CC BY
25
УДК 378.4
Подготовка к профессиональной проектной деятельности: задачи вуза Preparation for professional project activity: tasks of the university
Морозова О.А., Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, oamorozova@fa.ru
Алтухова Н.Ф., Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, nfaltuhova@fa. ru
Morozova O., Financial University under the Government of the Russian Federation, oamorozova@fa.ru
Altukhova N., Financial University under the Government of the Russian Federation, nfaltuhova@fa. ru
DOI: 10.51379/KPJ.2022.151.1.006
Ключевые слова: компетентностный профиль, проектно-ориентированные компетенции, проектное управление, руководитель проекта, образовательные программы, ФГОС 3++, профессиональный стандарт.
Keywords: competencies profile, project-oriented competencies, project management, project manager, educational programs, FSES HE 3 ++, occupational standard.
Аннотация. Значительное увеличение числа менеджеров проектов и обусловленный этим интерес к данной дисциплине как к карьерному выбору многих молодых специалистов требуют от вузов адаптации образовательных подходов к новшествам в области проектного менеджмента. В целях идентификации востребованных на рынке труда компетенций, авторами выполнен анализ и сопоставление требований государственных образовательных стандартов в части формирования связанных с проектной деятельностью компетенций с актуальными компетентностными моделями менеджера проектов. На основании проведенного анализа сформирована трехуровневая «эталонная» модель проектно-ориентированных компетенций, основанная на анализе тенденций в изменении компетентностного профиля руководителя проектов. Установлено соответствие между проектно-ориентированными компетенциями в терминах ФГОС 3++ и основными группами профессиональных компетенций руководителя проектов. Показано, что для формирования востребованного набора проектно-ориентированных компетенций при конструировании и реализации образовательных программ необходимо гармонично развивать технические, управленческие, и лидерские компетенции выпускников, с акцентом на адаптивность, стратегическое видение проекта и цифровые навыки. Представленный в статье кейс обобщает опыт преподавания дисциплины «Управление ИТ-проектами» для бакалавров, обучающихся по направлению «Бизнес-информатика» в Финансовом университете при правительстве РФ. Детально описаны целевые результаты обучения в разрезе уровней «эталонной» модели компетенций, принципы организации образовательного процесса и принципы сочетания различных технологий обучения, таких как кейс метод, проектно-ориентированное обучение, элементы имитационного моделирования и дизайн мышления. Представленный кейс может быть полезен вузам, готовящим специалистов по техническим и экономическим направлениям подготовки.
Abstract. A significant increase in the number of project managers and the resulting interest in this discipline as a career choice for many young specialists require universities to adapt educational approaches to innovations in project management. In order to identify competencies in demand on the labor market, the authors analyzed and compared the requirements of state educational standards regarding the formation of competencies related to project activities with current competent models of the project manager. Authors formed a three-level "reference" model of competencies, based on the analysis of trends in the change in the competence profile of the project manager. The correspondence was established between project-oriented competencies in terms of FSES 3 ++ and the main groups of professional competencies of a project manager. It is shown that in order to form a demanded set of project-oriented competencies in the design and implementation of educational programs, it is necessary to harmoniously develop technical, managerial, and leadership competencies of graduates, with an emphasis on adaptability, strategic project vision and digital skills. The case presented in the final part of the article summarizes the many years of experience in teaching the
discipline "IT Project's Management" for bachelors studying in the direction of "Business Informatics" at the Financial University under the Government of the Russian Federation. The case describes in detail the target learning outcomes in the context of the levels of the "reference" model of competencies, the principles of organizing the educational process and the principles of combining various learning technologies, such as the case method, project-oriented learning, elements of simulation and design thinking. The presented case can be useful for universities that train specialists in technical and economic fields.
Введение. Проектное управление, прочно ассоциирующиеся с инновационным развитием, активно применяется сегодня не только в традиционно проектно-ориентированных
отраслях. Большинство проектов сегодня реализуются в сложной и неопределенной среде, требующей от руководителя проектов существенно более высокой квалификации и новых компетенций. На мировом рынке труда существует большой разрыв между уровнем потребности работодателей в
квалифицированных руководителях проектов и наличием профессионалов, способных заполнить эти позиции. В исследовании, проведенном Anderson Economic Group (AEG), на основе открытых данных спрогнозирован размер нехватки кадров для ориентированных на управление проектами профессий в 11 странах с развитой и быстро растущей экономикой (США, Великобритании, ОАЭ, Саудовской Аравии, Японии, Индии, Германии, Китае, Канаде, Бразилии и Австралии). По мнению экспертов, до 2027 года работодателям потребуется 87,7 миллиона человек, работающих на должностях руководителей проектов, менеджеров программ, портфельных менеджеров, планировщиков, специалистов по управлению изменениями. Наиболее остро кадровый голод будут испытывать страны с быстро развивающейся экономикой, такие как Китай и Индия. AEG оценила также возможные потери из-за нехватки специалистов по управлению проектами к 2027 году примерно в 208 миллиардов долларов США [1]. В России также растет потребность в квалифицированных специалистах проектного управления, в том числе, в государственном секторе в связи с переходом приоритетных государственных программ на проектное управление [2].
Ключевую роль подготовке претендентов на руководящие позиции в проектной организационной структуре играют вузы. Несмотря на то, что большинство вузов включили в образовательные программы подготовки специалистов самого разного профиля дисциплины по управлению проектами, содержательное наполнение курсов и методики обучения вызывают критику у работодателей [3]. Исследователи образовательных практик в области проектного управления отмечают, что мы
живем в эпоху «дженериков проектных менеджеров» [4], когда студенты имеют только знания общего характера в области теории проектного управления и слабо понимают контекст реализации проектов. Дефицит актуальных практических знаний и навыков идентифицирован как один из основных рисков для отечественной системы образования в условиях перехода к цифровой экономике [5].
Политика государственного регулирования в области образования сегодня направлена на сокращение разрывов между требованиями рынка труда и уровнем подготовки выпускников образовательных учреждений. Академические свободы вузов в части формирования образовательных программ и определения содержания учебных курсов расширяются с каждым новым поколением образовательных стандартов, что делает для каждого вуза актуальной задачу определения наиболее результативных подходов к подготовке специалистов к определенным видам деятельности. При подготовке к профессиональной проектной деятельности основная сложность заключается в быстром развитии проектного менеджмента, как относительно молодой науки. Обилие стандартов, фреймворков и практик в области управления проектами вкупе с ограниченным количеством учебных часов, порождает вопрос о составе формируемых компетенций, содержании образовательных программ, их соответствии современным реалиям и трендам проектного управления.
Данная работа выполнялась с целью выявления базовых проектно-ориентированных компетенций, формирующих основу для последующего профессионального роста выпускников в сфере управления проектами.
Материалы и методы. В качестве методов исследования использован анализ и сопоставление требований государственных образовательных стандартов в части формирования связанных с проектной деятельностью компетенций, с
компетентностными профилями руководителей проектов, предлагаемых в различных открытых источниках (профессиональных стандартах, бизнес-литературе, научных исследованиях).
Компетентностная модель ФГОС 3++ выделяет три класса компетенций, которые должны быть сформированы в результате обучения в вузе, это универсальные, общепрофессиональные и профессиональные компетенции. Компетенция, связанная с разработкой и реализацией проектов (УК2) определена как одна из универсальных компетенций выпускников российских вузов по всем направления подготовки бакалавриата и магистратуры. Эта компетенция характеризуют надпрофессиональные способности личности, обеспечивающие успешную деятельность человека в самых различных как профессиональных, так и социальных сферах и формируется в рамках различных форм организации образовательного процесса, вне рамок конкретной дисциплины, на протяжении всего периода обучения студента [6]. Специалистами отмечается три важнейших эффекта освоения студентами УК-2 [7]:
1. Приобретение опыта участия в создании конкретного результата в условиях ограниченного времени и под руководством реального заказчика, приобретение опыта презентации проекта, командной работы, навыков профессиональной коммуникации с различными контрагентами.
2. Раскрытие индивидуальности студента, получения не только набора каких-то знаний и навыков, но и поиска (или создания) путей и средств их применения, определения своего места на рынке труда.
3. Формирование проектного, творческого мышления, а также формирование специальных умений, связанных с разработкой и реализацией проекта: целеполагание, планирование и прогнозирование, способность к быстрому поиску информации, умение работать в команде, владение проектными технологиями.
Следует отметить, что по сравнению с другими универсальными компетенциями ФГОС 3++ (такими как системное и критическое мышление, коммуникации, межкультурное взаимодействие и пр.), имеющими ярко выраженный надпрофессиональный характер, стержнем формирования УК2, в большей степени, является профессиональный контекст образовательных программ.
Для многих технических, экономических и инженерных направлений подготовки и специальностей ФГОС3++ включает в перечень общепрофессиональных компетенций
способность участвовать в проектах и эффективно управлять проектами. В то время как профессиональные компетенции по управлению
проектами вузы должны определять самостоятельно, на основании трудовых функций, предписанных рекомендованными ФГОС профессиональнми стандартами. На сегодняшний день в национальном реестре профессиональных стандартов
(https://profstandart.rosmintrud.ru) наиболее полно представлены стандарты в области управления ИТ-проектами: 06.016. Руководитель проектов в области информационных технологий, 06.017 Руководитель разработки программного обеспечения, 06.012 Менеджер продуктов в области информационных технологий. Утверждены также отдельные отраслевые стандарты (24.009 Специалист по управлению проектами и программами в области производства электроэнергии атомными электростанциями, 32.005 Специалист по управлению авиационными программами и пр.). Однако, отсутствие полного перечня утвержденных государственных
профессиональных стандартов затрудняет процесс наполнения содержанием
образовательных программ и требует их повышенной вариативности [8]. В этой связи определение состава проектно-ориентированных компетенций для каждого направления подготовки является для вуза нетривиальной задачей и должно проводиться на основе изучения экспертного мнения работодателей, анализа мировых трендов в области профессиональной сертификации, а также обобщения и критического переосмысления имеющегося опыта преподавания. Более того, актуализация содержательного наполнения дисциплин, связанных с проектным управлением, а также актуализация перечней
профессиональных компетенций и индикаторов их достижения должна проводиться перманентно, что обусловлено ускоряющимся темпом развития новых подходов к управлению проектами (развитию гибких и гибридных подходов, все большей ориентацией проектного менеджмента на процессный, а на ситуационный менеджмент).
Перейдем теперь к анализу компетентностного профиля руководителя проектов. Несмотря на то, что модели компетенций менеджеров проектов определены в стандартах профессиональных ассоциаций таких как: Ассоциация по управлению проектами (APM, Association for Project Management), международная ассоциация управления проектами (IPMA, International Project Management Association), Институт управления проектами (PMI), в последние годы растет озабоченность по поводу вклада человеческого
фактора в управление проектами. Так за период с 2014 по 2018 годы практически удвоилось количество ежегодных публикаций о компетенциях руководителей проектов [9]. Для оценки компетенций проектных менеджеров исследователи использовали такие инструменты, как анкета по измерениям лидерства (LDQ, Leadership Dimensions Questionnaire), система компетенций МакБера, тест эмоционального интеллекта Майера-Салови-Карузо (Mayer-Salovey-Caruso Emotional Intelligence Test), общая умственная способность (GMA),
мультифакторный опросник Лидерства (MLI, Multifactor Leadership Questionnaire), Myers-Briggs Type Indicator (MBTI) и другие широко известные подходы [10].
Однако, отсутствие единой таксономии компетенций руководителя проектов серьезно затрудняет анализ [11]. На сегодня, по мнению ряда авторов, развернутый компетентностный профиль менеджера проекта включает более 80 компетенций [9], разделенных на 11 изменений: влияние, коммуникации, эмоциональные, контекстные, управленческие, когнитивные навыки, профессионализм, знания и опыт, знания управления проектами, а также личные навыки и атрибуты. Экспертным путем получен приоритизированный список компетенций менеджера проекта, в топ-10 которого входят: административные навыки, лидерство, умение слушать, добросовестность, этичное поведение и последовательность, умение выстраивать доверительные отношения, вербальная коммуникация, умение формировать и развивать команду, разрешение и управление конфликтами, критическое мышление и решение проблем, умение правильно расставить приоритеты. Причем, рейтинг важности компетенций существенно меняется в зависимости от внешней среды и характеристик проектов. Если для руководителей сверхкрупных проектов на первое место выходят лидерские качества, релевантный личный опыт и умение планировать, то для проектов с высокой долей инновационности наиболее востребованы лидерство,
административные навыки и понимание концепции и целей проекта. Показана зависимость состава ключевых компетенций от отраслевой принадлежности, сложности проекта, типа контракта [12].
Цифровая трансформация предъявляет новые требования к работе менеджеров проектов и меняет их компетентностный профиль. В ближайшие 10 лет прогнозируются значительные изменения в средствах визуализации и моделирования проектов, рост значения
искусственного интеллекта и технологий Big Data в проектном управлении [13]. Сформировался новый термин «Project Intelligence» (по аналогии с Business Intelligence), характеризующий умение руководителя проекта принимать решения на основе анализа данных [14]. Овладение цифровыми компетенциями для руководителя проекта является необходимым условием успешной профессиональной карьеры сегодня.
Все чаще используется понятие «лидерства» [15; 16]. Разъяснение различий между руководством и лидерством дается в работах [17;18], где руководство и лидерство представлены как взаимодополняющие области. Проектный лидер сфокусирован на бизнес-ценности проекта для организации, управляет изменениями и предвидит их в окружении проекта, понимает собственные сильные и слабые стороны, готов учиться на ошибках и расти, расширяет права и возможности членов команды, развивает коллективное решение задач, создает новые модели действий и модели ценностей. В то время как менеджер (руководитель) проекта нацелен на реализацию конкретного проекта, ориентирован на приспособление к изменениям, а не на инициативу, стремиться избегать рисков (тем самым ограничивая рост), стоит на страже неизменяемых шаблонов действий и выступает, по сути, координатором работ для достижения результата.
Таким образом, можно выделить три базовые тренда в изменении компетентностного профиля руководителя проектов.
1. Ужесточение квалификационных требований к менеджеру проектов в связи с ростом сложности проектов, а также признание необходимости гармоничного сочетания технических и управленческих компетенций.
2. Исключительное значение цифровых компетенций руководителя проекта, владение множеством цифровых навыков, способность учиться и идти в ногу с развитием технологий.
3. Развитие лидерских качеств.
Результаты исследования. С учетом
выявленных трендов компетентностную модель руководителя проекта можно представить в виде трех групп компетенций, см. рисунок 1. Базовый инвариант компетенций составляют технические и управленческие компетенции, основанные на знании предметной области и принципов административного проектного менеджмента. Следующий уровень образуют цифровые компетенции, которые трактуются в широком смысле слова и включают в себя ряд навыков, которые позволяют использовать цифровые технологии (цифровые знания) применительно к
задачам проектного управления, с одной стороны, а также базовые когнитивные, эмоциональных или социальные навыки, необходимые для использования цифровых технологий, с другой стороны. Подчеркнем, что цифровые компетенции в данном случае не являются абстрактными умениями, это умение интегрировать достижения в области цифровых технологий в работу по управлению проектом. На третьем уровне находятся компетенции проектного лидерства - это прежде всего адаптивность, умение формулировать общее видение проекта, умение привлекать и мотивировать других, сфокусированность на
стратегических задачах, умение эффективно общаться, строгий самоконтроль и самооорганизация, объективная самоооценка и готовность учиться. Предлагаемая модель, по нашему мнению, в наибольшей степени отвечает принципам формирования проектно-
ориентированных компетенций в процессе обучения в вузе, поскольку может быть согласована с моделью проектно-ориентированных компетенций ФГОС 3++. Рисунок 1 иллюстрирует соотношение между компетентностной моделью менеджера проектов и проектно-ориентированными компетенциями ФГОС ВО 3++.
Модель компетенций руководителя проекта
Проектно-ориентированные компетенций ФГОС 3++
Уровень комптененций, повышающих эффективность проектной деятельности
Компетенции технического менеджмента и управленческие компетенции
Профессиональные компетенции (ПК)
Уровень базовых фундамент альных компетенций
Рисунок 1. - Маппинг проектно-ориентированных компетенций модели ФГОС ВО 3+ + и компетентностной модели менеджера проекта
Рассмотрим пример практического использования представленного подхода в рамках образовательной программы бакалавриата по направлению «38.03.05» Бизнес-информатика, реализуемой в Финансовом университете при Правительстве Российской Федерации. Основу для формирования проектно-ориентированных компетенций закладывают несколько дисциплин учебного плана. В нашем примере это, прежде всего, обязательная для изучения дисциплина «Управление информационно-технологическими проектами». Понимание контекста проектов обеспечивают смежные дисциплины учебного плана: «Инжиниринга бизнеса», «Методологии и технологии проектирования ИС», «Архитектура предприятия», «ИТ-инфраструктура
предприятия», «Информационные системы предприятия». Основные задачи освоения дисциплины «Управление информационно-
технологическими проектами» были
сформулированы как:
- Познакомить с лучшими практиками проектного управления, сформировать у студентов прочный теоретический базис.
- Обеспечить понимание специфики управления ИТ-проектами.
- Научить профессионально использовать инструментарий для поддержки проектной деятельности.
- Максимально развить системные компетенции, требующие стратегического видения, адаптивности, самоконтроля.
Для преодоления типовых проблем преподавания основ проектного управления в вузах и организации максимально эффективной познавательной деятельности студентов необходимо было:
- Избежать излишней «зацикленности» на регламентируемых стандартами процессах проектного управления, акцентировать внимание на принципах и инструментах, это позволит исключить шаблонное мышление, максимально развивать креативность при решении практических задач.
При разработке учебной программы дисциплины подразумевалось, что курс требует высокой степени вовлеченности преподавателей и студентов, поскольку предполагает большой объем интерактивной работы, в том числе коллективную работу над кейсами, анализ и совместное обсуждение проблем, решение ситуационных задач, совместную работу над ошибками и пр. Причем преподавателю отводится роль фасилитатора, развивающего обмен мнениями, направляющего дискуссию в нужное русло, стимулирующего интерес к предмету и познавательную активность студентов, способствующего достижению результатов обучения. В силу ограниченного объема аудиторных часов большое значение приобретает самостоятельная работа студентов. На самостоятельную проработку отводятся методически проработанные темы. Задания формулируются таким, образом, чтобы стимулировать студентов работать с литературой, проводить углубленный анализ доступных информационных источников, максимально расширять свой кругозор и повышать эрудицию.
- Мотивировать студентов проявлять инициативу, аналитические способности, адаптивность, использовав для этого, в том числе, взвешенную систему критериев оценивания.
В таблице 1 показаны целевые результаты обучения в разрезе уровней рассмотренной выше компетентности модели.
Нами используется сочетание таких хорошо известных инструментов обучения как кейс метод, проектно-ориентированное обучение, элементы имитационного моделирования и дизайн мышления. Практика использования кейс-метода для обучения проектному управлению является достаточно стандартной. Наиболее сложной задачей являлось определение уровня сложности и типа кейсов для использования на различных итерациях адаптивной модели жизненного цикла курса. Различные типы кейсов используются для групповой и индивидуальной работы студентов. Во время лекционных занятий преподавателем используются иллюстративные кейсы, подтверждающие определенные теоретические положения курса, а также кейсы, являющиеся удачными примерами адаптации лучших практик управления проектами в конкретных ситуациях. На практических занятиях решаются мини-кейсы, которые имеют разный уровень сложности, от простейших моноструктурных заданий до заданий, требующих провести обоснование, проанализировать, доказать правильность действий, предложить
Таблица 1. - Результаты обучения в разрезе трех уровней компетентности модели
Уровень компетентностной модели Целевые результаты обучения
Системные компетенции Понимает стратегическую значимость проекта и умеет ее обосновывать. Адаптирует жизненный цикл и процессы управления проектом с учетом специфики проекта и факторов внешней и внутренней среды предприятия. Понимает границы применимости гибких и адаптивных методологий. Умеет убеждать и аргументировать свое мнение. Способен самостоятельно обучаться
Повышающие эффективность проектной деятельности компетенции Использует современные программные продукты для: - поддержки процессов управления проектом на всех этапах жизненного цикла проекта; - обеспечения проектных коммуникаций; решения аналитических задач и прогнозирования
Базовые фундаментальные компетенции Знает базовые понятия теории управления проектами, базовые положения и структуру основных международных и национальных стандартов проектного управления; Умеет применять инструменты управления заинтересованными сторонами, содержанием, сроками, коммуникациями, стоимостью, рисками, качеством, интеграцией; Понимает взаимосвязь между основными параметрами проекта и управляет изменениями
вариант решения проблемы, предсказать. Мини-кейсы используются и на экзамене, поскольку не требуют длительного времени на ознакомление с материалом. Для самостоятельной проработки студентам предлагаются комплексные кейсы, содержащие большое количество подробных первичных данных. Собственный
исследовательский кейс разрабатывается студентами в ходе выполнения курсовой работы. Проектно-ориентированный подход к обучению, в полной мере реализован в рамках курсового проекта, при выполнении которого студенты максимально мотивируются на поиск информации из различных источников, работу с литературой, решение практических задач, развитие аналитических навыков. Элементы имитационного моделирования используются студентами при разработке и анализе модели авторского проекта в MS Project, в ходе исследования влияние различных риск-факторов на основные параметры проекта (расписание, стоимость, доступность ресурсов и пр.). Применение элементов дизайн-мышления в данном адаптивном курсе также является уместным в силу итеративности, присущей самому процессу дизайн-мышления, а также в силу того, что процесс формирования целевых артефактов также выполняется итеративно.
Также необходимо подчеркнуть, что образовательная программа Финансового университета по направлению подготовки «38.03.05» Бизнес-информатика получила признание профессионального сообщества -Ассоциации предприятий компьютерных и информационных технологий (АПКИТ), которая определила ее соответствие профессиональному стандарту 06.016 «Руководитель проектов в
области ИТ» (свидетельство об аккредитации образовательной программы ПОА - 004.00036 от 27.07.2021).
Заключение. Управление проектами часто называют искусством, поскольку оно требует от менеджера проекта мастерства, не всегда поддающегося формальному разложению на составляющие его навыки и личные качества. Успешное овладение этим искусством во многом определяется личным опытом, желанием его приобретать, однако вуз должен заложить прочный базис для дальнейшего профессионального роста выпускников.
Сегодня в период активной трансформации подходов к управлению проектами, при разработке образовательных программ вузам следует ориентироваться не только на профессиональные стандарты в области управления проектами, которые зачастую отстают от требований рынка, но и на изучение и анализ передовых практик в области проектного менеджмента.
По мнению авторов, помимо базовых технических и управленческих компетенций по управлению проектом, обязательными должны стать широко трактуемые цифровые компетенции, а также компетенции лидерства. Причем для формирования последних важно обеспечить понимание стратегической ценности и контекста проектов. Основной целью изучения проектного управления в вузе должно стать не освоение отдельных стандартов и методологий, а выработка системного взгляда на вопросы управления проектами, развитие умения «управлять хаосом», умения приоритизировать и выбирать, адаптировать и принимать решения.
1. Project Management Job Growth and Talent Gap Report 2G17-2G27 // PMI: [Web source] / Project Management Institute. Cop. 2G17. Access mode: https://www.pmi.org/ learning/careers/job-growth
2. Прима Я.Г. Тенденции развития проектного управления в России I Я.Г. Прима II Экономические и социально-гуманитарные исследования. - 2G18. - № 2 (18). - С. 49-57.
3. Nijhuis S. Exploring Project Management Education / Steven A. Nijhuis // European Journal of Social Sciences Education and Research. - 2G17. - Vol. 4. - Issue 1. - P. 44-61. Access mode: http://dx.doi.org/1G.26417/ejser.v9i1.p44-61
4. Taborda L., Liu L., Crawford L. Experiential Learning in Project Management Education / Louis Taborda, Li Liu, Lynn Crawford // 28th Australasian Association for Engineering Education (AAEE) Annual Conference: AAEE-2G17. Manly, Sydney, Australia, 1G-12
Dec.2017, P. 542-549. Access mode: https://www.reseanchgate.net/publication/324727094_Expe riential_Learning_in_Project_Management_Education
5. Рудской А.И., Боровков А.И., Романов П.И., Колосова О.В. Пути снижения рисков при построении в России цифровой экономики. Образовательный аспект / А.И. Рудской, А.И. Боровков, П.И. Романов, О.В. Колосова // Высшее образование в России. - 2019. - Т. 28. - № 2. - С. 9-22.
6. Мишин И.Н. Критическая оценка формирования перечня компетенций в ФГОС ВО 3++ / И.Н. Мишин // Высшее образование в России. - 2018. -Т. 27. -№ 4. -С. 66-75.
7. Тарханова И.Ю., Белкина В.В., Макеева Т.В. Измерение и оценка сформированности универсальных компетенций обучающихся при освоении образовательных программ бакалавриата, магистратуры, специалитета: коллективная
монография I И.Ю. Тарханова, В.В. Белкина, Т.В. Макеева и др.; под науч. ред. д.п.н. И.Ю. Тархановой. -Ярославль.: РИО ЯГПУ, 2018. - 383 с.
8. Борисова Е.В., Соболь Б.В., Ступина М.В. Сравнительный анализ образовательных стандартов ФГОС ВО 3+ и ФГОС ВО 3++ по направлению подготовки "Информационные системы и технологии"! Е.В. Борисова, Б.В. Соболь, М.В. Ступина II Санкт-Петербургский образовательный вестник. -2019. - № 1 (29). - С. 29-35.
9. Bolzan de Rezende L., Blackwell P. Project management competency framework I Leandro Bolzan de Rezende, Paul Blackwell II Iberoamerican Journal of Project Management (IJoPM). - 2019. - Vol. 10. - No. 1. -P. 34-59.
10. Cerezo-Narváez, A., D Los Ríos Carmenado, I., Pastor-Fernández A., et al. Project Management Competences by Teaching and Research Staff for the Sustained Success of Engineering Education I Alberto Cerezo-Narváez, Ignacio de los Ríos Carmenado, Andrés Pastor-Fernández, et al. II Education Sciences. - 2019. -Vol. 44. - No 9. Access mode: https :IIdoi.orgI10.3390Ieducsci9010044
11. Nijhuis S., Vrijhoef R., Kessels J. Tackling Project Management Competence Research I Steven Nijhuis, Ruben Vrijhoef, and Joseph Kessels II Project Management Journal. - 2018 - Vol. 49. - No. 3. - P. 6281. Access mode: https:IIdoi.orgI10.1177I 8756972818770591
12. Müller R., Turner R. Leadership competency profiles of successful project managers I RalfMüller, RodneyTurner II International Journal of Project Management. -2010. - Vol. 28. - No. 5. - P. 437-448. Access mode: https:IIdoi.orgI10.1016I j.ijproman.2009.09.003
1. Project Management Job Growth and Talent Gap Report 2017-2027 // PMI: [Web source] / Project Management Institute. cop. 2017. Access mode: https://www.pmi.org/learning/careers/job-giowth
2. Prima Ya.G. Trends in the development of project management in Russia / Ya.G. Prima // Economic and social-humanitarian researches. - 2018. - № 2 (18). - S. 4957.
3. Nijhuis S. Exploring Project Management Education / Steven A. Nijhuis // European Journal of Social Sciences Education and Research. - 2017. - Vol. 4. - Issue 1. - P. 44-61. Access mode: http://dx.doi.org/10.26417/ejser.v9i1.p44-61
4. Taborda L., Liu L., Crawford L. Experiential Learning in Project Management Education / Louis Taborda, Li Liu, Lynn Crawford // 28th Australasian Association for Engineering Education (AAEE) Annual Conference: AAEE-2017. Manly, Sydney, Australia, 10-12 Dec. 2017, pp. 542-549. Access mode: https://www.researchgate.net/publication/324727094_Expe riential_Learning_in_Project_Management_Education
5. Rudskoy A.I., Borovkov A.I., Romanov P.I., Kolosova O.V. Ways to reduce risks when building a digital economy in Russia. Educational aspect / A.I.
13. The Future of Project Management: GlobalOutlook 2019 [Web source] // KPMG, AIPM and IPMA Project Management Survey 2019. Access mode: https://www.ipma.world/assets/PM-Survey-FullReport-2019-FINAL.pdf
14. Auth G., Jokisch O., Dürk C. Revisiting automated project management in the digital age - a survey of AI approaches / Gunnar Auth, Oliver Jokisch, Christian Dürk // Online Journal of Applied Knowledge Management. - 2019. - Vol. 7. - No. 1. -P. 27-39. Access mode: https://doi.org/10.36965/0JAKM.2019.7(1)27-39
15. Lee H., Park J., Lee J. Role of Leadership Competencies and Team Social Capital in it Services / Hyejung Lee, Jungi Park, Jungwoo Lee // Journal of Computer Information Systems. - 2013. - Vol. 53(4). - P. 1-11. Access mode: https://doi.org/10.1080/ 08874417.2013.11645645
16. Kurzydlowsk A. Leadership in project management / Anna KURZYDLOWSKA // Humanities and Social Sciences. - 2016. -Vol. XXI. - No. 23. - P. 103112. Access mode: http://doi.prz.edu.pl/pl/pdl7einh/233
17. Pretorius S., Steyn H., Bond-Barnard T.J. Leadership styles in projects: current trends and future opportunities / Suzaan Pretorius, Herman Steyn, Taryn Jane Bond-Barnard // South African Journal of Industrial Engineering. - 2018. - Vol. - 29(3). - Special Edition. - P. 161-172. Access mode: https://doi.org/10.7166/29-3-2057
18. Simon Cleveland S., Cleveland M. Leadership Competencies for Sustained Project Success / Simon Cleveland, Marisa Cleveland // International Journal of Applied Management Theory and Research (IJAMTR). -2020. - Vol. 2(1). - P. 35-47. Access mode: https://doi.org/10.4018/UAMTR.2020010103
ces:
Rudskoy, A.I. Borovkov, P.I. Romanov, O.V. Kolosova // Higher education in Russia. - 2019. - T. 28. - No. 2. - S. 922.
6. Mishin I.N. Critical assessment of the formation of a list of competencies in the Federal State Educational Standard of Higher Education 3++ / I.N. Mishin // Higher education in Russia. - 2018. - T. 27. - No. 4. - S. 66-75.
7. Tarkhanova I.Yu., Belkina V.V., Makeeva T.V. Measurement and assessment of the formation of universal competencies of students in the development of educational programs of bachelor's, master's, specialist's degree: collective monograph / I.Yu. Tarkhanova, V.V. Belkina, T.V. Makeeva and others; under scientific ed. d.p.s. I.Yu. Tarkhanova. - Yaroslavl.: RIO YAGPU, 2018. - 383 p.
8. Borisova E.V., Sobol B.V., Stupina M.V. Comparative analysis of educational standards of FSES HE 3+ and FSES HE 3++ in the direction of training "Information systems and technologies" / E.V. Borisova, B.V. Sobol, M.V. Stupina // St. Petersburg Educational Bulletin. -2019. - No. 1 (29). - S. 29-35.
9. Bolzan de Rezende L., Blackwell P. Project management competency framework / Leandro Bolzan de Rezende, Paul Blackwell // Iberoamerican Journal of
Project Management (IJoPM). - 2019. - Vol. 10. - No. 1. -P. 34-59.
10. Cerezo-Narváez, A., D Los Ríos Carmenado, I., Pastor-Fernández A., et al. Project Management Competences by Teaching and Research Staff for the Sustained Success of Engineering Education / Alberto Cerezo-Narváez, Ignacio de los Ríos Carmenado, Andrés Pastor-Fernández, et al. // Education Sciences. - 2019. -Vol. 44. - No 9. Access mode: https://doi.org/10.3390/educsci9010044
11. Nijhuis S., Vrijhoef R., Kessels J. Tackling Project Management Competence Research / Steven Nijhuis, Ruben Vrijhoef, and Joseph Kessels // Project Management Journal. - 2018 - Vol. 49.-No. 3. - P. 62-81. Access mode: https://doi.org/10.1177/8756972818770591
12. Müller R., Turner R. Leadership competency profiles of successful project managers / RalfMüller, Rodney Turner // International Journal of Project Management. -2010. - Vol. 28.-No. 5. - P. 437-448. Access mode: https://doi.org/10.1016/ j.ijproman.2009.09.003
13. The Future of Project Management: GlobalOutlook 2019 [Web source] // KPMG, AIPM and IPMA Project Management Survey 2019. Access mode: https://www.ipma.world/assets/PM-Survey-FullReport-2019-FINAL .pdf
14. Auth G., Jokisch O., Dürk C. Revisiting automated project management in the digital age - a survey
of AI approaches / Gunnar Auth, Oliver Jokisch, Christian Dürk // Online Journal of Applied Knowledge Management. - 2019. - Vol. 7. - No. 1.-P. 27-39. Access mode: https://doi.org/10.36965/OJAKM.2019.7(1)27-39
15. Lee H., Park J., Lee J. Role of Leadership Competencies and Team Social Capital in it Services / Hyejung Lee, Jungi Park, Jungwoo Lee // Journal of Computer Information Systems. - 2013. - Vol. 53(4). - P. 1-11. Access mode: https://doi.org/10.1080/ 08874417.2013.11645645
16. Kurzydlowsk A. Leadership in project management / Anna KURZYDLOWSKA // Humanities and Social Sciences. - 2016. -Vol. XXI. - no. 23. - P. 103112. Access mode: http://doi.prz.edu.pl/pl/pdl7einh/233
17. Pretorius S., Steyn H., Bond-Barnard T.J. Leadership styles in projects: current trends and future opportunities / Suzaan Pretorius, Herman Steyn, Taryn Jane Bond-Barnard // South African Journal of Industrial Engineering. - 2018. - Vol. - 29(3). - Special Edition. - P. 161-172. Access mode: https://doi.org/10.7166/29-3-2057
18. Simon Cleveland S., Cleveland M. Leadership Competencies for Sustained Project Success / Simon Cleveland, Marisa Cleveland // International Journal of Applied Management Theory and Research (IJAMTR). -2020. - Vol. 2(1). - P. 35-47. Access mode: https://doi.org/10.4018/IJAMTR.2020010103
5.8.7. Методология и технология профессионального образования (13.00.08 - Теория и методика профессионального образования)
Сведения об авторах:
Морозова Ольга Анатольевна (г. Москва, Россия), кандидат технических наук, доцент, доцент Департамента бизнес-информатики, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, e-mail: oamorozova@fa.ru
Алтухова Наталья Фаридовна (г. Москва, Россия), кандидат экономических наук, доцент, руководитель департамента бизнес-информатики, Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации, e-mail: nfaltuhova@fa.ru
