Современные исследования в области цифровой зрелости кадровых бизнес-процессов в поддержку корпоративной цифровой трансформации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

86

СОВРЕМЕННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ В ОБЛАСТИ ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ КАДРОВЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ПОДДЕРЖКУ КОРПОРАТИВНОЙ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ MODERN RESEARCH IN THE FIELD OF DIGITAL MATURITY OF PERSONNEL BUSINESS PROCESSES IN SUPPORT OF CORPORATE DIGITAL TRANSFORMATION

DOI:10.38197/2072-2060-2020-224-4-86-102

АЛЕКСАШИНА ТАТЬЯНА ВИКТОРОВНА

Доцент кафедры, Экономика труда и управления человеческими ресурсами, Институт экономики и финансов, Российский университет транспорта (МИИТ), к.э.н., доцент

TATIANA V. ALEKSASHINA Ph.D., Associate Professor, Department of Labor Economics and Human Resource Management, Institute of Economics and Finance, Russian University of Transport (MIIT)

СМАГИНА ВИКТОРИЯ ИГОРЕВНА

Доцент кафедры, Экономика труда и управления человеческими ресурсами, Институт экономики и финансов, Российский университет транспорта (МИИТ), к.э.н.

VICTORIA I. SMAGINA

Ph.D., Associate Professor, Department of Labor Economics and Human Resource Management, Institute of Economics and Finance, Russian University of Transport (MIIT)

СМАГИНА ВАЛЕНТИНА ВИКТОРОВНА

Член Президиума ВЭО России, заместитель председателя Тамбовского регионального отделения общественной организации ВЭО России, проректор по корпоративной политике и воспитательной работе Тамбовского государственного университета имени Г.Р. Державина, д.э.н., профессор

VALENTINA V. SMAGINA

Member of the Presidium of VEO of Russia, Deputy Chairman of the Tambov Regional Branch of VEO of Russia, Vice-Rector for Corporate Policy and Educational Work of Derzhavin Tambov State University, Doctor of Economics, Professor

АННОТАЦИЯ

Реализация процесса цифровизации связана с работой кадрового блока и организацией удобной цифровой среды для сотрудников. Выделение процесса цифровизации системы управления персоналом способствует развитию цифрового мышления человеческих ресурсов в целом, усилению сотрудничества внутри организации и способствует внедрению лучших цифровых решений. Таким образом, обеспечивается высокое качество HR-процессов и их существенный вклад в показатели эффективности бизнеса. В статье проведен анализ существующих моделей цифровой трансформации в организациях, а также выделены факторы, определяющие уровни цифровизации.

88

ABSTRACT

The dominant elements in the development of manufacturing companies are the use of large amounts of data, information and communication technologies (ICT), artificial intelligence, cloud technology, the Internet of things, energy storage technology, etc. Today, the transport sector in Russia is "catching up" in this direction. The main objective of the development of the transport industry involves the formation of a single transport space in Russia based on the balanced development of an efficient transport infrastructure. In the context of the implementation of digital transformation, a large amount of work falls on HR specialists who provide integration of data from various internal sources and carry out a huge amount of work on primary data processing. Highlighting the features of digitaliza-tion of the personnel management system as an independent unit in the concept of corporate digital transformation contributes to the implementation of innovations in the use of effective and convenient tools based on the best digital solutions, thereby ensuring high quality HR processes and their significant contribution to business performance indicators. The article analyzes the existing models of digital transformation in organizations, and identifies factors that determine the levels of digitalization.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА

Информатизация; цифровая трансформация; уровни цифровой зрелости; цифровая нагрузка; индекс цифровизации бизнеса; аудит цифровой зрелости; уровни цифровой трансформации управления персоналом. KEYWORDS

Informatization; digital transformation; levels of digital maturity; digital load; business digitalization index; digital maturity audit; level of digital transformation of personnel management.

По мнению Глобального института McKinsey [11], процесс роста цифровой экономики по масштабам будет сопо-

ставим с промышленной революцией XVШ-XIX вв., которая радикально изменила мир, обновив саму парадигму развития. В 2017 году цифровая революция вошла в решающую фазу — к интернету подключился каждый второй житель Земли. Экономический эффект от цифровизации для экономики России может увеличить ВВП страны на 4,1-8,9 трлн рублей к 2025 году.

Реализация государственной программы «Цифровая экономика России» предполагает развитие рынков и сфер деятельности, платформ и технологий, среды (условий) для эффективного взаимодействия субъектов рынков и сфер деятельности [1]. Доминирующими элементами развития производственных компаний становятся использование больших объемов данных, информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), искусственного интеллекта, облачных технологий, интернета вещей, технологии по хранению энергии и др.

По данным аналитического отчета «Цифровая трансформация в России», подготовленного kmda.pro [10], в 2018 году транспортная сфера является «догоняющей» в данном направлении. Основная задача развития транспортной отрасли предполагает формирование единого транспортного пространства России на базе сбалансированного развития эффективной транспортной инфраструктуры и связана с переходом в квадрант «лидеры».

Активную фазу внедрения и развития цифровых технологий в деятельности демонстрируют телекоммуникационные компании, банковская сфера, транспорт. В условиях реализации цифровой трансформации компаниями большой объем работы приходится на Ж-специалистов (50% трудовых операций связано с информацией), которые обеспечива-

90

ют интеграцию данных из разных внутренних источников и выполняют огромный объем работы по первичной обработке данных. Реализация процесса цифровизации связана в первую очередь с работой кадрового блока, направленной на трансформацию модели взаимодействия с «внутренним» клиентом и организация удобной цифровой среды для сотрудников. Выделение особенностей цифровизации системы управления персоналом как самостоятельного блока в реализации концепции корпоративной цифровой трансформации способствует развитию цифрового мышления всех человеческих ресурсов, проведению работы по осуществлению культурного сдвига в направлении сотрудничества внутри организации и является «пионером» в использовании принципиально новых эффективных и удобных инструментов работы на базе лучших цифровых решений, тем самым обеспечивая высокое качество Ж-процессов и их существенный вклад в показатели эффективности бизнеса.

Поэтому в данной статье научная задача связана с анализом равномерности осуществления цифровой трансформации управления персоналом внутри предприятия.

Сегодня термин «цифровая трансформация» связывают со следующими положениями:

— масштабные технологические и организационные преобразования, приводящие к стратегическому изменению бизнеса;

— процесс изменения бизнеса на основе цифровых технологий и подходов, основанных на анализе множества данных;

— внедрение новых моделей, операций и продуктов на базе современных цифровых технологий;

— изменение стиля мышления, возможность выйти за рамки традиционной автоматизации и схем ведения бизнеса и др.

Исследования в области цифровой трансформации системы управления персоналом сравнительно молоды. Е.П. Ко-стенко [5] рассматривает причины трансформации подходов и технологий управления персоналом в эпоху цифровизации, И.А. Епишкин и Д.В. Осипов выделяют тренды цифровизации HR с учетом влияния трансформации бизнес-среды [6].

Если говорить про цифровую зрелость, то это состояние, в котором цифровая трансформация организации достигает предела, т.е. компания находится в перманентном состоянии оптимизации производственно-экономической системы для цифровых решений. Обращает на себя внимание, что в качестве ориентира для самооценки цифровой зрелости компании выделяют организационную культуру и персонал. [2]

Авторский подход связывает понятие цифровой зрелости с уровнем бизнес-процессов функциональных подсистем хозяйствующих субъектов и определяет его как состояние полного функционирования и готовности системы управления персоналом предприятия к интеллектуальному HR.

Как справедливо отмечает Л.С. Бабынина, «нельзя в полной мере говорить о цифровой эффективности компаний, если наибольший удельный вес занимают специальные программы для осуществления финансовых расчетов в электронном виде (54,8%), программы для решения организационных, управленческих и экономических задач (52,4%), электронные справочно-правовые системы (51,1%), программы для управления закупками товаров работ, услуг (36,2%)». [3]

Наименьший удельный вес занимали организации, использующие CRM, ERP, SCM-системы. Большей частью объяснить эту ситуацию можно представленными ниже проблемами. Проведение цифровой трансформации в кадровом

92

разрезе связывают с недостатком компетенций и знаний, нехваткой квалифицированных кадров, отсутствием корпоративной стратегии и т.д. (рис. 1).

Недостаточные компетенции и знания 64.1

Нехватка квалифицированный кадров 60.9

Отсутствие стратегии ^^^^^^^^^^^^^^^^ 53.2 Страх иземений ^^^^^^^^^^^^^ 45.3 Неостаточное финансирование 39.1

Позиция руководства 31.3

23.4

■ % выборов 0 10 20 30 40 50 60 70

Рис. 1. Ключевые препятствия к цифровой трансформации [10]

То есть, во-первых, наблюдается использование большой доли неосновных инструментов (программ) для работы и подмена понятий «цифровизация» и «информатизация», во-вторых, в условиях цифровой трансформации «погоня» за технологиями приводит к необходимости постоянного приема и обработки огромного массива информации, поступающей из множества свободно доступных каналов связи. Например, среднестатистический пользователь постоянно работает в 6-15 приложениях на смартфоне, это без учета офисных приложений на рабочем месте [12]. Более того, состояние гаджета среднестатистический пользователь проверяет более 85 раз за сутки (при этом субъективно оценивается как не чаще 4050 раз) [14]. Опросы показывают, что в среднем в крупных компаниях у сотрудников до семи каналов связи (рис. 2).

В рамках поиска подходов к трактовке и оценке цифровой зрелости кадровых бизнес-процессов, изучена работа коллектива авторов (Е.В. Попов, К.А. Семячков и Ю.А. Москаленко) [4],

Онлайн-ша^юрмы для сотрудничества Рабочие социальные сети Мгновенные сообщения Мессенджеры соц.сетей Социальные сети E-mail Текст

Телефон/голосовые сообщения

26% 4%

I возрастет не изменится I уменьшится

Личные встречи

0% 20% 40% 60% 80% 100%

70%

Рис. 2. Ожидаемое использование каналов коммуникации к 2020 г. [9]

выделивших составляющие цифрового потенциала предприятия, адаптировав для этих целей индекс сетевой готовности (NRI).

Аналитический центр НАФИ и Банк «Открытие» представили уникальный Индекс цифровизации бизнеса (Business Digitalization Index) для малых и средних предприятий [13]. Он интегрирует пять частных индексов:

— средства передачи и хранения информации — использование мобильного интернета, широкополосного доступа в интернет, облачных сервисов и т.д.;

— интеграция цифровых технологий в бизнес-процессы — практика внедрения CRM-системы, интранета, чат-ботов, автоматизированных систем управления персоналом и т.д.;

— использование интернет-инструментов для продвижения товаров и услуг — сайта, социальных сетей, мессенджеров и т.д.;

— информационная безопасность — внедрение культуры защиты цифровой информации, использование специализированных антивирусных программ;

94

— человеческий капитал — развитие цифровых компетенций у руководства и сотрудников компании.

Индекс BDI может принимать значения от 0 процентных пунктов (минимум) до 100 п.п. (максимум) и рассчитывается как среднее арифметическое между значениями пяти частных индексов.

Представители Urban Sky Digital [15] разработали специальную схему (Digital Maturity Audit) или Аудит цифровой зрелости компании, разложив ее на 9 разных составляющих:

— Стратегические цели.

— Электронные продукты и сервисы.

— Digital маркетинг и коммуникации.

— Управление разработкой продуктов.

— Agile IT.

— Управление инновациями.

— Сквозные цифровые процессы.

— Управление и использование данных.

— Культура и организационная структура.

Компания ALTIMETR [7] разработала методику, состоящую из 6 этапов цифровой трансформации организации. По данной методике компании растут от «бизнес как обычно» к инновационным корпорациям по пути цифровой трансформации.

Достаточно распространены классификации, которые учитывают несколько параметров и создают двумерные модели уровней цифровой зрелости, что дает возможность сравнивать несколько компаний. На наш взгляд, одна из наиболее интересных разработана Слоуновским центром цифрового бизнеса при MIT совместно с Capgemini [8], в которой цифровая зрелость компании связана с корпоративными финансовыми

показателями, как сочетание двух параметров: цифровая активность и активность управления трансформацией, выделяя такие типы цифровой зрелости, как «новички», «модники», «элита», «консерваторы». К цифровой активности относятся инвестиции в технологические проекты, которые должны менять методы работы компании: способы взаимодействия с клиентами, внутренние процессы и бизнес-модели. Второй параметр — активность управления трансформацией связан с созданием управленческих возможностей, необходимых для стимуляции изменений. Сюда можно отнести наличие видения желаемого результата, моделей управления и вовлечения пользователей для реализации поставленных задач, отлаженных процессов взаимодействия бизнес-подразделений для внедрения технологических изменений. Стоит отметить, что стоит говорить не о дискретных уровнях цифровой зрелости, а о континууме цифровизации бизнес-процессов Ж, эта идея визуализирована на рис. 3.

большой объем бумажной

зависимость результата от личности руководителя ошибки из-за «человеческого фактора» длительность и трудоемкость бизнес-процессов

единая интегрированная

автоматизация и

стандартизация

использование

искусственного

интеллекта

быстрота и высокая

производительность

традиционный НК цифровой 1Ш

Рис. 3. Континуум цифровизации бизнес-процессов Ж

96

Та бл и ца

Уровни цифровой трансформации управления персоналом внутри предприятия

Критерии Уровень Уровень Уровень Уровень инте-

для оценки хаотич- активного проактивно- грированного

цифровой ного развития го развития развития

зрелости развития

Знание и пони- Не соот- Требуются Соответству- Превосходит

мание стратеги- ветствует улучшения ет ожида- ожидания

ческих установок ожида- ниям

и корпоратив- ниям

ных ценностей

Характери- Не струк- Частично Полностью Непрерывная

стика кадро- туриро- автомати - автомати - автоматизация

вых бизнес- ваны, от- зированы зированы, предполагает

процессов сутствует и стандарти- стандарти- максимальное

автомати - зированы зированы упрощение

зация и взаимосвязь

кадровых про-

цессов

Особенности На бу- В электрон- Осущест- Единое облач-

хранения дан- мажных ном виде влен пере- ное храни-

ных носителях с дубли- ход на элек- лище данных

рованием тронный по всей

на бумаге, докумен- организации,

несколько тооборот, применение

хранилищ но возмож- технологии

данных но наличие блокчейна

нескольких

локальных

баз данных

Владение циф- Уровень Базовый Средний Сильный

ровыми компе- пони- уровень уровень уровень

тенциями мания,

уровень

отрица-

ния

Критерии Уровень Уровень Уровень Уровень

для оценки хаотич- активного проактивно- интегрирован-

цифровой ного развития го развития ного развития

зрелости развития

Актуальные Отсут- Применения Единая Единый

цифровые техно- ствуют множества точка входа, интерфейс

логии или не- различных единая во множестве

система- систем для платформа, приложений,

тическое разных про- мобильный VR/AR и чат-

приме- цессов доступ боты

нение с любого

отдель- устройства

ный про-

граммных

продуктов

с дубли -

рованием

в бу-

мажном

носителе

Информацион- Вос- Восприятие Восприятие Восприятие

ная нагрузка приятие на уров - на уровне на уровне до-

работников на уровне не выше предельно пустимых норм

допусти- предельно допусти-

мых норм допустимых норм, характерна цифровая перегрузка мых норм, характерно снижение цифровой нагрузки

Глубина цифро- Реализа- На уров- На всех Процесс

визации ции твор- не топ- уровнях цифровизации

ческого менеджмента управления повсеместно

потенци- включает как

ала от- руководителей

дельных всех уровней,

лидеров так и исполнителей

98

Вместе с тем в рамках предлагаемого подхода делается допущение о выделении последовательных уровней цифровой зрелости и становится возможным выделение ряда характеристик, присущих каждому из них.

Анализ равномерности осуществления концепции цифровой трансформации управления персоналом внутри предприятия построен на выявлении и определении уровней цифровой зрелости системы управления персоналом предприятия (таблица).

Итак, преобразования, связанные с цифровой трансформацией управления персоналом, меняются по выделенным критериям постепенно и неоднородно и не являются исключительно деструктивными либо трансформирующими.

Таким образом, в статье проанализированы модели цифровой трансформации и выделены характеристики уровней цифровизации кадровых процессов. Эмпирический анализ показывает, что уровень цифровой зрелости варьируется на разных уровнях управления и в зависимости от подразделения в структуре компании. Более того, стоит выявлять ресурсы, к которым имеется неравномерный доступ. И до перехода на более высокий уровень цифровизации целесообразно оптимизировать организационно-управленческие процессы и процедуры обработки информации на всех уровнях, иначе это приводит к информационному перегрузу сотрудников.

Библиографический список

1. О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года: Указ Президента России от 7 мая 2018 г. № 204 // СПС Консультант Плюс.

2. Галева Т.А. Цифровая зрелость предприятия: методы оценки и управления // Вестник УГНТУ. Наука, образование, экономика. Серия «Экономика». - 2019. - № 1(27). - С. 38-52.

3. Бабынина Л.С. Подготовка кадров для цифровой экономики. Ломоносовские чтения-2018. Секция экономических наук. «Цифровая экономика: человек, технологии, институты»: сборник статей. — М.: Экономический факультет МГУ имени М.В. Ломоносова, 2018. с. 472-479.

4. Попов Е.В., Семячков К.А., Москаленко Ю.А. Сравнительная оценка цифрового потенциала предприятий //Менеджмент в России и за рубежом. — 2019. — № 3. — С. 70-75.

5. Костенко Е.П. Современные тренды в управлении персоналом: отечественный и зарубежный опыт // JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Вопросы регулирования экономики) Vol. 9. No. 4. 2018. С. 107-123

6. Епишкин И.А., Осипов Д.В. Аспекты использования digital-тех-нологий управления персоналом в период цифровой трансформации // Цифровая трансформация в экономике транспортного комплекса: материалы международной научно-практической конференции/ под ред. Соколова Ю.И., Бубновой Г.В., Каргиной Л.А., Епишкина И.А. — М.: РУТ (МИИТ), 2019. — 321 с. С. 117-122

7. The State of DIGITAL TRANSFORMATION // survey by Altimeter, 2016 [Электронный ресурс] URL: https://www.prophet.com/wp-content/ uploads/2018/04/Altimeter-_-2016-State-of-DT.pdf (Дата обращения 11.04.2020).

8. Michael Krigsman Digital transformation and the high performance enterprise // CBS Interactive, 2014. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: https://www.zdnet.com/article/digital-transformation-and-the-high-performance-enterprise/

9. Global Human Capital Trends // Deloitte, 2018. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: https://hctrendsapp.deloitte.com/ (Дата обращения 11.04.2020).

10. Цифровая трансформация в России: аналитический отчет на основе результатов опроса российских компаний 2018 // еже-

100

годное исследование KMNDA.RPO, 2018. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: https://drive.google.eom/file/d/1k9SpULwBFt_ kwGyrw08F0ELI49nipFUw/view (Дата обращения 11.04.2020).

11. Цифровая Россия: новая реальность // исследование международной консалтинговой компании McKinsey, 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: https://www.mckinsey.eom/~/media/ McKinsey/Locations/Europe%20and%20Middle%20East/Russia/ 0ur%20Insights/Digital%20Russia/Digital-Russia-report.ashx (Дата обращения 11.04.2020).

12. How many apps do Americans keep on their phones on average? // survey by Neumob, 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: https://www.phonearena.com/news/How-many-apps-do-Americans-keep-on-their-phones-on-average-Not-that-many-really_ id93784 (Дата обращения 11.04.2020).

13. Индекс цифровизации малого бизнеса // Банк «Открытие», 2019. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: https://www.open.ru/ about/press/44331 (Дата обращения 11.04.2020).

14. Сколько временичеловек проводитна смартфон? //Радиостанция Вести ФМ, 2017. [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: https://radiovesti. ru/brand/61816/episode/1495567/ (Дата обращения 11.04.2020).

15. Digital Maturity Audit // аудиторская компания Urban Sky Digital [Электронный ресурс] URL: https://www.urbansky.digital/ (Дата обращения 11.04.2020).

References

1. O nacional'nyh celjah i strategicheskih zadachah razvitija Rossijskoj Federacii na period do 2024 goda: Ukaz Prezidenta Rossii ot 7 maja 2018 g. № 204 // SPS Konsul'tant Pljus

2. Galeva T.A. Cifrovaja zrelost' predprijatija: metody ocenki i upravleni-ja // Vestnik UGNTU. Nauka, obrazovanie, jekonomika. Serija «Jekono-mika». - 2019. - № 1 (27). - S. 38-52.

3. Babynina L.S. Podgotovka kadrov dlja cifrovoj jekonomiki. Lomo-nosovskie chtenija-2018. Sekcija jekonomicheskih nauk. «Cifrovaja jekonomika: chelovek, tehnologii, instituty»: sbornik statej. — M.: Jeko-nomicheskij fakul'tet MGU imeni M.V. Lomonosova, 2018. s. 472-479.

4. Popov E.V., Semjachkov K.A., Moskalenko Ju.A. Sravnitel'naja ocenka cifrovogo potenciala predprijatij //Menedzhment v Rossii i za rubezhom. — 2019. — №3. — S. 70-75.

5. Kostenko E.P. Sovremennye trendy v upravlenii personalom: otechest-vennyj i zarubezhnyj opyt // JOURNAL OF ECONOMIC REGULATION (Voprosy regulirovanija jekonomiki) Vol. 9, no. 4. 2018. S. 107-123.

6. Epishkin I.A., Osipov D.V. Aspekty ispol'zovanija digital-tehnologij upravlenija personalom v period cifrovoj transformacii // Cifrovaja transformacija v jekonomike transportnogo kompleksa: materialy me-zhdunarodnoj nauchno-prakticheskoj konferencii/ pod red. Sokolova Ju.I., Bubnovoj G.V., Karginoj L.A., Epishkina I.A. — M.: RUT (MIIT), 2019. — 321 s. S. 117-122.

7. The State of DIGITAL TRANSFORMATION // survey by Altimeter, 2016 [Jelektronnyj resurs] URL: https://www.prophet.com/wp-content/uplo-ads/2018/04/Altimeter-_-2016-State-of-DT.pdf (Data obrashhenija 11.04.2020).

8. Michael Krigsman Digital transformation and the high performance enterprise // CBS Interactive, 2014. [Jelektronnyj resurs]. Rezhim dos-tupa: URL: https://www.zdnet.com/article / digital-transformation-and-the-high-performance-enterprise/

9. Global Human Capital Trends // Deloitte, 2018. [Jelektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: URL: https://hctrendsapp.deloitte.com/ (Data obra-shenija 11.04.2020).

10. Cifrovaja transformacija v Rossii: analiticheskij otchet na osnove rezul'ta-tov oprosa rossijskih kompanij 2018 // ezhegodnoe issledovanie KMN-DA.RPO, 2018. [Jelektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: URL: https://drive. google.com/file/d/1k9SpULwBFt_kwGyrw08F0ELI49nipFUw/view (Data obrashhenija 11.04.2020).

11. Cifrovaja Rossija: novaja real'nost' // issledovanie mezhdunarodnoj kon-saltingovoj kompanii McKinsey, 2017. [Jelektronnyj resurs]. Rezhim dos-tupa: URL: https://www.mckinsey.eom/~/media/McKinsey/Locations/ Europe%20and%20Middle%20East/Russia/0ur%20Insights/Digital%20 Russia/Digital-Russia-report.ashx (Data obrashhenija 11.04.2020).

12. How many apps do Americans keep on their phones on average? // survey by Neumob, 2017. [Jelektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: URL: https://www.phonearena.com/news/How-many-apps-do-Americans-keep-on-their-phones-on-average-Not-that-many-really_id93784 (Data obrashhenija 11.04.2020).

13. Indeks cifrovizacii malogo biznesa // Bank «Otkrytie», 2019. [Jelektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: URL: https://www.open.ru/ about/press/44331 (Data obrashhenija 11.04.2020).

14. Skol'ko vremeni chelovek provodit na smartfon? // Radiostancija Vesti FM, 2017. [Jelektronnyj resurs]. Rezhim dostupa: URL: https://radiovesti. ru/brand/61816/episode/1495567/ (Data obrashhenija 11.04.2020).

15. Digital Maturity Audit // auditorskaja kompanija Urban Sky Digital [Jelektronnyj resurs] URL: https://www.urbansky.digital/ (Data obrashhenija 11.04.2020).

Контактная информация / Contact information

ФГБОУ ВО «Российский университет транспорта (МИИТ)», Москва, Россия / Russian University of Transport Алексашина Татьяна Викторовна / Tatiana Aleksashina +7 (916) 857-25-70

Смагина Виктория Игоревна / Victoria Smagina +7 (926) 706-44-62, [email protected]

ФГБОУ ВО «Тамбовский государственный университет имени Г.Р. Державина», Тамбов, Россия / Derzhavin Tambov State University Смагина Валентина Викторовна / Valentina Smagina +7 (920) 236-88-66, [email protected], [email protected]