CC BY
51
УДК 338.24
DOI 10.52375/20728689_2022_2_137
методические подходы к оценке эффективности трансформации процессов транспортной компании
Пинчук С.С., аспирант, ФГАОУ ВО «Российский университет транспорта»
Статья посвящена совершенствованию теоретического и прикладного инструментария анализа логистических процессов и формирования мероприятий трансформации архитектуры транспортных систем.
ключевые слова: логистические процессы, эффективность процессного управления, оценка зрелости системы управления бизнес-процессами компании, уровень зрелости процессов.
methodological approaches to assessing the efficiency of transformation processes of a transport company
Pinchuk S., the post-graduate student, FSAEI HE «Russian University of Transport»
The article is devoted to the improvement of theoretical and applied tools for the analysis of logistics processes and the formation of measures of transformation of the architecture of transport systems.
Keywords: logistics processes, the effectiveness of process management, assessment of the maturity of the company's business process management system, process maturity level.
Рассмотрение транспортно-логистического бизнеса, как сложной системы взаимосвязанных процессов - это основа и первоначальный этап оптимизации цепочки создания ценности. В то время как одни логистические процессы направлены на удовлетворение «внешних клиентов», результаты производственных процессов ориентированы на «внутренних заказчиков». Удовлетворение потребностей и ожиданий каждого внутреннего и внешнего клиента обеспечивает «абсолютное качество» логистического процесса.
Специфика технологии перевозочного процесса определяет архитектуру логистических систем. Необходимость в систематизации концептуальных и методических аспектов перехода к процессному типу управления транспортных компаний с целью последующего реинжиниринга бизнес-процессов, определяет высокую значимость вопроса совершенствования прикладного инструментария и методики оценки экономической эффективности трансформации процессов транспортной компании.
Развитие теоретических основ процессного управления сопровождается формированием понятий и определений в этой области. Особенностью процессов транспорта, который представляет собой интегрированную систему хозяйств и комплексов, является значительное количество сквозных процессов, результатом которых - продукт перевозки грузов и пассажиров. В трудах отечественных ученых-экономистов (Н.М. Абдикеева, А.М. Гаджинского, Т.П. Данько, В.А. Ивлева, С.В. Ильдменова, Г.Н. Калянова, А.К. Копте-лова, Д.А. Киселева, В.Г. Медынского, Е.Г. Ойхмана, Э.В. Попова, Т.В. Поповой, Ю.Ф. Тельнова, А.В. Тютюнника Н.П. Терёшиной, Е.Д. Хануковаи др.) понятия процессного подхода недостаточно определены.
Адаптация понятийного аппарата процессного управления к специфике транспортного и логистического бизнеса, необходимая для корректного анализа процессов в цепях поставок. Обобщая результаты проведённого исследования теоретической базы процессного управления, предлагаются следующие трактовки, учитывающие особенности процессов в транспортной и логистической сфере [1].
Процесс - последовательность строго регламентированных действий, которая зависит от масштаба и может быть декомпозирована на подпроцессы. Процесс направлен на достижение заранее определенного результата посредством преобразований транспортно-логистического продукта или услуги в рамках границ процесса и с использованием регламентированного объема ресурсов.
Владелец процесса - сотрудник транспортно-логистической компании (специалист, руководитель), обладающий компетенциями, позволяющими контролировать процесс или подпроцесс, обеспечивая регламентированную скорость и качество его выполнения, а в случае возникновения проблем (неразрешимых на уровне действия процесса) осуществляющее его эскалацию на более высокий уровень управления.
Важным аспектом анализа сквозных процессов является установление границ процессов: входов и выходов процессов, для установления которых сформулированы условия определения границ логистических процессов. Вход процесса - это триггерное условие (в том числе контрольное событие), инициирующее определенную последовательность действий с входящим или ожидающим продуктом (товар, работа, услуга, поручение, этап процесса).
Выход процесса предлагается определять, как этап передачи завершенного продукта, отвечающего регламентированным требованиям, конечному потребителю. При этом завершённый продукт, в случае соответствия триггерным условиям, может инициировать следующий в цепочке процесс/подпроцесс.
Граница процесса - регламентированные требования к триггер-ным условиям начала и завершения процесса.
Ресурсы процесса - ресурсы (персонал, материальные/нематериальные средства, основные средства, инфраструктура, транспортные средства) участвующие в процессе преобразовании продукта в завершенную форму. КПД (ключевые показатели деятельности) - измеримые показатели, позволяющие выполнить оценку результатов (качество, скорость, затраты) выполнения процесса и при необходимости выполнения его оптимизации [1].
Мониторинг преобразований системы управления логистического бизнеса осуществляется посредством аналитики уровня развития процессов. Для анализа уровня зрелости процессной архитектуры компании предложено использовать индикатор уровня зрелости процессов логистического бизнеса на основе ресурсного подхода. Целями оценки уровня зрелости процессов в транспортно-логистической компании являются:
1. Анализ фактического состояние процессов;
2. Управляемость и контролируемость процессов. Своевременное принятие мер (корректирующих действий) по устранению несоответствий.
3. Подтверждение выполнения целевых показателей и достижения ожидаемых результатов.
Многообразие существующих методов оценки зрелости процессов компании можно разделить на три основные направления:
1. Модели оценки зрелости бизнес-процессов, которые рассматривают эффективность процессного управления в целом, а не каждый процесс в отдельности,
2. Оценка зрелости процессов на основе методики международного и отечественного стандартов (Стандарт КОЛЕС 15504, ГОСТ Р ИСО/МЭК 15504—2009)
3. Модели оценки цифровой зрелости или «цифрового интеллекта» бизнеса.
Выделяют 6 уровней зрелости организации, каждый из которых -определенный этап развития: неполный процесс, осуществленный процесс, управляемый процесс, установленный процесс, предсказуемый процесс, оптимизируемый процесс. Результаты, достигнутые
Конец процесса у
Рис. 1. Алгоритм аудита процессов в логистических компаниях.
на каждом уровне, формируют фундамент совершенствования последующего этапа. На каждом уровне определяются мероприятия, технологии и инструменты, которые необходимо внедрить для совершенствования процессов компании.
Как правило оценка зрелости процессов осуществляется на основе ответов экспертов на вопросы, сгруппированных по отдельным направлениям. Оценка формируется в виде суммы баллов или оценочного уровня.
В работе предлагается оценивать уровень зрелости процессов на основе двух показателей: уровень автоматизации и уровень цифрового доверия. Для каждой технологии реализации процесса в этом случае необходимо задать величину бальной оценки в диапазоне от 0 (процесс или подпроцесс выполняется вручную) до 5 (полностью автоматизированное выполнение).
Одним из наиболее актуальных вопросов процессного управления является создание цифровой среды доверия, Подготовленность, квалифицированность и гибкость персонала являются ключевыми факторами трансформации бизнеса. По мере того, как бизнес становится все более цифровым доверие заинтересованных сторон становится столь же важным, как и качество продукта или услуги. Цифровое доверие определяется как уверенность людей в надежности и безопасности цифровых систем, процессов и технологий [2]. Проведённые исследования показывают, что проблемы, связанные с доверием, являются основной причиной неудач инновационных преобразований [3]. Таким образом, учитывая цифровое доверие персонала компании мы максимально точно оцениваем зрелость процессного управления.
Уровень зрелости процесса (PM, process maturity) логистического процесса представлен в виде суммы балльной оценки уровня автоматизации (S) процесса и цифрового доверия (D) по пятибалльной шкале.
а
- уровень цифрового доверия процесса.
Уровень автоматизации процесса формируют три ресурса: персонал, информация, активы. Если процесс автоматизации состоит из п подпроцессов то уровень автоматизации определяется по формуле:
* а.
Yi
PMk = Sk + Dk
PM,
где:
k уровень зрелости процесса k ;
- уровень автоматизации процесса;
где: " - балльная оценка ьго ресурса (персонал, информация, П
активы) в подпроцессе ;
а п П
- значимость >го ресурса в подпроцессе , выраженная
в долях единицы.
На основе анализа лучших практик аудита бизнес-процессов формируется чек-лист алгоритма процессного аудита и модель «воронки трансформаций», которые в совокупности представляют дополнение к инструментарию и методическому обеспечению анализа логистических процессов.
При проведении аудита процессов (рис. 1) используется следующая документация:
• технологическая карта рабочего места;
• стандартная операционная карта процессов, выполняемых на рабочем месте;
• сформированные карты потока создания ценности процессов.
В результате проведения аудита составляются отчеты с указанием выявленных несоответствий и потерь в процессе. По итогам проведенного аудита и на основании сформированного отчета, рабочей группой формируется перечень мероприятий по устранению потерь и несоответствий с указанием конкретных задач, сроков, ответственных лиц и ресурсного обеспечения, необходимого для их реализации (рис.2).
В аудите процесса применяются заранее сформированные чек-листы, позволяющие оценить уровень потерь и несоответствий в процессе. При формировании чек-листов должны быть учтены принципы построения производственной системы логистической
Наименование вопроса Балл (да -1, нет - 0) Предложения и комментарии аудиторов
1 У рабочего места, на котором выполняется процесс, существует технологическая карта?
2 Процесс выполняется в соответствии с технологической картой?
3 У рабочего места, на котором выполняется процесс, существует стандартная операционная карта?
4 Процесс выполняется в соответствии со стандартной операционной картой?
5 Для процесса определены временные нормативы выполнения операций и установлены нормы потребления ресурсов?
6 Процесс выполняется в соответствии с временными нормативами и нормами потребления ресурсов?
7 Процесс анализировался с применением инструмента картирования?
8 В результате рассматриваемого процесса не возникают дефекты, брак, ошибки или случаи нарушения безопасности?
9 В процессе учитываются требования внутренних и внешних потребителей?
10 В процессе учитываются требования нормативных и распорядительных документов ОАО «РЖД»?
11 Уровень несоответствий в процессе равен 10-(общий балл X 10%)
Рис. 2. Чек-лист выявления несоответствий в процессе.
компании. На основании отчёта аудита строится модель «воронки трансформаций» (рис.3).
Основные задачи, решаемые с помощью модели:
• выявление несоответствий в процессах;
• отбор критичных процессов (прямо влияющих на выручку компании);
• определение процессов пригодных для реинжиниринга и разработка плана мероприятий по устранению потерь.
Важный сегмент процессов транспортной компании - производственные процессы, результативность которых, в первую очередь, отражается на показателе простоя вагонов на станциях. При оценке эффективности трансформации, используется единичная расходная ставка на вагоно-час простоя вагонов на станциях.
При наличии парка вагонов в имуществе транспортной компании в стоимость вагоно-часа простоя включались расходы на деповской ремонт и амортизацию вагонов1. В последствии этот показатель преобразовался в ставку за час занятия станционных/главных путей2. На сегодняшний день, в расходной ставке учитывается:
• текущее содержание путей и постоянных устройств,
• работы по сварке и шлифовке рельсов,
• текущий ремонт рельсосварочных поездов,
• работы по снегоуборке,
• песко-борьба и прочие,
• обслуживание путевых машин.
1 Методика расчета расходных ставок ОАО «РЖД», начиная с 2016 года трансформировала этот показатель в ставку за час занятия станционных/главных путей.
2 Методика расчета расходных ставок ОАО «РЖД», начиная с 2016 года.
Согласно существующей методике, среднесетевая единичная расходная ставка «Час занятия 1 км станционных путей» составляет 27,4 руб./км. При длине вагона 14 м. расходная ставка 1 часа занятия километра станционных путей на один вагон составляет 1,9 руб./ваг.
Методика расчёта игнорирует упущенную выгоду - часть прибыли компании, зависящую от увеличения объема перевозок в связи с сокращением простоя вагонов на путях. В результате анализа основных экономических показателей работы железнодорожного транспорте, были получены следующие результаты.
Если предположить, что упущенная выгода составит 10 % прибыли от грузовых перевозок, то расходная ставка составит 2,76 руб./ ваг. Модель расчёта расходной ставки «час занятия 1 км станционных путей» с учетом упущенной выгоды имеет вид:
дп
е„ =-
где: - расходная ставка «час занятия 1 км станционных путей» с учетом упущенной выгоды;
ДП - доля прибыли, зависящая от увеличения объема перевозок в связи с сокращением простоя вагонов на путях;
Ее_ч.
- расходы за простой вагонов.
Таким образом, предложенная методика повышает значение расходной ставки на 40 %.
Все описанные выше модели и методики в совокупности представляют собой методическое обеспечение анализа эффективности
Рис. 3. Воронка трансформаций
трансформации логистических процессов и формирования архитектуры логистических систем на основе применения процессного управления.
литература:
1. Пинчук С.С., Пшукова К.А. Адаптация понятийного аппарата процессного подхода к условиям цифровых трансформаций в экономике транспортного комплекса// Материалы II Международной научно-практической конференции «Цифровая трансформация в экономике транспортного комплекса. Развитие цифровых экосистем: наука, практика, образование.» Москва, РУТ (МИИТ), 2019. - С. 269 - 272 2. Watts S. Humphrey. Start by marking "Managing the Software Process. January 11th 1989 by Addison-Wesley Professiona, 512 pages l
2. Chakravorti B., Chaturvedi R. S., Bhalla A. The 4 Dimensions of Digital Trust. Harvard Business Review, 2018, no. 2. Available at: https:// hbr.org/2018/02/the-4-dimensions-of-digital-trust-chartedacross-42-countries
3. https://www.bcg.com/publications/2021/building-trust-in-
business-ecosystems
4. Ефимова О.В. Отраслевая инфраструктура для цифровой экономики // Автоматика, связь, информатика. - 2018, - № 6, С.39 - 40.
5. Процессное управление и цифровые трансформации в транс-
портном бизнесе : учебное пособие / О. В. Ефимова, Е. Б. Бабошин, С. Г. Загурская [и др.] ; под ред. О. В. Ефимовой. - Москва : Прометей, 2020. - 222 с. - ISBN 978-5-907244-67-2. URL: https://znanium.com/ catalog/product/1851288
6. Экономика железнодорожного транспорта. Учебник / Под ред. Н.П. Терёшиной, Л.П. Левицкой, Л.В. Шкуриной. — М.: ФГБОУ «Учебно-методический центр по образованию на железнодорожном транспорте», 2012. — 536 с.
7. Digital Transformation — How to Become Digital Leader. Study 2015 Results. Available at: http://www.adlittle.com/sites/default/files/ viewpoints/ADL_HowtoBecomeDigitalLeader_02. pdf
8. Are You Ready for Digital Transformation? Measuring Your Digital Business Aptitude. Available at: https://assets.kpmg/content/dam/ kpmg/pdf/2016/04/measuring-digital-businessaptitude.pdf
9. Digital Business Transformation. A Conceptual Framework. 2015 Global enter for Digital Business Transformation. Available at: https:// ru.scribd.com/document/372049639/Digital-Business-Transformation-Frameworkpdf
10. Indeks zrelosti Industrii 4.0. Upravlenie tsifrovym preobrazovaniem Kompanii. Issledovanie acatech [The Index of Maturity of Industry 4.0. Managing The Digital Transformation of Companies. The Acatech Study]. Available at: https://www.acatech.de/wp-content/ uploads/2018/03/acatech_STUDIE_rus_Maturity_Index_WEB.pdf
