CC BY
126
Экономические науки Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского, 2011, № 3 (1), с. 230-235
УДК 65.290-2
ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
© 2011 г. В.А. Поплавская
Нижегородский госуниверситет им. Н.И. Лобачевского
руа7 [email protected]
Поступила в редакцию 26.05.2010
Представлен подход к реализации изменений в системе управления организацией в соответствии с реализуемой стадией жизненного цикла. Проведена диагностика сопротивления персонала предстоящим изменениям, показаны принципы, документы, формы и исполнители предлагаемых преобразований.
Ключевые слова: система управления, организационные изменения, сопротивление персонала, принци-
пы, документы, формы, исполнители преобразований.
Практическая востребованность осуществления работ по реализации организационных изменений, в частности в системе управления, предопределила актуальность данной статьи. Современная экономическая ситуация, при которой наблюдается усиление тенденции к сокращению численности работников и обеспеченности предприятий собственными финансовыми средствами, к увеличению запасов готовой продукции на складах, к снижению уровня загрузки производственных мощностей, показывает, что необходимо формировать такую систему управления, которая сумеет адаптировать организацию к сложившимся условиям деятельности. Необходим комплексный подход к организационным изменениям [1], позволяющий при необходимости осуществить изменение стадии жизненного цикла, реализуемой хозяйствующим субъектом.
В авторской методике формирования инструментария развития системы управления промышленным предприятием, представленной на рис. 1, одним из этапов приведения в соответствие организационных компонентов при осуществление смены стадии жизненного цикла организации рассматривается реализационная фаза, необходимая для непосредственного осуществления организационных изменений.
В рамках этой фазы предлагается осуществлять диагностику возможных противодействий персонала предстоящим изменениям, проводить организационные изменения и контролировать успешность их осуществления.
Прямое влияние на результаты изменений, как положительное, так и отрицательное, оказывает процесс сопротивления со стороны персонала хозяйствующих субъектов. Различают индивидуальное, групповое и системное сопротивление.
Индивидуальное сопротивление объясняется в первую очередь психологической неготовностью конкретного работника осознать объективность внешних изменений и принять предлагаемые организационные новшества, требующие пересмотра прежних норм поведения. Другой причиной сопротивления является психология восприятия нововведений человеком как угрозы своему нынешнему положению, что чаще всего связано с недостаточной компетентностью для работы в новом качестве. На данном уровне преодолению сопротивления способствует обучение и переквалификация сотрудников. Для получения поддержки нововведений необходимо убедить персонал, что работа в новом качестве открывает новые перспективы служебного и профессионального роста. Особое внимание следует уделять тем работникам, которые сопротивляются переменам, и давать детальные ответы на их возражения.
Сотрудники со схожими взглядами на проблемы предприятия обычно объединяются в группы, внутренне однородные по организационным культурным ориентациям. Такие группы отстаивают уже коллективные системы ценностей и более активно пытаются влиять на процесс реализации изменений. Консервативно настроенные группы являются источником группового сопротивления.
Исходно активно вовлекать в процесс преобразований следует те группы сотрудников, которые безоговорочно поддерживают предлагаемые изменения. В случае успешного начала нововведений их активные участники должны быть публично вознаграждены как материально, так и морально. Тем самым руководство должно мотивировать работников к следованию новым ценностям и принципам работы. Тогда постепенно вовлечь в процесс преобразований
1
ДИАГ НОСТ ИЧЕ СКАЯ ФАЗ А
ДИАГНОСТИКА
ОБЪЕКТА
УПРАВЛЕНИЯ
- мсктряшше
- лзупт;
- ЛНПШГИХС!
срщрп;
-3^'СТ-жж;
ДИАГНОСТИКА
СУБЪЕКТА
УПРАВЛЕНИЯ
- ютфь ьюироьнюс“;
- ЕЗ'€И5
дсх^ыипщи;
- кцпш:
- ¡ГйОТ-жжац
- жтарпо« ацз-зг;
- нгВгюдао:“;
V
- тктрмтькь:
Г
± ааергеыу
ДИАГНОСТИКА
СТАЛИИ
ЖИЗНЕННОГО
ЦИКЛА
- хастрашшй югргсы;
- дкнаюткхсе
>ЗВЕ№!Н№
С диагностика \
ВНЕШНЕЙ ;релы
- акапхз сойпкк;
- ШЪТЗрЕТИЕД
гада;
-депьфк;
- жакртка авекка;
- хсыксаос к хазферекцкк;
- ЗТОШ-анагага;
- PE.iT-.LKLT]::.
ИДЕНТИФИКАЦИОННАЯ ФАЗА
ЕЫЕЗ:
НАПМЕЛЕНИЯ
РАЗВИТИЯ
СПРЕЛЕШШЕ конкретные" ~'\ ЗБАЧШИИ ОЕГАНИЗАШВННЫХ КОМПЖЕНТ
- тюнпяпи;
- ракжнреваже;
- экиЕртнЕД оценка;
- эшгЕргки ншнси;
- КОШЕК'ЗСЕХЫМ Бпикнжг;
- Внкккдек;
-МАСТАК;
- делпкый кгрк;
- «шфовакне;
- ектяе ыинрсЕакне;
- кштрашшй вопросы;
- дзьЬк
/
РЕАЛИЗАЦИОННАЯ ФАЗА
£
ДИАГНОСТИКА
СОТРОТИЕЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛА
- карга -зот шпани;
- изучение да^га-ггацкк;
- нстершпкрава ни;
- зпипфооние;
- наЕгаоденкй;
-МАСТАК;
- акзлю шгш аат;
-КОрреХТК^ТООЩН МйрООЦШТНа
ПРОВЕДЕНИЕ
ОГГАБИЗАЦИОННШ
ИЗМЕНЕНИИ
КОНТРОЛЬ
УСПЕШНОСТИ
ПИХВР.ЩСБАНИЙ
-дашипаин
С}ВК№}{№;
- анализ соЕылсн;
- вдектвфшаща;
- ежршшо;
- мнтафори;
- кзррзсткр^ююй мерядкя™
/
11
ФАЗА МОНИТОРИНГА
МОНИТОРИНГ ВНЕШНЕЙ И Е НУ ТРЕННЕЙ СШЫ
- гклкз. сойптск;
- ШуЧ0№ лжушаващн;
- дкнаынчкксе сравниок;
- РЕЕТ -Бнашп;
10
ШЕНКА
СИТУАЦИИ
- ШШЕ(ВВ
* (мферекцкн;
- ХЭДОТ-аюлю;
у V.
у
Рис. 1. Методика развития системы управления организацией с использованием концепции жизненных циклов
оставшуюся часть персонала оказывается гораздо легче. Во всяком случае, лишиться достигнутого ранее положения в гораздо большей степени рискуют уже те сотрудники, которые не проявляют лояльности к нововведениям. При этом в случае неудачи первых новых начинаний сотрудники, берущие на себя ответственность и риск за внедрение нововведений, не должны
подвергаться преследованиям и наказаниям, так как наказания могут быстро снизить настрой на участие в дальнейших экспериментах.
Системное сопротивление нововведениям возникает из-за отсутствия на предприятиях потенциала для анализа внешних изменений и выработки адекватной реакции. Необходимым условием успешного преодоления системного
Таблица 1
Характер сопротивления при реализации организационных изменений
Предприятие Объект изменений Состояние: текущее необходимое Характер преобладающего сопротивления
Научно- Стратегия Рост Стабилизация Индивидуальное и групповое
производственное Культура Бюрократия Клановая
Оборонное Стратегия Стабилизация Рост Системное
Структура Сбалансированная Расширение
Автопрома Структура Сбалансированная Расширение Индивидуальное и групповое
Культура Бюрократия Рыночная
Таблица 2
Карта сил влияния для научно-производственного предприятия
КСВ +
10 9 5 4 3 3 Ключевые компетенты 3 3 4 5 9 10
х х х Г енеральный директор х
х х Первый зам. генерального директора х х
х Директор по НИОКР х х х
х х Директор по экономике и финансам х х х
1 х Директор по производству х х х 00 о +
х х х Директор по ВЭС х
х х х Технический директор х х
х х х Директор по персоналу х х х
х х х Директор по качеству х
х Директор по координации и управлению х х х х
ИТОГО Ценности Интересы Статус Е I Процедуры ыд о й 2 ыд о й 2 ыр руд о о роП Привычки Статус Интересы £ с о не еЦ ИТОГО
сопротивления является максимальная информированность о внешних угрозах, а также поддержка преобразований со стороны высшего руководства, последовательность и жесткость в использовании им властных полномочий.
По результатам диагностической и идентификационной фаз вышеупомянутой методики, осуществленных на трех крупных нижегородских предприятиях, определены необходимые изменения организационных компонентов системы управления. В результате проведения анкетирования и интервьюирования персонала, наблюдения за рабочей обстановкой на объектах исследования и характером изменений определен тип сопротивления работников на каждом из них (табл. 1).
Для выявления возможного сопротивления топ-менеджеров научно-производственного предприятия проведено интервью с каждым из
них и по результатам построена карта сил влияния, представленная в табл. 2.
Полученные данные (-117 + 108 = -9) свидетельствуют как о наличии определенных опасений со стороны ключевых работников научнопроизводственного предприятия, так и о готовности их к предстоящим переменам. Позитивное воздействие на топ-менеджеров может быть достигнуто при вовлечении их в групповую работу по выработке конкретной программы проведения преобразований и конкретных зон ответственности каждого из них.
С помощью метода поля сил можно определить потенциальные негативные и позитивные факторы, влияющие на процесс перемен. На предприятии автопрома в случае выбора стратегии роста, при которой, по авторской методике, предполагается рыночный тип культуры, можно выделить несколько ключевых факторов, сдер-
Принципы
■ открытости
- вовлеченности
■ целенаправленности
■ последовательности
- документированности
- информированности
- генеральный директор
- лидер изменений
- агенты изменений
С^^Организаторы Формы реализации^»
- собрания
- коллективные мероприятия
- имиджевая составляющая
- обучение
- конкурсы
- музей
- горячая линия и др.
- программа осуществления изменений
- стратегия предприятия
- структура и штатная численность
- должностные инструкции персонала
- корпоративный кодекс и др.
Документы
Рис. 2. Структурная схема реализации организационных изменений
живающих становление указанного типа культуры и способных положительно повлиять на процесс предстоящих изменений.
Как показали результаты проведенной диагностики, наличие умеренно сильной бюрократизированной организационной культуры предприятия будет тормозить процесс преобразований. Основными сдерживающими факторами являются существующие стиль руководства, уровень централизации, характер коммуникаций и отношение к информации, способы и средства решения проблем. Позитивное воздействие должны оказать используемый на предприятии технологический инструментарий, соответствующая норма управляемости, существующие объём и направление коммуникаций.
Для нейтрализации негативных воздействий и усиления позитивных влияний необходимо разработать комплекс организационных мер, который позволит реализовать выбранное предприятием автопрома направление развития. В целях преодоления сопротивления персонала в высшем руководстве можно сформировать группу единомышленников, не допускающих к принятию решений противников изменений, и некоторое время, пока не утвердится новая организационная структура, осуществлять руководство организацией с помощью непосредственно распоряжений руководства.
Процесс реализации изменений (на рис. 1 -блок 8, проведение организационных изменений) должны опираться на определенные принципы, а именно: открытость, вовлеченность,
целенаправленность, ресурсообеспеченность, последовательность, документированность и информированность, поддерживаться соответствующими документами [2], иметь определенные формы реализации и осуществляться конкретными исполнителями (рис. 2).
При внедрении изменений на научнопроизводственном и оборонном предприятиях, отличающихся наличием высококвалифицированного персонала, вероятнее всего использование сочетания приемов «рациональное убеждение» и «компромисс». Первый подход предполагает заверение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам. Второй - убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля над внедрением изменений. Подобное решение соответствует адаптивной теории организационных изменений, предложенной ранее [3].
На предприятии автопрома представляется целесообразным применение «силового» способа воздействия, а также некоторых элементов приема «рациональное убеждение» (особенно в части изменения организационной культуры).
Ни один из вышеуказанных подходов к реализации организационных изменений нельзя назвать единственно верным. Выбор конкретного подхода в большей мере зависит от времени, которым располагает организация, и от настроя сотрудников на предстоящие преобразования.
Процесс организационных изменений принесет положительные плоды, если в его реализации участвует весь коллектив хозяйствующе-
го субъекта, а вдохновляющую роль играет первое лицо. Основная нагрузка по организации проекта ложится на лидера и агентов изменений.
Поскольку руководитель проекта олицетворяет все неприятности, связанные с изменениями, то чем отчетливее его статус, тем сильнее сопротивление со стороны окружающих. Поэтому для руководителя изменений хорошие коммуникативные и организационные качества более важны, чем знание предмета изменений. Лидера изменений желательно наделить соответствующими полномочиями и освободить на время от выполнения обычных обязанностей, иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей: либо работу запустит, либо проект провалит.
Представляется, что несколько более эффективными будут решения, принимаемые не временным коллективом агентов изменений, а службой предприятия, действующей на постоянной основе, но в этом случае необходимо понести затраты на её содержание.
Что касается исследуемых объектов, то для каждого из них применимы различные решения. Для научно-производственного предприятия обязанности по организации процесса преобразований следует возложить на существующий в настоящее время отдел перспективного планирования, поскольку основные преобразования касаются стратегии и культуры предприятия, для предприятия автопрома, изменяющего структуру и культуру - на службу управления персоналом. Оборонному предприятию при изменении стратегии и структуры предлагается использовать менее затратную форму управления изменениями - временный орган.
На разных этапах проведения организационных изменений главную роль могут играть разные управленческие структуры: отдел по
управлению персоналом, служба PR, аналитический отдел и другие подразделения хозяйствующего субъекта.
Использование внешних консультантов для проведения изменений может понадобиться для того, чтобы составить полное и объективное представление о стоящих перед организацией проблемах. Весьма полезно использовать нейтральный статус консультантов для выяснения позиции всех затрагиваемых изменениями лиц. Кроме того, именно они могут оказывать конкретную экспертную помощь в разрешении тупиковых ситуаций и брать на себя функции специалистов в качестве тренеров по обучению, сопровождению групп самообучения.
Не следует забывать также, что совершенствование системы управления организацией
должно происходить на основе документации, в которой закрепляются все вопросы, подвергающиеся преобразованиям. Выполненное документирование организационных преобразований позволит осуществить их максимально результативно. После утверждения документов руководством необходимо довести их содержание до всех сотрудников организации (например, путем рассылки по внутренней информационной сети).
В процессе непосредственного проведения изменений в системе управления организацией следует воспользоваться различными формами информирования и обучения персонала.
Разнообразные управленческие контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп:
- индивидуальное непосредственное взаимодействие: постановка задач, замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, аттестационные собеседования;
- индивидуальное опосредованное взаимодействие: общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование Интернета;
- групповое непосредственное взаимодействие: подведение итогов, объявления, горячая линия, совещания, вводный инструктаж, обучение руководящих кадров, работа комиссии;
- групповое опосредованное взаимодействие: ведение производственной хроники, составление справочников, формуляров, использование наглядных средств и внутренней радиосети и другие действия.
Оказать влияние на различные аспекты организационной культуры, наиболее сложно поддающегося воздействию компонента системы управления, может:
- проведение конкурсов («Лучшие среди: молодых рабочих, молодых специалистов, наставников, подразделений»), на каждый из которых следует разработать свое Положение;
- формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;
- использование историй и мифов организации;
- создание музея организации;
- широкое использование новых лозунгов;
- введение должности менеджера по культуре;
- организация корпоративного клуба;
- создание внутриорганизационной газеты;
- оформление помещений с использованием организационной символики (лозунги, пла-
каты, изображения логотипа) и фирменного архитектурного дизайна (оборудование и мебель, цвет и объем пространства, само здание и его оформление, место расположения, дизайн рабочих мест рядовых сотрудников и кабинетов, места питания, стоянки для автомобилей);
- введение единого стиля одежды сотрудников (наличие или отсутствие униформы, использование в одежде элементов символики фирмы - значки, галстуки, прически и макияж, украшения и часы).
Представленный подход к реализации изменений в системе управления организацией призван помочь руководству предприятий найти свой путь к адаптации в современных непростых условиях осуществления производственной деятельности.
Список литературы
1. Поплавская В.А. Комплексный подход к организационному развитию // Вестник университета. Государственный университет управления. 2008. № 11. С. 160-167.
2. Поплавская В.А., Одинокова Т.Н. Документирование организационных ценностей как рыночный инструмент совершенствования конкурентоспособности // Конкуренция и предпринимательство: теоретические подходы и практика: материалы межвуз. науч. конфер. студентов и аспирантов. Н. Новгород: Изд-во Нижегородского гуманитарного центра, 2009. С. 38-40.
3. Поплавская В.А. Адаптивная теория организационного развития // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур: меж-регион. сб. науч. тр. Воронеж: Изд-во ВГТА, 2008. Вып. 9. Ч. 3. С. 149-157.
AN APPROACH TO IMPLEMENTATION OF CHANGES IN THE MANAGEMENT SYSTEM OF AN ORGANIZATION
V.A. Poplavskaya
The article presents an approach to implementation of changes in the management system of an organization in accordance with its current life cycle stage. It also shows the diagnosis of the personnel's resistance to forthcoming changes. Principles, documents, forms and executors of proposed transformations are considered.
Keywords: management system, organizational changes, resistance of the personnel, principles, documents, forms, executors of transformations.
