Методика развития системы управления организацией на разных стадиях ее жизненного цикла Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

34 (199) - 2010

aa cm&tyufrM tyujfrefrHata цшсла

МЕТОДИКА РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЕЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Л. А. ГОРШКОВА,

доктор экономических наук, профессор кафедры экономической информатики E-mail: gorla@mail.ru

В. А. ПОПЛАВСКАЯ,

кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономической информатики E-mail:pva7-ya@mail.ru Нижегородский государственный университет

им Н. И. Лобачевского — Национальный исследовательский университет

Авторская методика развития системы управления хозяйствующего субъекта направлена на приведение в соответствие базовых компонентов системы управления и стадии жизненного цикла организации. Эта методика позволяет идентифицировать стадию жизненного цикла организации, определить основные составляющие ее системы управления, подлежащие изменению.

Ключевые слова: система, управление, жизненный цикл, организация, стратегия, структура, организационная культура, персонал, методика.

При стратегических неопределенностях, воздействии общества и политических сил на рыночную конъюнктуру, замедлении темпов роста и ограниченности ресурсов руководство субъектов хозяйствования сталкивается с необходимостью постоянного поиска адекватных новым условиям инструментов управления.

Чтобы удержать и укрепить достигнутые позиции, в сложившейся ситуации следует поддерживать планомерный, целенаправленный и управляемый процесс организационного развития, т. е. обеспечить

высокий уровень приспособляемости организации к быстро меняющейся внешней среде. Важнейшим условием адаптивности субъекта хозяйствования становится анализ уровня его развития. Это позволит осознать, на какой стадии жизненного цикла организация осуществляет свою деятельность, оценить ее потенциал, определить основные компоненты производственного процесса и системы управления, подлежащие изменению, выбрать и внедрить результативные методы осуществления системных преобразований, создать эффективную организационную инфраструктуру для поддержки и реализации намеченных изменений.

Авторами разработана методика развития системы управления хозяйствующего субъекта с учетом концепции жизненных циклов.

В настоящее время существует более десяти различных моделей жизненного цикла организации, создатели которых используют разные термины для обозначения этапов или стадий развития субъектов хозяйствования. Каждая из стадий характеризуется как некая конфигурация определенных органи-

зационных компонентов. Количество этапов в различных моделях колеблется от трех до десяти. Рассмотренные с точки зрения организационных составляющих теории стадий жизненного цикла, как и различные управленческие концепции, свидетельствуют о том, что основными компонентами субъекта управления являются стратегия, структура, культура и управленческий персонал организации.

В отличие от биологического организма, имеющего единственный жизненный цикл, субъект хозяйствования способен сохранять жизнеспособность на протяжении нескольких циклов. Разделяя мнение большинства исследователей [3, 5 и др.], использующих аналогию с живыми организмами, в рамках организации авторами статьи выделяются четыре стадии жизненного цикла — младенчество, рост, зрелость и старение.

Предлагаемая методика приведения в соответствие базовых компонентов системы управления и стадии жизненного цикла организации, основанная на совокупности эвристических методов исследования, описанных в [2], состоит из четырех последовательных фаз: диагностическая, идентификационная, реализационная и фаза мо-ниторинга(рис. 1).

Диагностическая фаза, позволяющая определять текущее состояние хозяйствующего субъекта, состоит из блоков диагностики потенциала объекта и субъекта управления, стадии жизненного цикла организации и ее внешней среды.

Потенциал организации рассматривается как совокупность ресурсов и возможностей бизнеса, определяющих перспективы его развития при тех или иных сценарных вариантах внешних условий. Структурно он представляет собой систему, включающую совокупность производственных, организационных, финансовых и других потенциалов (возможностей), направленных на обеспечение долгосрочного экономического развития хозяйствующего субъекта. Критерии оценки указанных видов потенциала детально представлены в научной и учебной литературе [2, 7 и др.].

Потенциал объекта управления (блок 1) целесообразно оценивать с помощью методов динамического и базисного сравнения, контрольных вопросов и паутины. Слабые и сильные стороны внутреннего потенциала объекта и субъекта управления анализируются с помощью БМ'ОТ-анализа.

В пределах блока 2 «Диагностика субъекта управления» определяются существующие типы базовых элементов системы управления: стратегии, организационной структуры и культуры.

Для диагностики стратегии, реализуемой хозяйствующим субъектом, достаточно провести интервью с руководящим составом и использовать метод изучения документации.

Использование метода анализа документации (организационно-распорядительные документы, регламентирующие систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации — устав, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции, структура, штатная численность и другие документы) позволит получить исходные сведения об организационной структуре хозяйствующего субъекта.

Поскольку истинное положение дел может существенно отличаться от регламентируемого состояния, необходимо дополнительно использовать методы наблюдения и интервьюирования специалистов.

Значительно сложнее определить сложившееся состояние и тип культуры субъекта хозяйствования. Для диагностики объективных факторов культуры, таких как дизайн зданий, место их расположения, оборудование, мебель, цветовое решение и объем пространства, удобства, оформление комнат приема, стоянки для автомобилей и других элементов привлеченные консультанты должны начинать с методов наблюдения и изучения документации, позволяющих оценить внешние проявления культуры. Дополнительные сведения могут быть получены в результате наблюдения за проведением совещаний и различных публичных мероприятий хозяйствующего субъекта.

При проведении диагностики специалистами организации, для которых объективные факторы культуры очевидны, ее следует начинать с интервью с генеральным директором и ключевыми топ-менеджерами.

Чтобы получить данные о восприятии культуры членами трудового коллектива, следует использовать методы анкетирования и метафор.

Профиль организационной культуры, позволяющий определить ее преобладающий тип, можно построить с использованием контрольных вопросов. Применение этого метода позволяет определить не только доминирующий тип и сопутствующие типы культуры в организации, но и распознать разновидности ее субкультур.

Для диагностики таких параметров культуры, как состояние и сила можно воспользоваться методом экспертной оценки. В этом случае экспертами выступают работники организации, которым выдаются опросные листы с некоторыми утверждени-

Цо^аЛлеНие организациями по- стлуи&ж ^и^НеЯНога ци/сла

34 (199) - 2010

ДИАГНОСТИКА

ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

- контрольные вопросы;

- паутина;

- динамическое сравнение;

- в'М'ОТ-анализ

ДИАГНОСТИЧЕСКАЯ ФАЗА

ДИАГНОСТИКА

СУБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

- интервьюирование;

- изучение документации;

- анкетирование;

- SWOT-aнaлиз;

- экспертная оценка;

- наблюдение;

- контрольные вопросы

ДИАГНОСТИКА

СТАДИИ ЖИЗНЕННОГО НИКЛА

- контрольные вопросы;

- динамическое сравнение

ДИАГНОСТИКА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

- анализ событий;

- альтернативные исходы;

- дельфи;

- экспертная оценка;

- комиссии и конференции;

- SWOT-aнaлиз;

- РЕвТ-анализ

I

\

ИДЕНТИФИКАЦИОННАЯ ФАЗА

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ ЗНАЧЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОМПОНЕНТ

- типология;

- ранжирование;

- экспертная оценка;

- экспертная комиссия;

- коллективный блокнот;

- банк идей;

- МАСТАК;

- деловые игры;

- анкетирование;

- интервьюирование;

ВЫБОР НАПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЯ

РЕАЛИЗАЦИОННАЯ ФАЗА

ДИАГНОСТИКА СОПРОТИВЛЕНИЙ ПЕРСОНАЛА

- карта сил влияния;

- изучение документации;

- интервьюирование;

- анкетирование;

- наблюдение;

- МАСТАК;

- анализ поля сил;

- корректирующие мероприятия

ПРОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

КОНТРОЛЬ УСПЕШНОСТИ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

- динамическое сравнение;

- анализ событий;

- идентификация;

- совершенство;

- метафоры;

- корректирующие мероприятия

\

ФАЗА МОНИТОРИНГА

МОНИТОРИНГ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

- анализ событий;

- изучение документации;

- динамическое

сравнение; - РЕвТ-анализ

ОЦЕНКА СИТУАЦИИ

- комиссии и конференции;

- 8№'ОТ-анализ

Рис. 1. Методикаразвития системы управления организацией с использованием концепции жизненных циклов

ями. Определить силу организационной культуры позволяет анкетирование.

Результаты диагностики основных составляющих субъекта хозяйствования могут послужить основанием для адаптации их к требованиям внешней среды и текущей стадии жизненного цикла хозяйствующего субъекта.

Стадия жизненного цикла, на которой находится хозяйствующий субъект в текущий момент (блок 3), может определяться с помощью метода контрольных вопросов и динамического сравнения.

Изучение внешней среды субъекта хозяйствования (блок 4) позволяет определить ее влияние на организацию — способствует развитию или тормозит его на конкретном (определенном в блоке 3) этапе жизнедеятельности организации.

В этом случае могут использоваться различные методы диагностики. Результаты применения РЕБТ-анализа дают возможность оценить политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические факторы. Для выявления относительной важности отдельных факторов внешнего окружения используются экспертная оценка или метод делъфи. Для определения возможностей и угроз для развития организации со стороны внешней среды применяются SWOT-aнaлuз, методы альтернативных исходов и анализа событий.

Окончательные ответы на вопрос: «Благоприятна ли внешняя среда для развития организации и имеет ли организация необходимый для реализации заявленной стратегии потенциал?», могут быть получены при использовании метода комиссий и конференций с участием высшего руководства организации.

Следующая фаза — идентификационная — позволяет выявлять критические точки в развитии организации и определять конкретные значения компонентов системы управления, тормозящие или поддерживающие функционирование хозяйствующего субъекта и приводить их в соответствие друг с другом, а также со стадией жизненного цикла организации.

Блок 5 — выбор направления организационного развития — основывается на закономерностях графика жизненного цикла организации и доли рынка, принадлежащей субъекту хозяйствования. Детальное описание этого блока в рамках идентификационной стадии отражено в работе [4].

Результаты определения направления развития организации позволяют перейти к осознанному выбору типов базовых составляющих хозяйствующего субъекта, соответствующих стадии жизненного цикла организации.

Блок 6 предполагает определение конкретных значений компонентов системы управления хозяйствующего субъекта. После выбора конкретного направления развития осуществляется проверка на совместимость основных компонентов друг другу в соответствии со стадией жизненного цикла организации (рис. 2).

Применительно к каждой из составляющих системы управления определяется один из возможных ее типов: для стратегии — это рост, стабилизация или сокращение; для культуры — адхократия, рынок, клан или бюрократия, а также состояние и сила; для структуры — автономия, расширение, сбалансированность или сжатие.

Универсальными методами оценки конкретных путей развития в рамках базовых стратегий организации являются методы ранжирования, типологии, а также экспертные методы: экспертная оценка, экспертная комиссия, делъфи, комиссии и конференции. В качестве методов поиска и оценки решений в рамках данного подхода предлагается использовать коллективный блокнот, банк идей.

БЛАГОПРИЯТНАЯ

внешняя среда

Н А Л И Ч ИЕ

внутренний потенциал

РОСТ

стратегия

Р Ы Н О Ч Н А Я

оргкультура Р А СШИРЕНИЕ

структура

рост

А

Б Д

Л X м

А о А л

Г и к В А

0 П А Л Р о С р А Т о д Е

р и т и Н

и ч и о ч

я и т ч м е

т Е Е и С

н С А т

А К Я в

Я А Я о

старение

с

Б

А с

л т

3 А А

р И к Б и

Е с л И А

Л и А Л Л

о р И И и

с о 0 3 ч

т в в А и

ь А А Ц Е

И Я и

и я

А

Я

С Ж А Т И Е

структура

БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ

оргкультура

СОКРАЩЕНИЕ

стратегия

ОТСУТСТВИЕ

внутренний потенциал

ОТТОРГАЮЩАЯ

внешняя сред

Рис. 2. Схема совместимости основных компонентов системы управления, внешней среды и стадии жизненного цикла организации

ЦораЛлеНие организациями по стлуи&ж ^и^НеЯНога ци/сла

34 (199) - 2010

метод активного социологического тестированного анализа и контроля, деловые игры.

Выбор типа организационной структуры следует выполнять с использованием экспертного метода. Экспертам предлагаются характеристики структур, которые нужно проранжировать по степени важности; возможности диверсификации без существенной потери контроля за деятельностью; гибкости по отношению к условиям внешней среды; оперативности принятия решений; степени централизации финансовых ресурсов; возможности проявления инициативы и самостоятельности; оперативности контроля; маневренности ресурсов и другим параметрам.

При определении уровня централизации организационных структур и выборе конкретного вида структуры следует воспользоваться методом комиссии и конференции. В процессе обсуждения необходимо учесть объективные условия, влияющие на выбор вида структуры и степени централизации.

Для выбора структуры на основе критерия «тип контроля» можно воспользоваться методом типологии (см. таблицу).

Выявление конкретных «лишних людей» и структурных единиц возможно с применением методов анкетирования, интервьюирования, коллективного блокнота, активного социологического тестированного анализа и контроля.

Выбор конкретной формы изменения масштаба организации, если в этом есть необходимость, следует осуществлять с использованием таких поисково-оценочных методов, как комиссии и конференции, деловые игры, контрольные вопросы.

На основе ранее проведенной диагностики вырабатываются меры по приведению в соответствие организационной культуры со стадией жизненного цикла и направлением развития организации. В этом случае следует использовать методы комиссии и конференции, банка идей, деловых игр, метод активного социологического тестированного анализа и контроля.

Третья — реализационная — фаза, предназначенная для непосредственного осуществления организационных изменений, включает три блока:

Типологическая сетка бизнес-структур

Иш структуры Тйп контроля

Сплошной Входной Выходной

Внутренняя Автономная организация — —

Промежуточная - «Наседка» -

Внешняя — — Групповой бизнес

диагностики возможных сопротивлений персонала, проведения организационных изменений и контроля успешности преобразований.

Зная особенности основных компонентов системы управления, можно понять, с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности хозяйствующего субъекта, т. е. провести диагностику возможных сопротивлений персонала (блок 7).

Для определения «ключевых лиц» из руководящего состава организации, способных оказать сопротивление предстоящим изменениям в системе управления, следует использовать методы интервьюирования и карты сил влияния. Определение общего отношения сотрудников субъекта хозяйствования к организационным преобразованиям целесообразно осуществлять, используя методы анкетирования, интервьюирования, наблюдения, МАСТАК, изучения документации и метод корректирующих мероприятий. С помощью метода анализа поля сил необходимо определить потенциальные проблемы реализации перемен.

В процессе реализации блока 8 — проведение организационных изменений — следует соблюдать определенные принципы, корректировать и использовать различные документы и формы изменений.

Главными инициаторами и вдохновителями при внедрении инноваций на предприятиях должны стать генеральный директор и акционеры. Генеральный директор обязан поддерживать изменения, но управление этим процессом необходимо делегировать. Связь между успешностью изменений и числом лиц, ответственных за них обусловливает единоличное руководство проектом изменений [1].

Текущую работу по организации процесса преобразований выполняют агенты изменений. Организаторы могут работать в рамках временного совещательного органа или постоянного специализированного подразделения. Если уровень квалификации участников процесса недостаточно высокий, возможно привлечение внешних консультантов. Мировая практика показывает, что это позволяет в значительной степени уменьшить вероятность провала и сократить время организа-ционныхизменений [6].

Блок 9 — контроль успешности преобразований — предназначен для отслеживания, оценки и корректировки процесса реализации изменений по приведению в соответствие основных компонентов

34 (199) - 2010

системы управления и стадии жизненного цикла организации.

По результатам осуществления динамического сравнения агенты перемен могут проанализировать тенденции изменения ключевых показателей деятельности предприятия. Метод совершенства предоставляет возможность оценить степень приближения последствий преобразований к желаемому состоянию на текущий момент времени и уточнить план дальнейших действий.

Метод идентификации позволяет отследить информацию о конкретных проблемах, возникающих в ходе проведения управленческих изменений, и определить действия по их решению. Желательно проводить собрания по применению данного метода регулярно, чтобы сотрудники знали о них заранее и могли выдвигать на обсуждение все выявленные ими проблемы «оптом» (в ходе собрания), а не отрывать руководителя в индивидуальном порядке по каждому возникшему вопросу.

Метод метафор применим для активизации команды менеджеров, поскольку позволяет определить настроения, опасения, ожидания и представления управленцев в процессе осуществляемых преобразований. Метод корректирующих мероприятий даст возможность доработать программу сопровождения, внести поправки в ход проведения изменений.

Четвертая фаза — мониторинга, состоящая из двух блоков, нужна для определения необходимости перехода к диагностической фазе методики в целях реализации адаптивных свойств организации.

Реализация 10-го блока — мониторинг внешней и внутренней среды — предполагает посто-

Список литературы

янное наблюдение за ситуацией во внешней среде и состоянием внутреннего потенциала хозяйствующего субъекта с использованием методов анализа событий, изучения документации, динамического сравнения, РЕБТ-анализа. Мониторинг представляется целесообразным поручить службе маркетинга, аналитическому отделу и другим специализированным подразделениям организации.

Блок И — оценка ситуации — предназначен для анализа критичности ситуации, в которой функци-онируетсубъектхозяйствования. Если изменения среды незначительны, то следует продолжать фазу мониторинга, в противном случае — осуществить возврат к диагностической фазе. Для этого можно использовать методы SWOT-aнaлuзa и комиссии и конференции.

Система мониторинга должна быть гибкой и оперативной, насколько это позволяют размер предприятия и масштаб его деятельности. Она нацелена на как можно более раннее выявление различных сбоев и упущений в деятельности организации, предназначена для того, чтобы распознать надвигающийся кризис, оперативно отреагировать на него и с большей вероятностью избежать неприятностей или уменьшить степень риска, а может быть, даже избежать катастрофических последствий.

Для обеспечения цикличности действия в методику, в зависимости от результатов оценки ситуации, заложена возможность возврата к диагностической фазе или продолжению мониторинга, т. е. методика носит не разовый характер, поскольку ее использование принципиально на протяжении всех жизненных циклов функционирования организации.

1. Бурмистров А., Трифилъцева Н. Как организовать проведение изменений. Опыт предприятий Санкт-Петербурга// Top-Manager, 2öft?//URL: http://top-manager.ru/archive.

2. Горшкова Л. А. Инструментарий анализа системы управления организацией. Н. Новгород: ННГУ, 2009.

3. Моргунов Е., Петрова Ю. Десять моделей жизни организации: Трудности интеграции // Управление персоналом, 2004. № 17.

4. Поплавская В. А. Комплексный подход к организационному развитию // Вестник университета. Государственный университетуправления, 2008. №11.

5. Пятенко С. Б. Жизнь и смерть организаций //URL: http://www.elitarium.ru/2004/ll/04/zhizn_i_smert_ organizacijj.html.

6. Смирнов А., Тулъбович Е. Организационные преобразования. Миссия выполнима // Сообщество менеджеров E-xecutive, 2008 //URL: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/749890.

7. Экономический анализ в аудите: учеб. пособие для вузов / М. В. Мельник, В. Г. Когденко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.