CC BY
154
УДК 339.138
ПЛАНИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО КОРПОРАТИВНОГО МАРКЕТИНГА (СТРАТЕГИИ РАСТУЩЕГО РЫНКА ДЛЯ ЛИДЕРОВ)
Никулкин Сергей Сергеевич, аспирант, [email protected],
ФГОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва
Corporations have become leaders on all markets of Russia, monopolizing spheres of the economy. The persistently accelerating change is the single constant factor that determines planning to implement the most profitable policy for marketing a new service and defines the development of a strategy to use market opportunities.
Корпорации становятся лидерами на всех рынках страны, становясь фактическими монополистами той или иной сферы экономики. Непрерывно ускоряющийся процесс изменений определяет действия маркетологов, планирующих наиболее прибыльный путь вывода на рынок новой услуги или разрабатывающих эффективную маркетинговую стратегию, направленную на использование той или иной неожиданно появившейся благоприятной рыночной возможности.
Key Words: planning, marketing plan, marketing strategy
Ключевые слова: планирование, план маркетинга, маркетинговая стратегия
План маркетинга и процесс планирования.
Филипп Котлер сказал: «Если вы не умеете планировать, не сомневайтесь, вас ждет неудача» [3]. На планирование маркетинговых мероприятий крупных корпораций уходит большое количество времени, иногда это время даже больше времени потраченного на их реализацию. Но детально продуманное планирование никогда не станет бессмысленным. Ведь процесс планирования предполагает обдумывание происходившее, происходящее и то, что будет происходить. Определяются цели, задачи и время на их реализацию, предусматриваются меры, которые нужно будет предпринять, если целей добиться не удастся. В итоге планирование становится важной частью деятельности эффективного управленца.
М. Макдональд дает следующее определение цели маркетингового планирования: «Цель маркетингового планирования — выявление и создание конкурентных преимуществ» [7].
В общем виде маркетинговое планирование, планирование маркетинга, разработка плана маркетинга (marketing planning) представляет собой поэтапный процесс исследования и анализа конкретной рыночной ситуации; разработки и документирования целей, стратегии и программ маркетинга; практической реализации, оценки и контроля за действиями, на-
правленными на достижение поставленных целей. Этот систематический процесс позволяет компаниям выявлять и оценивать практически любые маркетинговые возможности, которые могут служить не только путями к достижению целей компании, но и быть потенциальными угрозами, способными блокировать эти пути.
Результатом этого последовательного процесса является маркетинговый план, или план маркетинга (marketing plan), документ, в котором подытоживается то, что удалось узнать маркетологу о соответствующем рынке, и определяется, с помощью каких средств фирма собирается достичь своих маркетинговых целей. План маркетинга документально фиксирует маркетинговые стратегии корпорации и отражает действия, которые должны выполнить ее сотрудники, демонстрирует способы, с помощью которых можно измерять степень продвижения к поставленным целям, и позволяет вносить поправки, если фактически достигнутые результаты уводят организацию с намеченного курса. Основные разделы маркетингового плана указаны в табл. 1 на с. 38.
Несмотря на то, что маркетинговый план, вообще говоря, становится официальным документом после его утверждения руководством корпорации, он должен постоянно пересматриваться в соответствии с изменениями в со-
37
МАРКЕТИНГ
Разделы маркетингового плана
Таблица 1
Раздел плана Описание
Резюме для руководства Краткий обзор основных задач и целей маркетинга
Текущая маркетинговая ситуация Описываются факторы внешней и внутренней среды корпорации. Анализ внутренней и внешней среды корпорации (товары, рынки, достигнутые результаты, конкуренты, другие факторы среды). SWOT-анализ (анализ внутренних сильных и слабых сторон, внешние возможности и угрозы)
Цели и потенциальные проблемы Описываются конкретные маркетинговые цели, которых предстоит достичь, и указываются потенциальные проблемы, которые могут повлиять на способность корпорации добиться этих целей
Целевой рынок Объясняются решения, касающиеся сегментации, отбора целевых сегментов и позиционирования; анализируется рынок и отобранные сегменты потребителей
Маркетинговая стратегия Описывается стратегия, которую предполагается использовать для достижения поставленных маркетинговых целей
Маркетинговые программы Излагается сущность программ, поддерживающих выбранную маркетинговую стратегию, в том числе конкретные виды деятельности, календарные планы и обязанности, касающиеся услуги, цены, каналов распределения, продвижения, обслуживания (сервиса).
Финансовые планы Исходя из маркетинговых программ, предусмотренных в данном плане, детализируются предполагаемые доходы, расходы и прибыль
Механизмы контроля выполнения плана Указывается, как будет измеряться степень продвижения корпорации в направлении достижения поставленных целей и как, по мере надобности, в программы будут вносится поправки
ставе предлагаемых компанией услуг, в работе компании в ее маркетинговом окружении.
Одним из основных элементов планирования является маркетинговая стратегия, т.е. та необходимая фундаментальная модель существующих и планируемых задач, распределения ресурсов и взаимосвязей организации с рынками, конкурентами и другими факторами внешней среды. Основное назначение маркетинговой стратегии заключается в том, чтобы эффективно распределять и координировать рыночные ресурсы и виды деятельности, чтобы выполнить задачи на определенном товарном рынке. Следовательно, ключевой вопрос маркетинговой стратегии, касающийся масштаба, — это точное указание целевого рынка (рынков) для конкретного товара или услуги. Затем фирма стремится к достижению конкурентного преимущества и синергизма посредством правильно сбалансированной программы маркетинга-микс (главным образом «4Р»: продукт, цена, место, продвижение), направленной на удовлетворение потребностей и
желаний потенциальных покупателей на этом целевом рынке.
Стратегии растущего рынка для лидеров.
Конечно, для лидера на растущем рынке вопрос относительных преимуществ выхода на рынок в сравнении с рисками является излишним. Лидер, как правило, является новатором или по крайней мере одним из ранних участников рынка, которые в первую очередь осваивают товарный рынок.
Главная цель первоначального лидера по рыночной доле, обычно фирмы-новатора, на растущем рынке — это сохранение своей доли. С точки зрения маркетинга фирма должна выполнить две важные задачи: 1) сохранить повторные покупки или покупки на замену, совершаемые ее текущими покупателями; 2) продолжить захват основной доли продаж растущему числу новых покупателей, впервые входящих на рынок. Для достижения этих целей лидер может использовать любую из нескольких маркетинговых стратегий. Он может попытаться использовать свои изначальные преимущества, обусловленные эффектами
38 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2010 / № 2
Планирование эффективного корпоративного маркетинга...
Таблица 2 Маркетинговые действия для достижения цели сохранения доли рынка
Маркетинговые задачи Возможные маркетинговые действия
Удержать текущих покупателей посредством:
Поддержания/ повышения удовлетворенности и лояльности Повысить внимание к контролю качества по мере увеличения выпуска продукции Продолжить деятельность по модификации и совершенствованию товара, чтобы увеличить выгоды для потребителя и/или снизить издержки Сосредоточить рекламу на стимулировании избирательного спроса; подчеркнуть превосходящие конкурентов характеристики и преимущества товара; напоминающая реклама Улучшить обслуживание торговым персоналом существующих покупателей; рассмотреть возможность формирования штата сотрудников по связям с ключевыми клиентами; обдумать целесообразность замены независимых представителей производителя торговым персоналом компании Расширить возможности послепродажного обслуживания; создать или увеличить собственный обслуживающий штат компании или разработать обучающие программы для сотрудников отдела обслуживания дистрибьюторов и дилеров; увеличить количество запасных частей, хранящихся на складе; создать горячую линию или web-сайт, посвященный обслуживанию покупателей
Поощрения/ упрощения повторных покупок Расширить производственные мощности, прежде чем спрос увеличится, чтобы избежать дефицита запасов Усовершенствовать систему управления запасами и систему материально-технического снабжения с целью снижения времени доставки Продолжить создание системы распределения; использовать периодические мероприятия по продвижению товара, чтобы добиться более широкого розничного охвата и более выгодного выставления товаров на полках магазинов; укрепить взаимоотношения с самыми значимыми дистрибьюторами/дилерами Рассмотреть возможность заключения с основными покупателями долгосрочных контрактов о закупках только у одного поставщика, а также возможность разработки автоматических систем повторных заказов или создания логистических альянсов
Снижение привлекательности переключения покупателей на других поставщиков Разработать вторую торговую марку или товарную линию с характеристиками или ценой, более привлекательными для определенного сегмента существующих покупателей (стратегия наступления с фланга - см. рис. на с. 41 ) Расширить многочисленные товарные линии или предложения торговых марок, нацеленные на нужды нескольких сегментов потребителей внутри рынка (стратегия расширения рынка) Соответствовать более низким ценам конкурентов или более активной их деятельности по продвижению товара на рынок или превзойти их - или пытаться предотвратить такие действия потенциальных конкурентов, когда необходимо удержать покупателей и когда возможно достижение более низких издержек производства единицы продукции (стратегия конфронтации)
Стимулировать избирательный спрос среди покупателей, последними принимающими новый товар, посредством:
Позиционирования, сходного с предложениями конкурентов или потенциальными предложениями Разработать вторую торговую марку или товарную линию с характеристиками или ценой, более привлекательными для определенного сегмента потенциальных покупателей (стратегия наступления с фланга - см. рис. на с. 41). Осуществить модификацию или усовершенствование товаров, чтобы соответствовать более качественным товарным предложениям конкурентов или превзойти их (стратегия конфронтации) Соответствовать более низким ценам конкурентов или более активной их деятельности по продвижению товара на рынок или превзойти их, когда необходимо удержать покупателей и возможно достижение более низких издержек производства единицы продукции (стратегия конфронтации) В случае ограниченных по сравнению с конкурентами ресурсов рассмотреть возможность ухода из более мелких или медленно растущих сегментов, чтобы сосредоточить деятельность по разработке товара и его продвижению на сегментах с более высоким потенциалом, которым грозит проникновение конкурента (стратегия стягивания обороны или стратегического отхода)
Позиционирования, дифференцированного по отношению к предложениям конкурентов или потенциальным предложениям Расширить многочисленные товарные линии или предложения, направленные на потребности сегментов, выделенных на основе различных потенциальных сфер применения товара или географических областей внутри рынка (стратегия расширения рынка) Создать уникальные каналы распределения для более эффективного достижения определенных сегментов потенциальных покупателей (стратегия расширения рынка) Разработать многочисленные рекламные кампании и/или кампании по стимулированию сбыта, нацеленные на определенные сегменты потенциальных покупателей (стратегия расширения рынка)
39
МАРКЕТИНГ
масштаба производства и опыта, чтобы достичь низких затрат и снизить цены. В качестве альтернативы лидер может сфокусироваться на быстром совершенствовании продукта, расширить свою товарную линию, чтобы обратиться к недавно появившимся сегментам, или усилить свою деятельность по маркетингу и сбыту.
Компания может предпринять множество маркетинговых действий для сохранения лидирующей позиции по доле на растущем рынке. Мероприятия, кратко описанные в табл. 2, подразделяются на пять групп внутренне согласующихся стратегий, которые рыночный лидер может использовать по отдельности или в комбинации, чтобы сохранить свою лидирующую позицию по доли рынка: стратегия позиционной обороны и защиты флангов; стратегия наступления с фланга; стратегия конфронтации; стратегия фронтально-рассекающих ударов; стратегия стягивания обороны или стратегического отхода.
Рисунок 1 схематически изображает этот набор стратегий. Он согласуется с тем, что ряд военных стратегов и некоторые специалисты в области маркетинга определяют как общие оборонительные стратегии. Но компании могут использовать некоторые из этих стратегий и в наступательных целях, чтобы предотвратить ожидаемые в будущем действия со стороны потенциальных конкурентов. Или они могут использовать их, чтобы захватить даже еще большую долю будущих покупателей.
Наиболее подходящая для определенного товарного рынка стратегия или комбинация этих пяти стратегий обусловлена следующими факторами: размером рынка и характеристиками покупателей; количеством и относительными достоинствами конкурентов или потенциальных конкурентов на этом рынке; собственными ресурсами и деловыми способностями лидера.
Для того чтобы в полной мере представлять, как выбранные лидером маркетинговые стратегии отразятся на всей деятельности корпорации, необходимо полное понимание всей картины движущих маркетинговых сил существующих на рынке. Необходимо проанализировать «укрепленные» позиции лидера, плотно обосновавшегося на рынке, и возможные «продвиженческие» действия конкурента только появившегося на рынке, но уже претендующего на завоевание значительной его части (рис. на с. 41).
Маркетинговые цели и действия конкурента.
Многие крупные фирмы, входящие на товарный рынок вскоре после лидера, имеют очень амбициозные цели. Они часто стремятся вытеснить лидера или по крайней мере стать мощным конкурентом на всем рынке. Их основная маркетинговая цель состоит в том, чтобы достичь роста доли рынка, и размер прироста относительной доли, которую стремятся получить такие претенденты, обычно значителен.
Там, где лидер по доле рынка уже проник на большую часть рынка, фирма-конкурент может не иметь иного выхода, кроме как заработать некоторое количество повторных покупок или спроса на замену у текущих покупателей лидера. Фирма-конкурент может пытаться осуществить это посредством маркетинговой деятельности, которая дает ему преимущество в непосредственной конфронтации с лидером. Конкурент может попытаться обойти лидера, разработав новое поколение продуктов, имеющих достаточное количество преимуществ, чтобы стимулировать покупателей сменить существующую торговую марку на новую. Поскольку рынок находится в стадии роста, существуют не занятые никем сегменты, конкурент может сфокусироваться на привлечении большой доли новых потенциальных покупателей, которые в первый раз входят на рынок. Скорее всего, фирма-конкурент нацелится на дифференциацию своего предложения от предложения лидера, и будет пытаться сделать его более привлекательным для новых покупателей в неосвоенных или недостаточно развитых рыночных сегментах. Эти пять стратегий роста доли рынка представляют собой фронтальное наступление, обходной маневр, наступление с фланга, окружение и партизанскую войну. Большинство этих стратегий является зеркальным отражением действий лидера по сохранению доли рынка. Успех лидера или устойчивое преимущество фирмы-конкурента будет зависеть от оптимально выбранной ими стратегии борьбы, ресурсов и способностей каждой из противоборствующих сторон. Стратегия позиционной обороны и защиты флангов.
Все, что компания предпринимает для повышения удовлетворенности и лояльности покупателей, а также поощрения и упрощения повторных покупок, должно помочь фирме защитить ее текущую базу покупателей и сделать
40 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2010 / № 2
Планирование эффективного корпоративного маркетинга...
ее предложение более привлекательным для новых покупателей.
Действия, направленные на повышение удовлетворенности и лояльности покупателей. Быстрое увеличение объемов производства, необходимое для того, чтобы идти в ногу с растущим рынком, часто может вести к проблемам контроля качества для лидера на рынке. Поэтому
в течение этой фазы лидер должен обращать особое внимание на контроль качества.
Возможно, наиболее очевидный способ, с помощью которого лидер может усилить свою позицию, — продолжить модифицировать и улучшать товар. Лидер может попытаться снизить издержки производства на единицу про-
Рис. Стратегические варианты выбора для лидеров по доле на растущих рынках
41
МАРКЕТИНГ
дукции, чтобы препятствовать конкуренции низких цен.
Лидеру следует предпринимать меры по улучшению не только товара, но и восприятия его покупателями. Когда конкуренты входят или готовятся войти на рынок, акцент лидера на рекламе и продвижении товара должен смешаться от стимулирования первичного спроса к созданию избирательного спроса на торговую марку компании.
Что касается товаров производственнотехнического назначения, то часть усилий продавцов должна смещаться от поиска новых покупателей к обслуживанию существующих покупателей. Фирмы, в которых новый товар представляли собственные продавцы, могут реорганизовать свою структуру сбыта и создать специализированные группы, сосредоточенные на основных отраслях или сегментах потребителей. Они могут назначить представителей ключевых клиентов или межфункциональные группы по связям с клиентами, чтобы обслуживать крупнейших покупателей. Таким образом, фаза роста часто требует роста инвестиций для того, чтобы увеличить объем хранимых на складе запасных частей фирмы, нанять и обучить обслуживающий персонал и дилеров и улучшить информационное содержание web-сайта компании.
Действия, направленные на поощрение и упрощение повторных покупок. Одно из наиболее важных действий, которое должен предпринять лидер, чтобы обеспечить продолжающиеся покупки его товара, — увеличить его доступность. С этой целью фирме необходимо инвестировать в заводы и оборудование, чтобы обеспечить постоянный поток товаров в системе распределения. Фирма должна продолжить создание своих каналов распределения. В некоторых случаях фирма даже может вертикально интегрировать части своей системы распределения — например, создать свои собственные товарные склады, чтобы достичь более качественного контроля над деятельностью по выполнению заказов и обеспечить быструю и надежную доставку. Лидер, чтобы удержать своих основных покупателей и гарантировать будущие покупки, может заключить со своими покупателями контракты на осуществление всех закупок только у одного поставщика или гарантированные соглашения о ценах, она может создать компьютеризированную систему
повторных заказов или тесно интегрированную цепочку снабжения.
Действия конкурента. Фронтальное наступление. Там, где рынок определенной товарной категории является относительно однородным, с несколькими неосвоенными сегментами, фирма-конкурент, желающая захватить прирост рыночной доли, может не иметь другого выбора, кроме как нанести прямой удар обосновавшемуся на рынке лидеру. Эффективность использования этой стратегии возможна лишь тогда, когда большинство существующих покупателей не имеют сильных предпочтений или лояльности к какой-либо торговой марке, ресурсы и деловые способности конкурента более значительны, чем у лидера. Но даже лучшие ресурсы не являются гарантией успеха, если нападение конкурента просто имитирует предложение лидера или противостояние лидеру основывается только на низкой цене.
Для флангового наступления, основанного на низкой цене, конкурент должен располагать определенными преимуществами (лучшая технология производства, установившиеся отношения с недорогими поставщиками, возможность разделения производственных мощностей или затрат на маркетинговую деятельность многочисленными бизнес-единицами или другие источники синергетического эффекта).
Фронтальное наступление, основанное на более значительных рекламных бюджетах, возможно в том случае, если ресурсы лидера являются более ограниченными, чем ресурсы фирмы-конкурента. Одно возможное исключение, касающееся этого ограничения более активных действий по продвижению конкурентом продукта на рынок, — это использование более многочисленного и хорошо обученного штата продавцов для достижения конкурентного преимущества.
Чтобы успешно осуществить фронтальное наступление, фирма-конкурент будет базировать свое преимущество на достижении более низких издержек или дифференцированной позиции на рынке, способами, которые лучше удовлетворяют потребности и предпочтения покупателей на массовом рынке. Фирма-конкурент станет учитывать переменные, которые могут ограничить готовность или возможность лидера нанести ответный удар.
Стратегия конфронтации. Во многих случаях торговая марка лидера недостаточно сильна, чтобы выдержать фронтальную атаку хорошо
42 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2010 / № 2
Планирование эффективного корпоративного маркетинга...
финансируемого, компетентного конкурента, и конфронтационная стратегия часто является реактивной. Обычно лидер решает соответствовать привлекательным характеристикам предложения конкурента или превзойти их посредством усовершенствования продукта, активизации деятельности по продвижению товара на рынок или снижения цен только после того, как успех претендента стал очевидным.
Однако простое соответствие улучшенным характеристикам или более низкой цене претендента ничего не дает с точки зрения восстановления конкурентного преимущества лидера. Конфронтация, основанная главным образом на снижении цен, создает дополнительную проблему сокращения прибылей для всех заинтересованных сторон. Если снижение цены не генерирует значительный объем производства в новой отрасли и производственные издержки лидера не уменьшаются по мере роста объема производства, лидер может принять наилучшее решение, отвечая на ценовую угрозу активным продвижением или усовершенствованием товара, в то же время пытаясь сохранить свой уровень прибыли.
Факты свидетельствуют о том, что на товарных рынках с высокой долей повторных покупок или затянувшимся процессом диффузии лидеру, возможно, следует в первую очередь принять ценовую стратегию проникновения. Это усилит позицию по доле рынка и может предотвратить проникновение конкурентов с низкими ценами.
Действия конкурента. Атака с фланга.
Обычно более разумно избегать нападения на сильные позиции закрепившегося противника, а вместо этого сфокусироваться на слабых местах в его защите. Конкурент с достаточными ресурсами и деловыми способностями может разработать дифференцированное предложение товара с целью обращения к сегменту, в котором позиции лидера слабы, и тем самым захватить значительную долю всего рынка. Обычно это предполагает разработку характеристик товара или услуг, приспособленных к потребностям и предпочтениям целевых покупателей, наряду с соответствующей политикой продвижения и ценовой политикой, чтобы быстро создать избирательный спрос.
В некоторых случаях атака с фланга не требует создания уникальных характеристик продукта. Вместо этого претендент иногда может удовлетворять особые потребности неосвоен-
ного сегмента, обеспечивая специально разработанные для покупателей услуги или каналы распределения.
Стратегия наступления с фланга. Чтобы отразить атаку, направленную на слабые стороны своего текущего предложения (уязвимый фланг), лидер может создать вторую торговую марку (фланговую торговую марку или боевую торговую марку), чтобы конкурировать непосредственно с предложением конкурента на лидерство. Это может предполагать разработку лидером высококачественной марки, предлагаемой по более высокой цене, чтобы привлечь престижный сегмент рынка. В большинстве случаев фланговая торговая марка является продуктом более низкого качества, разработанным для привлечения дешевого сегмента, чтобы защитить первичную марку лидера от прямой ценовой конкуренции.
Стратегия наступления с фланга всегда используется совместно со стратегией защиты позиции и требует значительных ресурсов, чтобы разработать и полностью поддержать два и более число товаров.
Действия конкурента. Обходной маневр.
Сущность этих действий заключается в предложении конкурентом гораздо более качественного продукта, основанного на продвинутой технологии или более сложной конструкции. Этот продукт должен превосходить существующие торговые марки или предлагать покупателям более желательные выгоды.
Чтобы быть успешным, конкурент должен располагать технологией, превосходящей технологию лидера, а также возможности конструирования изделия и разработки технологического процесса, чтобы превратить эту технологию в привлекательный продукт. Конкурент должен располагать маркетинговыми ресурсами, чтобы эффективно продвигать свои новые продукты и убедить покупателей, придерживающихся более ранней технологии, что новый товар предлагает достаточные преимущества, чтобы оправдать издержки переключения.
Стратегия фронтально-рассекающих ударов представляет собой ряд действий и мероприятий по расширению рынка, является более агрессивной и превентивной версией стратегии наступления с фланга. В этом случае лидер защищает свою относительную долю рынка, расширяясь и проникая в ряд новых рыночных сегментов. Главная цель такой стратегии — захватить большую долю новых групп покупате-
43
МАРКЕТИНГ
лей, которые могут предпочесть что-нибудь, отличное от первоначального предложения фирмы, защищая фирму от будущих конкурентных угроз с разных направлений.
Наиболее очевидный способ, посредством которого лидер может реализовать стратегию фронтально-рассекающих ударов, — это разработка товаров в рамках расширения имеющейся товарной линии, новых торговых марок или даже альтернативных форм продуктов, использующих сходные технологии, чтобы привлечь разнообразные рыночные сегменты.
Менее дорогостоящий способ привлечения ряда сегментов покупателей — это сохранение базового продукта с изменением других элементов маркетинговой программы, чтобы сделать ее сравнительно более привлекательной для определенных потребителей. Так, лидер может создать специализированные группы торгового персонала, чтобы рассматривать уникальные проблемы разных групп потребителей, предложить разным типам покупателей разные дополнительные услуги, или адаптировать деятельность по продвижению товара на рынок к особенностям разных сегментов.
Действия конкурента. Попытка окружения. Попытка окружения заключается в том, чтобы конкурент мог одновременно направить свою деятельность на несколько мелких неосвоенных лидером или недостаточно развитых сегментов рынка. Идея конкурента состоит в том, чтобы окружить торговую марку лидера разнообразными предложениями, нацеленными на несколько периферийных сегментов. Эти действия конкурента будут наиболее прогнозируемыми, когда рынок разбит на большое количество сегментов с разными областями применения товара или географических регионов с достаточно уникальными потребностями или вкусами.
Маркетинговые действия конкурента будут представлять собой разработку разнообразных товарных линий с характеристиками, приспособленными к потребностям различных сегментов.
Стратегия стягивания обороны или стратегического отхода. На некоторых сильно фрагментированных рынках лидер может быть не способен защитить себя в достаточной мере во всех сегментах. Это особенно вероятно, когда недавно появившиеся конкуренты имеют больше ресурсов, чем лидер. В таком случае фирма, возможно, должна минимизировать
свою деятельность в некоторых сегментах, чтобы сфокусироваться на областях, где она имеет наибольшие относительные преимущества или которые имеют наибольший потенциал для будущего роста. Некоторые очень крупные фирмы даже могут решить, что определенные сегменты недостаточно прибыльны, чтобы заниматься ими.
Действия конкурента. Партизанская война.
Когда лидер, обосновавшийся на рынке, охватил все основные сегменты рынка, а ресурсы фирмы конкурента относительно ограничены, атака с фланга, окружение или решительное фронтальное наступление может быть невозможно. В таких случаях конкурент будет вынужден предпринять ряд внезапных нападений на лидера. Чтобы избежать массированного ответного удара, конкурент будет использовать партизанские вылазки, возможно, в ограниченных географических областях, где лидер занимает не очень прочное положение. Конкурент может выбирать из ряда средств. Они включают в себя деятельность по продвижению продукта на рынок (например, купонные скидки), локальные рекламные «блицкриги» и даже правовые действия. Краткосрочное снижение цен посредством кампаний по продвижению продукта на рынок, нацеленное на определенные группы покупателей в ограниченных географических областях, может быть быстро реализовано. На подобные действия крупному лидеру трудно будет ответить, потому что более высокий уровень участия фирмы на рынке означает, что данная скидка будет стоить ей в абсолютном выражении намного больше.
В некоторых случаях конечная цель серии партизанских вылазок конкурента — не столько создать свою собственную долю на рынке, сколько помешать могущественному лидеру, еще больше увеличить его долю или предпринять агрессивные действия, ответ на которые долго обойдется фирме-конкуренту. Иски, возбужденные против лидера несколькими мелкими конкурентами по ряду действий, могут эффективно замедлить экспансию лидера, отвлекая его внимание и некоторое количество ресурсов.
Таким образом, выбранные лидером маркетинговые стратегии станут одним из важнейших элементов масштабного корпоративного планирования и найдут свое отражение в маркетинговом плане компании.
44 научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2010 / № 2
Планирование эффективного корпоративного маркетинга...
Когда итоговый плановый документ будет готов, старший менеджер компании должен определить, можно ли вкладывать средства в полученный план маркетинга или его следует переработать.
Для удобной оценки планов из разных отделов общая их форма является оптимальным решением, потому что это позволяет делать перекрестные ссылки. Превосходно, если в корпорации для планирования существует единое программное обеспечение.
Старший менеджер должен при оценке плана руководствоваться следующими требованиями:
• в плане должно содержаться описание новых блестящих возможностей, учитываться основные опасности;
• должны быть четко определены сегменты целевого рынка и относительный потенциал товара;
• предложение компании для клиентов в каждом целевом сегменте должно быть самым привлекательным;
• разумно выбранная стратегия, правильный выбор инструментов, четкое понимание менеджера того, от чего он готов отказаться или добавить в плане, в случае уменьшения или увеличения запрашиваемых средств на реализацию плана, — все это позволит определить уровень вероятности того, что данный маркетинговый план приведет к достижению поставленных целей.
Рост популярности маркетинга в России в течение последних лет не вызывает сомнения. Дисциплины по маркетингу прочно занимают позиции в цикле учебных дисциплин практически всех учебных заведений, готовящих различных специалистов в области экономики и менеджмента, многие предприятия, следуя моде, «обзавелись» своими отделами маркетинга, растет число профессиональных периодических изданий маркетинговой тематики, Интернет предложений услуг по маркетинговому консультированию, обучающим программам и семинарам. Сейчас не только переводятся труды западных авторитетов, но издаются книги отечественных авторов, получивших бесценный практический опыт становления маркетинга в России. Несмотря на это специалисты продолжают отмечать дефицит высококвалифицированных маркетологов, способных решать поставленные перед ними задачи, непонимание важности эффективного планирования маркетинга со стороны высшего руководства компаний, дилетантство организаторов системы маркетинга.
Стратегии как движущий механизм корпоративного маркетинга могут стать действенным инструментом получения компаниями конкурентных преимуществ, лишь в том случае, когда маркетингу отведено должное место в компании, а непосредственным планированием занимается настоящий специалист, делающий планирование маркетинга эффективным.
Литература
1. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М.: ТК Велби, Проспект, 2004.
2. ВудМ.Б. Маркетинговый план: практическое руководство по разработке: Вильямс, 2007. С. 30—59.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990.
4. Котлер Ф. Маркетинг по Котлеру. Как создать и завоевать рынок. М., 2003. С. 213—237.
5. КревенсД.В. Стратегический маркетинг. 6-е изд.. : Пер. с англ. М.: Вильямс, 2003.
6. Кулибанова В.В. Маркетинг сервисных услуг. СПб.: Вектор, 2006. С. 8—45.
7. Макдональд М. Почему ваш маркетинговый план не работает? М.: Гранд, 2003. С. 17—56.
9. Свирейко Н.Е. Оценка конкурентоспособности масложировых продуктов. // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 3(41).
10. Тимоти Л., Демарко Т. Человеческий фактор. Успешные проекты и команды. СПб. М.: Симво. С. 27—31.
11. Томпсон-мл. А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. Пер. с англ. М.: Вильямс, 2003.
12. Уолкер О., БойдХ. и др. Маркетинговая стратегия. М.: Вершина, 2006. С. 30—383.
13. Хоуп Д., Фрейзер Р. Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов. М.: Вершина, 2005. С. 21-37.
14. ЩиборщК.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и сервис, 2004. С. 5-9.
45
