CC BY
84Вопросы управления
УДК 658.5
МЕТОДИКА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ КРУПНОГО ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ*
Л. А. ГОРШКОВА,
доктор экономических наук, профессор кафедры экономической информатики E-mail: gorla@mail. ru
В. А. ПОПЛАВСКАЯ,
кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономической информатики E-mail: pva7-ya@mail. ru Нижегородский государственный университет
имени Н. И. Лобачевского -Национальный исследовательский университет
В статье представлена авторская методика управления организационной культурой, принимающая во внимание взаимосвязи данного элемента системы управления с внутренней и внешней средой организации.
Ключевые слова: организационная культура, управление, промышленное предприятие, методика.
Управление как сложнейшая сфера человеческой деятельности является важнейшим ресурсом хозяйствующего субъекта. Многообразие подходов к управлению, представленное в работах отечественных и зарубежных ученых, свидетельствует о том, что организационная наука находится на этапе стремительного развития. В настоящее время
* Статья предоставлена Информационным центром Издательского дома «ФИНАНСЫ и КРЕДИТ» при Нижегородском государственном университете имени Н. И. Лобачевского - Национальном исследовательском университете.
особое внимание уделяется так называемым мягким составляющим системы управления, в число которых входит, в частности, организационная культура.
Цель авторского исследования - представить методику управления организационной культурой крупного промышленного предприятия.
В современной литературе встречается около пятисот определений понятия организационной культуры [2, с. 166]. Тщательный анализ многочисленных дефиниций позволяет сделать вывод о том, что адекватным современным представлениям об организации как адаптивной системе является определение Э. Х. Шейна: культура - это совокупность основных убеждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции [5, с. 43-44].
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жеорпя -и ЪР^тжгсх*
37
В рамках любой организационной культуры выделяются объективный и субъективный аспекты. Первый аспект связан с физическим окружением, создаваемым в организации. Сюда входят здания, их дизайн, места расположения, оборудование, цвет мебели и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и другие элементы. Второй аспект связан с героями, мифами, историей организации, ее лидерами, традициями и ритуалами, организационными запретами, ценностями, разделяемыми членами коллектива, восприятием языка общения и лозунгов. Для организационного развития большее значение имеет субъективный аспект.
Выделяются различные типы культур, которые объединяются в группы в зависимости от следующих обобщенных критериев [3]:
- кросс-культурные различия (авторы типологий Г. Хофстеде, Г. Минцберг, Ф. Тромпенаарс и Ч. Хэмпден-Тернер, Ф. Клукхон и Ф. Л. Штрот-бек, Г. Лейн, Д. Дистефано и Н. Адлер, Ш. Шварц);
- ценности, отношения, личностные качества и особенности поведения (авторы Ф. Р. Манфред,
Ке де Ври и Д. Миллер, С. Медок и Д. Паркин, Р. Р. Блейк и Д. С. Моутон; С. Г. Абрамова, И. А. Костенчук);
система распределения власти, полномочий и ответственности (авторы Ч. Ханди, Р. Акофф, Д. Коул, Т. Ю. Базаров, Я. Хармс); организационно-функциональные параметры и особенности взаимодействия с внешней средой (авторы М. Бурке, Т. Дил и А. Кеннеди, К. Камерон и Р. Куинн, Д. Зоненфельд, Л. Константин, Р. Гоффи и Г. Джонс, Л. Нельсон и Ф. Берне, Л. И. Уманский)
В соответствии с поставленной в авторском исследовании целью предпочтительно использование критериев второго типа, позволяющих различать рыночную, бюрократическую, клановую и адхокра-тическую культуры.
На любом предприятии организационная культура существует как данность, но возможно управление культурой для ее развития в определенном направлении или кардинального изменения. Принципиальная схема управления организационной культурой крупного промышленного предприятия, разработанная авторами, представлена на рисунке.
Действие Методы
► 1 Диагностика типа организационной культуры Интервью, анкетирование, метод метафор, экспертная оценка,
контрольные вопросы
Действие
Проверка соответствия существующей организационной культуры основным компонентам внутренней и внешней среды организации
Действие Методы
4 Мониторинг внутренней и внешней среды организации Анализ событий, изучение документации, динамическое сравнение,SWOT- и PEST-анализ
Возврат на блок 1 при существенных изменениях внутренней и внешней среды организации
Принципиальная схема управления организационной культурой
38
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖВбРЪЯ ъс терлътнясм
Диагностика типа организационной культуры. Проведение диагностики следует начинать с интервью с генеральным директором и ключевыми топ-менеджерами. Цель интервью - составить мнение о субъективных элементах культуры, представленных в табл. 1.
Чтобы получить данные о восприятии культуры членами трудового коллектива, следует использовать методы анкетирования, метафор и экспертной оценки. В этом случае работникам организации выдаются опросные листы с некоторыми утверждениями.
Таблица 1 Субъективные элементы культуры
Профиль организационной культуры, позволяющий определить ее преобладающий тип, можно построить с использованием контрольных вопросов. Применение данного метода позволяет определить не только доминирующий тип, но и сопутствующие типы культуры в организации.
Проверка соответствия существующей организационной культуры основным компонентам внутренней и внешней среды организации. Основные составляющие внешней и внутренней среды должны быть сбалансированы между собой и со стадией жизненного цикла, осуществляемой организацией [1].
В том случае если указанное соответствие имеет место, осуществляется мониторинг изменения внешней и внутренней среды организации. В противном случае реализуется процесс изменения организационной культуры.
Изменение организационной культуры. На основе ранее проведенной диагностики вырабатываются меры по приведению в соответствие организационной культуры со стадией жизненного цикла и стратегией развития организации. В этом случае следует использовать методы комиссии и конференции, банк идей, деловые игры, метод активного социологического тестированного анализа и контроля.
Процесс преобразования организационной культуры, по мнению авторов, должен опираться на такие принципы, как открытость, вовлеченность, целенаправленность, ресурсообеспеченность, последовательность, документированность и информированность. Сущность и назначение разработанных принципов представлены в табл. 2.
При внедрении изменений возможно использование различных подходов. Первый подход, называемый «рациональное убеждение», предполагает заверение в необходимости и своевременности реформ, апеллирование к цифрам и фактам. Второй подход - «компромисс» - включает убеждение путем предложения сотрудникам компенсаций и частичного контроля за внедрением изменений. Третий подход связан с использованием силового способа воздействия. Ни один из указанных подходов к реализации организационных изменений нельзя назвать единственно верным. Выбор конкретного подхода в большей мере зависит от времени, которым располагает организация, и от настроя сотрудников на предстоящие преобразования.
Главными инициаторами и вдохновителями при внедрении инноваций на предприятиях должны стать генеральный директор и акционеры. Генераль-
Показатель Содержание
Отношение сотрудников к организации Представление о достоинствах и недостатках предприятия. Желание изменить что-либо в его деятельности и отношение к возможности изменений
Обязательства организации перед сотрудниками Декларируемые обязательства и их реальное выполнение
Организационные ценности и этические принципы Миссия, цели и задачи. Понимание сотрудниками стратегии. Ценности руководства и ценности сотрудников. Соотношение личных ценностей с организационными ценностями. Решение спорных этических вопросов на предприятии
Реализация управленческих функций Планирование. Делегирование полномочий. Контроль за выполнением поставленных задач. Мотивация сотрудников
Принципы делового взаимодействия на предприятии Проявление инициативы. Факторы, влияющие на развитие карьеры. Стиль руководства. Изменения. Отношение к конфликтам. Средства и способы передачи информации. Скорость, направленность, организация процесса передачи информации. Проведение собраний и совещаний
Межличностное общение Поведение, которое поощряется. Психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в организации. Группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами. Влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие бизнеса
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: шгбТЪЯ те ЪР*?жг(Ъ4
39
Таблица 2
Сущность и назначение принципов проведения преобразований
Принцип Сущность Назначение
Открытость Необходимость заблаговременного оповещения всех сотрудников о предстоящих изменениях Ознакомление с идеями грядущих перемен поможет увидеть персоналу их необходимость и логику, снизить излишнюю нервозность, боязнь неопределенности, подчеркнуть заботу о работниках со стороны руководства организации и придать созидательную направленность намечающимся преобразованиям, минимизировать слухи, сплетни, интриги
Вовлеченность Осознание необходимости преобразований и готовность руководителя (как личности, предпринимателя и должностного лица) к мобилизации всех имеющихся ресурсов для достижения поставленных целей, а сотрудников -к восприятию новых идей Создание в организации комфортной обстановки и атмосферы включенности в процесс перемен, поддержание аргументированных предложений
Целенаправленность Наличие четко формализованных целей Развитие у сотрудников уверенности в своих силах и приверженности к переменам, согласование индивидуальных интересов работников и общих целей организации.
Ресурсообеспеченность Мобилизация необходимых ресурсов (финансовых, трудовых, информационных) Необходимая и достаточная обеспеченность процесса изменений необходимыми ресурсами
Последовательность Разработка пошаговой программы действий с конкретными сроками их выполнения Четкая организация процесса преобразований
Документированность Необходимость документировать то, что делаешь, делать то, что отражено в документах Переход от традиционного управления организационными изменениями, основанного на праве силы, к процессу, опирающемуся на силу правил; возможность оценить результативность и эффективность действий по реализации управленческих преобразований. Результативность процесса предполагает достижение поставленных целей, а эффективность характеризуется соотношением достигнутого результата и затраченных ресурсов
Информированность Отслеживание промежуточных итогов и сообщение о положительных результатах реализации нововведений Повышение уверенности сотрудников в грядущих успехах
ный директор обязан поддерживать изменения, но управление этим процессом необходимо делегировать одному или нескольким отделам. Генеральный директор должен:
- демонстрировать признание вклада в развитие организации отдельных лиц и групп;
- принимать участие в работе конференций, семинаров для распространения и поддержки принципов реализации изменений;
- формировать и демонстрировать на собственном примере этические нормы и принципы создаваемой культуры организации;
- стимулировать и поощрять инициативу, творчество и инновации, создавать атмосферу сотрудничества;
40
- разрабатывать систему морального и материального поощрения работников за дополнительное участие в проведении преобразований и ознакомить с ней сотрудников;
- быть доступными в общении для работников, поддерживать с ними активный диалог. Процесс принесет положительные плоды, если
при вдохновляющей роли, которую играет первое лицо, в его реализации участвует весь коллектив предприятия. Основная нагрузка по организации проекта ложится на лидера и агентов изменений.
Поскольку руководитель агентов изменений олицетворяет все неприятности, связанные с изменениями, чем отчетливее его статус, тем сильнее сопротивление со стороны окружающих. Поэтому
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: жгвТЪсЯ те чемкюехА
для руководителя изменений хорошие коммуникативные и организационные качества более важны, чем знание предмета изменений. Лидера изменений желательно наделить соответствующими полномочиями и освободить на время от выполнения обычных обязанностей, иначе, как показывает практика, он не добьется успеха ни в одной из областей.
Представляется, что несколько более эффективными будут решения, принимаемые не временным коллективом агентов изменений, а службой предприятия, действующей на постоянной основе, но в этом случае необходимо понести затраты на ее содержание.
На разных этапах проведения организационных изменений главную роль могут играть разные управленческие структуры: отдел по управлению персоналом, PR-служба, аналитический отдел и другие подразделения хозяйствующего субъекта.
В процессе непосредственного проведения изменений в организационной культуре следует воспользоваться различными формами информирования и обучения персонала. Разнообразные управленческие контакты всех участников преобразований могут быть представлены при помощи небольшого числа однородных групп (табл. 3).
Оказать влияние на различные аспекты организационной культуры могут следующие мероприятия:
- проведение конкурсов на лучшего специалиста, наставника, подразделение и т. д.;
Таблица 3
Управленческие контакты всех участников преобразований
- формулирование заявлений о философии, нормах и ценностях, видении и миссии компании;
- использование историй и мифов организации;
- создание музея организации;
- широкое использование новых лозунгов;
- введение должности менеджера по культуре;
- организация корпоративного клуба;
- выпуск внутриорганизационной газеты;
- оформление помещений с использованием организационной символики и фирменного архитектурного дизайна (лозунги, плакаты, изображения логотипа; оборудование и мебель, цвета и объем пространства, само здание и его оформление, дизайн рабочих мест и т. д.);
- введение единого стиля одежды сотрудников (наличие или отсутствие униформы, использование в одежде элементов символики фирмы -значки, галстуки, украшения и т. д.). Корпоративную культуру, представляющую
собой систему норм поведения и ценностей, следует документально оформить. При этом необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, экономические результаты деятельности предприятия, а что второстепенно. Первую группу правил, требований следует жестко регламентировать, а вторую - оформить в качестве рекомендательных норм и внедрять посредством соответствующей подачи информации в местных изданиях, а также при проведении тех или иных организационных мероприятий. Важно помнить, что излишняя регламентация поведения сотрудников воспринимается ими как прессинг со стороны организации и бывает так же вредна, как и полная свобода действий.
Все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников с ними под роспись. В дальнейшем при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех желательных требований, то их целесообразно собрать в документе - корпоративном кодексе
- и указать, что он является рекомендательным. При таком подходе, во-первых, будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а во-вторых, будет очерчена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Ведь в случае возникновения конфликта с работником руководству организации придется до-
Характер взаимодействия Описание взаимодействия
Индивидуальное непосредственное Постановка задач, замечания, предоставление рекомендаций, индивидуальные беседы, аттестационные собеседования
Индивидуальное опосредованное Общение по телефону, личная переписка, рапорты, организация приемного времени, использование Интернета
Групповое непосредственное Подведение итогов, объявления, горячая линия, совещания, вводный инструктаж, обучение руководящих кадров, работа комиссии
Групповое опосредованное Ведение производственной хроники, составление справочников, формуляров, использование наглядных средств и внутренней радиосети и т. д.
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: Ж£брпя к ЪР*?жг(Ъ4
41
казывать, что введенные требования никоим образом не ограничивают прав работников, предусмотренных федеральным законодательством. Именно поэтому важно привлекать юриста к разработке, созданию и внедрению организационной культуры и документов, ее описывающих и фиксирующих.
Текущую работу по организации преобразований выполняют агенты изменений, которые могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов. Мировая практика показывает, что это позволяет в значительной степени уменьшить вероятность провала и сократить время организационных изменений [4]. Агенты изменений должны:
- разрабатывать план мероприятий по реализации изменений;
- организовывать проведение диагностики объекта и субъекта управления, стадии жизненного цикла организации и его внешней среды с использованием обоснованной группы методов;
- определять степень возможных сопротивлений со стороны персонала;
- вырабатывать технологию проведения контроля за успешностью преобразований и по мере необходимости корректировать ее;
- осуществлять контроль за проведением мониторинга внешней и внутренней среды организации;
- совместно с руководством предприятия и лидером преобразований оценивать сложившуюся ситуацию и принимать решения о необходимости дальнейших действий.
Реальный успех в результате проведения преобразований достигается только при позитивном настрое и активном участии всего персонала предприятия. Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.
Мониторинг внутренней и внешней среды организации. Основная цель организационной культуры - способствовать эффективной деятельности предприятия, а ввиду того, что она не может быть застывшей и неизменной, ее необходимо развивать в том направлении, которое необходимо в конкретный момент времени.
В силу этого обстоятельства необходима реализация мониторинга, предполагающая постоянное наблюдение за ситуацией во внешней среде и состоянием внутреннего потенциала хозяйствующего субъекта с использованием методов анализа событий, изучения документации, динамического сравнения, SWOT-анализа и PEST-анализа. Мониторинг представляется целесообразным поручить службе маркетинга, аналитическому отделу и другим специализированным подразделениям организации.
До тех пор пока изменения среды незначительны, следует продолжать фазу мониторинга, в противном случае осуществить возврат к фазе диагностики культуры.
Система мониторинга должна быть гибкой и оперативной, насколько это позволяют размер предприятия и масштаб его деятельности. Она нацелена на как можно более раннее выявление различных сбоев и упущений в деятельности организации, предназначена для того, чтобы распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей вероятностью избежать неприятностей или уменьшить степень риска.
Использование представленной методики - не разовая акция, а регулярный процесс, необходимый для управления организационной культурой крупного промышленного предприятия для повышения эффективности его деятельности.
Список литературы
1. Горшкова Л. А., Поплавская В. А. Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 34.
2. Зубанов Р. В. Инструментарий имиджелогии в теории и практике управления корпоративной культурой. Инновационные технологии управления организационной культурой: сборник научных трудов / под ред. В. М. Матиашвили. Н. Новгород: НГМА, 2006.
3. Классификация типологий организационной культуры // Институт корпоративной культуры. URL: http://www. corpculture. ru/content/ klassifikatsiya-tipologii-organizatsionnoi-kultury/.
4. Смирнов А., Тульбович Е. Организационные преобразования. Миссия выполнима // Сообщество менеджеров E-xecutive. URL: http://www. e-xecutive. ru/knowledge/ announcement/749890/.
5. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: пер. с англ. / под ред. В. А. Спивака. СПб: Питер, 2002.
42
ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ: ЖЕбр-кЯ -и ЪРЛЖкЫ
