CC BY
20
Великая Е.Г.
ПОДХОД К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ КОРПОРАЦИЕЙ
В статье рассмотрен концептуальный подход к рассмотрению стратегического управления как действенного механизма обеспечения эффективного функционирования промышленной корпорации в условиях динамичной, а зачастую неопределенной и турбулентной внешней среды, обусловленной процессом становления свободного рынка в России.
Управленческая мысль на западе сформировалась и развивается в условиях безусловного господства частной собственности в рыночной экономике, в связи с этим ее основные положения, касающиеся подходов к процессу стратегического управления, справедливые для западных компаний, могут оказаться спорными в условиях становления рыночной экономики.
Реализация стратегического управления корпорацией в условиях рэкономики является сложной задачей по целому ряду причин: во-первых, поскольку один из основных принципов реализации концепции - стратегическое планирование ассоциируется у большинства руководителей с долгосрочным планированием в плановой экономике, вызывающим, в силу менталитета, негативную реакцию или полное отрицание его эффективности. То есть даже если собственник корпорации под влиянием экономических факторов способен осознать необходимость стратегического управления, то топ-менеджеры и руководители среднего звена считают его чисто формальной процедурой, «очередной данью моде»; во-вторыгх, продолжающиеся процессы формирования крупного корпоративного капитала в противовес тенденциям разукрупнения промышленных структур начала 90-х гг. и несовершенство российского законодательства в отношении определения организационно-правовых форм крупных корпораций, границ их юридических полномочий значительно затрудняют эффективное управление корпорациями; в-третьих, необходимо отметить, что в «постсоветский» период несовершенство трудового законодательства и нестабильный рынок труда превратили руководителей (в особенности среднего и низшего звена) в «рабовладельцев», однако, как подтверждает история, «рабы» никогда не будут работать более эффективно, чем квалифицированно управляемые наемные работники; в-четвертыгх, использование акций как финансового инструмента корпорации в отечественной практике является прерогативой крупных корпораций нефтегазовой отрасли, электроэнергетики, черной и цветной металлургии, машиностроения и телекоммуникаций, а остальные отрасли отече-
ственной промышленности и мелкие корпорации вышеперечисленных отраслей используют акции только как инструмент передела «постприватизационного» промышленного капитала; в-пятыгх, концентрация капитала определяет взаимоотношения между участниками корпорации и администрацией, а также между самими держателями акций. Чем больший капитал объединяет корпорация, тем более в ней собственность отделяется от управления. Обеспечение деятельности топ-менеджеров корпорации в интересах владельцев получило название проблема корпоративного управления. Разделение функций владения и контроля не было бы так серьезно, если бы интересы владельцев и топ-менеджеров полностью совпали. Даже для стран с устойчивой рыночной экономикой эти интересы расходятся, хотя, как правило, они не носят антагонистический характер, а в странах с неопределенным и динамичным рынком эти отношения могут иметь антагонистический характер.
Существует несколько механизмов решения проблем контроля над эффективностью управления корпорацией, к которым в первую очередь относятся нормы корпоративного права, товарные и финансовые рынки. Однако в условиях становления рыночной экономики должно пройти какое-то время, прежде чем эти механизмы созреют в достаточной степени и обеспечат эффективный внешний контроль. Поэтому необходимо основное внимание уделять вопросам внутреннего управления корпорацией во взаимосвязи с окружающей средой.
Управляя корпорацией в условиях становления рыночной экономики, необходимо учитывать такой парадокс: важнейшая составляющая процесса перехода к спонтанно функционирующему рынку не может быть создана самими рыночными силами. Единственная сила, которая имеет достаточно возможностей для запуска рыночных механизмов, - государство. Это в свою очередь заставляет государство осуществлять функции внешнего контроля деятельности корпораций.
С учетом отмеченных особенностей концепция стратегического управления может рассмат-
риваться в качестве важнейшей составляющей предпринимательской деятельности любой корпорации.
Важным фактором, который необходимо учитывать при разработке стратегии, является отраслевая специфика, необходимость учета которой обусловлена тем, что технология производства и его роль в экономике страны непосредственным образом влияют на характер конкуренции между предприятиями отрасли, определяют преобладание тех или иных методов управления и содержание оптимальных стратегий. Одним из необходимых атрибутов реализации стратегического управления корпорацией является формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура далеко не всегда соответствует потребностям фирмы и условиям внешней среды, поскольку культурные ценности обычно являются экстраполированным трендом реализованного в прошлом. Различия между желаемыми и фактическими культурными нормами и ценностями принято называть культурным разрывом.
В процессе корпоративных слияний (поглощений) культурный разрыв, как правило, возрастает, что является одной из основных причин фиаско неудачных объединений. Дж. Соненфельд выделил четыре типа корпоративных культур: «бейсбольная команда», «клуб», «академия» и «крепость», каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников [1].
Культура «бейсбольная команда» формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Сотрудники, принимающие решения, оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся (и вознаграждаются) талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в «свободных агентов», за их услуги борются различные компании. Культура «бейсбольной команды» формируется в корпорациях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик, а будущее определяется новизной продукта или проекта.
Для «клубной» культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера аналогична военной - работник приходит в фирму молодым и остается надолго. От работников ожидают медленного,
постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, работники становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. «Клубная» культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, не способной и не желающей проводить перемены.
В «академию» также нанимаются молодые «рекруты», заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от «клуба» работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою «колею», становится экспертом в своей сфере специализации. Основой для вознаграждения, продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах «академия» весьма эффективна.
Культура «крепости» обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. «Крепость» не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации или сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она представляет прекрасные возможности для уверенных в себе менеджеров.
В результате слияния компаний зачастую возникают конфликты интересов. Как правило, интеграция финансовых систем и производственных технологий не представляет затруднений, проблемы возникают при попытке объединения неписаных норм и ценностей, в значительной степени определяющих конечный успех новой организации. Нередко руководители упускают из виду, что сформировавшиеся в компании человеческие системы могут как ускорить, так и противодействовать любым изменениям [2]. По мнению автора, оставшаяся в наследство от времен плановой экономики тенденциозность ряда руководителей в использовании подходов «клубной» или «академической» культуры, наряду с тем, что они представления не имеют о такой категории, как корпоративная культура, ведет к тому, что столь важный стратегический ресурс корпорации, как человечес-
кий, используется неэффективно. Наиболее оптимальной формой корпоративной культуры, адекватной динамике внешней среды отечественных корпоративных структур, по мнению автора, является культура «бейсбольной команды», хотя при сформировавшемся механизме свободного рынка «клубная» и «академическая» культура могут стать символом стабильности корпорации.
Стратегическое управление, основанное на разработке многоуровневой стратегии, является наиболее прогрессивной формой управления промышленными корпорациями на современном этапе экономического развития России. Под многоуровневой стратегией подразумевается стратегия, состоящая из следующих уровней: корпоративный уровень; деловой уровень; операционный уровень; функциональный уровень. Необходимо отметить, что перечисленные уровни разработки стратегии представлены для конечного этапа развития корпорации, согласно А. Чандлеру [2], - диверсифицированной корпорации, основные элементы применимы и для горизонтально и вертикально интегрированных структур. Охарактеризуем основные виды стратегий по уровням: корпоративную, деловую, функциональную и операционную стратегии.
Корпоративная стратегия является общим планом управления промышленной корпорацией. Разработка корпоративной стратегии предусматривает следующие виды деятельности: действия по достижению диверсификации - определение сфер деятельности, в которых будет действовать компания, и каким образом - путем открытия новой компании или приобретения существующей; шаги по улучшению показателей работы в занятых компанией отраслях; поиск путей получения синергического эффекта среди хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество; создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области.
Деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной, конкурентоспособной позиции компании на рынке, она затрагивает следующие направления: реакция на изменения, происходящие в отрасли, экономике в целом, политике и в других значимых сферах; разработка мер и действий, направленных против конкурентов; объединение стратегических инициатив функциональных отделов; решение текущих стратегических проблем.
При разработке стратегий функциональных подразделений самым важным является этап их
взаимной координации. Иначе говоря, маркетинговая стратегия, производственная стратегия, финансовая стратегия и стратегия работы с персоналом должны быть взаимоувязаны между собой, а не только преследовать свои узкие цели.
Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании) [3].
Необходимо также отметить, что возможность реализации стратегии определяется наличием и состоянием стратегических ресурсов.
Выделяют следующие виды стратегических ресурсов: технические ресурсыг (технические характеристики производственного оборудования, используемых материалов и т. п.); технологические ресурсы (наличие прогрессивных технологий, использование соответствующих техническим и экологическим стандартам материалов, научные разработки и др.); кадровыге ресурсыг (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей предприятия); пространственные ресурсы (характеристики производственных помещений с точки зрения их соответствия требованиям технологии, возможность расширения территории производственной площади и пр.); ресурсыг организационной структуры (особенности организационной структуры, гибкость системы управления, скорость прохождения управленческих воздействий и т. п.); информационныге ресурсыг (полнота и достоверность информации о самом предприятии и внешней среде, возможность ее расширения); финансовые ресурсы (состояние активов, наличие льготных условий кредитования и пр.).
Одной из проблем, стоящих перед любым предприятием, является проблема обеспеченности непрерывности развития. Каждая фирма решает эту проблему разными способами в зависимости от складывающихся условий, но всегда в основе ее решения лежит достаточно сложная работа по созданию конкурентных преимуществ. Сущность этой концепции заключается в поиске ответа на вопрос: «Как следует управлять предприятием в условиях динамичности, изменчивости и неопределенности внешней среды?»
Современная теория управления экономическими системами разного уровня - это теория стратегического управления. Она возникла как ответ на угрозы внешней среды и усиление ее нестабильно-
сти. Процесс стратегического управления промышленной корпорацией автор предлагает реализовы-вать согласно схеме, представленной на рис. 1.
Стратегическое управление как процесс можно представить в виде последовательности нескольких этапов. Один из классических подходов к стратегическому управлению предусматривает следующие этапы этого процесса: определение миссии организации; разработка целей; стратегический анализ внешней и внутренней среды организации; формирование и выбор стратегии; реализация стратегий; контроль, корректирование и регулирование.
Определение миссии - это способ выделения данной фирмы среди конкурентов, способ распознавания фирмы потребителями ее продукции.
Одну из наиболее точных формул миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо». «Образ» направлен на формирование облика компании в представлении окружающих. Основное назначение образа заключается в ответе на вопрос: «Что за организация?». «Кредо», в свою очередь, придает компании внутреннюю целостность и отвечает на вопрос: «К чему стремится организация?».
Вторым шагом в процессе стратегического управления является определение целей предприятия. Цель служит основным критерием при принятии управленческих решений и показывает состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация. Стратегические цели могут отражать концепцию развития организации; определять сферу деятельности и потребности,
которые организация будет стремиться удовлетворять, при этом цели должны устанавливаться и по отдельным видам продукции или производственным подразделениям, а также по отдельным областям деятельности (маркетинг, научные исследования и разработки, материально-техническое обеспечение, производство, персонал, организационная структура, финансы).
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования.
В результате анализа внутренней среды выводится оценка стратегического потенциала в рамках поставленной цели. По окончании анализа проясняется картина сильных и слабых сторон предприятия. Сильные стороны - это возможные ключевые факторы успеха.
Анализ внешней среды фирмы позволяет оценить стратегический климат или стратегические условия, создаваемые внешней средой: оценить возможности и угрозы.
Но анализ не заканчивается двумя этапами. Третий этап заключается в совместном исследовании потенциала и климата. Произведение потенциала и климата и дает основной результат аналитической стадии - значение стратегической позиции предприятия. При этом реальная сила стратегической позиции предприятия определится лишь при определенном уровне стратегической активности руководства, специалистов и всего персонала. Можно сказать, что именно произведение стратегической позиции на стратегическую активность
Анализ внешней среды
Идентификация стратегических
факторов: возможности; угрозы.
Оценка текущих:
• миссии;
• целей;
• стратегий.
Определение новых:
• миссии;
• целей.
4—►
Идентификация
стратегической
составляющей:
влияние
человеческих
ресурсов на
реализацию
разработанной
стратегии.
Анализ внутренней среды
Идентификация стратегических факторов:
• сильные стороны;
• слабые стороны.
1.
Внедрение
стратегии
посредством
Формулирование осуществления
стратегии: изменений в:
• корпоративный • стилях лидерства/
уровень; культуре;
• деловой уровень; • организационной
• функциональный структуре;
уровень; • человеческих
• операционный ресурсах;
уровень. • информационных
и контрольных
системах.
Рисунок 1. Процесс стратегического управления промышленной корпорацией.
дает некую стратегическую силу, часто называемую конкурентныгм преимуществом.
С учетом полученных в ходе стратегического «анализа» результатов осуществляется «планирование» стратегии, которое позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать.
Система стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений: общий или корпоративный (показывает направление развития предприятия в целом); деловой или конкурентный (описывает способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке); функциональный (конкретизирует действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия).
Завершает этап планирования стратегии постановка задач, которая представляет собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каж-
дого уровня: корпоративного, делового и функционального.
Следующим этапом стратегического управления является реализация стратегии. На этом этапе необходимо ответить на вопросы: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия.
Этап «оценки и контроля» замыкает процесс стратегического управления в непрерывный цикл. Механизм оценки и контроля должен включать: определение критериев для оценки результатов; сопоставление фактических показателей с намеченными; анализ отклонений между ними; внесение коррективов в стратегию в случае необходимости.
Такой механизм контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра миссии предприятия, стратегических целей или генеральной стратегии.
Список использованной литературы:
1. Дафт Ричард Л. Менеджмент: Пер. с англ. - СПб.: Изд-во «Питер», 2000. - 832 с.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда. - 2-е изд., перераб. и доп. А.Я. Кибанов, Г. А. Мамед-Заде, Т. А. Родки-на. - М.: Изд-во «Экзамен», 2001. - 640 с.
3. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Пер. с англ. - М.: Изд-во «ЮНИТИ», 1998 - 576 с.
4. Chandler A. D. Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1962.
