическое исследование представленных методик.
1. Центр цифрового бизнеса MIT (MIT Center for Digital Business) и Capgemini Consulting определил три ключевые области цифровых преобразований: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели. В каждой области выделяется по три взаимодополняющих элемента, и эти девять элементов образуют набор строительных блоков цифрового преобразования [5, 6].
2. Модель цифровой зрелости (Digital Maturity Model) компании Deloitte [7] состоит из пяти ключевых метрик, определяющих цифровые возможности бинеса: потребители, стратегия, технологии, производство, структура и культура организации. Метрики разделены на 28 субизмерений, которые, в свою очередь, разбиты на 179 показателей, по которым оценивается цифровая зрелость. Акцент сделан на стратегию, определяющую фокус преобразований, бизнес-модель и операционную модель, которые определяют целевой уровень цифровой зрелости.
3. Индекс цифровой трансформации (Digital Transformation Index), разработанный аналитическим агентством Arthur D. Little, имеет большее число укрупненных направлений оценки: стратегия и руководство, продукты и сервисы, управление клиентами, операции и цепочки поставок, корпоративные сервисы и контроль, информационные технологии, рабочее место и культура [8].
4. В оценке цифровых способностей (Digital Business Aptitude -DBA). Компании KPMG разработана модель с выделением 5 областей оценки: видение и стратегия, цифровые таланты, ключевые цифровые процессы, гибкие источники и технологии, руководство. Каждая область включает несколько составляющих метрик оценки. Модель предусматривает сравнительный анализ конкурирующих компаний с целью принятия эффективных решений в области стратегического планирования и выбора приоритетных направлений цифровой трансформации бизнеса [9].
5. Компания Ionology выделяет 5 блоков изменений цифрового преобразования: стратегия и культура, персонал и клиенты, процессы и инновации, технологии, данные и аналитика [10]. Основой для формирования траектории цифровой трансформации служит стратегия.
7. Индекс зрелости Индустрии 4.0 Acatech Национальной академией наук и техники Германии выделяет четыре ключевые области цифровой трансформации: ресурсы, информационные системы, культура и организационная структура [11]. Выделенные направления оцениваются в соответствии с этапами развития Индустрии 4.0 (информатизация, связанность, наглядность, прозрачность, предсказуемость, самокоррекция). Корпоративные процессы анализируются в разрезе пяти функциональных областей: развитие, производство, логистика, обслуживание, маркетинг и продажи. Особое значение придаётся организационной структуре и культуре компании. Концепция модели определяет основную цель преобразований, как создание постоянно развивающейся и гибкой компании.
8. Показатель российской компания KMDA, состоит из 6 ключевых направлений стратегических преобразований [10]: клиенто-центричность - цифровой клиентский сервис, омниканальность, цифровой маркетинг и коммуникации; коллаборации - представление бизнеса как экосистемы, создание и развитие платформы для взаимодействия с партнерами; данные - широкое применение аналитических инструментов, использование данных для адаптации продуктов и сервисов, поведенческий маркетинг; инновации - инновационная культура внутри компании, построение системы непрерывных улучшений и развития; ценность - определение и построение системы управления ценностными предложениями;
люди - новые подходы к вовлечению и развитию сотрудников на основе цифровой культуры и мышления.
9. Бостонская консалтинговая группа (BCG) разработала методику оценки уровня цифрового развития бизнеса. Комплексный оценочный показатель назван индексом цифрового ускорения (Digital Acceleration Index, DAI). Индекс цифрового ускорения - это диагностический инструмент, позволяющий оценить уровень развития цифровых компетенций и провести сравнение с сопоставимыми конкурентами, среднеотраслевыми показателями, цифровыми лидерами рынка. Индекс также оценивает готовность бизнеса к превращению в бионическую компанию, то есть организацию, объединяющую возможности технологий и человека для роста, инноваций, эффективности и конкурентоспособности.
Во всех приведённых методиках оценка осуществляется на основе ответов респондентов на вопросы, сгруппированные по выделенным направлениям. Оценка формируется в виде суммы баллов или оценочного уровня.
На основе проведённого анализа предлагается сформировать систему индикаторов уровня развития транспортного бизнеса, включающего комплексную оценку уровня развития процессов и их цифровой зрелости.
Практика наиболее успешные компаний показывает, что применение технологий, позволяющих управлять большими потоками информации помогает хорошо изучить структуру ключевых бизнес-процессов, повысить их эффективность и добиться выдающихся конкурентных преимуществ. Система показателей общей (совокупной) оценки зрелости бизнеса позволит наиболее точно определить экономический эффект современных трансформаций бизнес-моделей транспортных компаний.
Литература:
1. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011, 288 с.
2. Watts S. Humphrey. Start by marking "Managing the Software Process. January 11th 1989 by Addison-Wesley Professiona, 512 pages l
3. Каменнова, М. С. Моделирование бизнес-процессов. В 2 ч.
Часть 2 : учебник и практикум для вузов / М. С. Каменнова, В. В. Крохин, И. В. Машков. - Москва: Издательство Юрайт, 2022. - 228 с. URL: https://urait.ru/bcode/494859/p.139
4. ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504-1-2009. https://docs.cntd.ru/ document/1200076921 - Электронный фонд правовых и нормативно-правовых документов.
5. The Digital Advantage: How Digital Leaders Outperform their Peers in Every Industry. Capgemini Consulting, MIT Sloan Management. Available at: https://www.capgemini.com/wp-con-tent/uploads/2017/07/
the_digital_advantage_how_digital_leaders_outperform_their_peers_
in_every_industry.pdf (accessed 20.01.2019).
6. Westerman G., Bonnet D., McAfee A. The Nine Elements of Digital Transformation. Available at: https://sloanreview.mit.edu/article/ the-nine-elements-of-digital-transformation/(accessed 05.01.2019).
7. Digital Maturity Model. Achieving Digital Maturity to Drive Grow. Available at: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ global/Documents/Technology-Media-Telecommunications/deloitte-digital-maturitymodel. Pdf (accessed 05.01.2019).
8. Digital Transformation - How to Become Digital Leader. Study 2015 Results. Available at: http://www.adlittle.com/sites/default/files/ viewpoints/ADL_HowtoBecomeDigitalLeader_02. pdf (accessed 05.01.2019).
9. Are You Ready for Digital Transformation? Measuring Your Digital Business Aptitude. Available at: https://assets.kpmg/content/dam/ kpmg/pdf/2016/04/measuring-digital-businessaptitude. pdf (accessed 21.01.2019).
10. Digital Business Transformation. A Conceptual Framework. 2015 Global enter for Digital Business Transformation. Available at: https:// ru.scribd.com/document/372049639/Digital-Business-Transformation-Frameworkpdf
11. Indeks zrelosti Industrii 4.0. Upravlenie tsifrovym preobrazovaniem Kompanii. Issledovanie acatech [The Index of Maturity of Industry 4.0. Managing The Digital Transformation of Companies. The Acatech Study]. Available at: https://www.acatech.de/wp-content/ uploads/2018/03/acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB.
pdf (accessed 12.12.2018). [in Russian].
