Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

№ 3 2006

Ю.Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

Конкуренция как форма поведения присуща деятельности любого агента, обладающего необходимыми признаками делового суверенитета. Конкуренцию уместно представить как способ использования суверенными экономическими агентами права на успех, всегда имеющий относительный характер и обусловленный приобретением, воспроизведением, укреплением ими относительно лучших, более выгодных жизненных, прежде всего — профессиональных позиций. Вместе с тем проявление экономическими агентами стремления к достижению успеха и ограничению доступа к нему соперников является способом реализации ими права на участие в конкуренции.

Таким образом, конкуренция представляет собой применение обладающими деловым суверенитетом экономическими агентами потенциала своей реальной конкурентоспособности в процессе практической деятельности по реализации права на достижение относительного успеха и ограничению возможности достижения успеха другими экономическими агентами.

С исследовательской точки зрения конкуренция — это совокупность взаимосвязанных сложных процессов. Поэтому в настоящее время проводятся различные научно-исследовательские работы, целью которых является создание прогнозных динамических моделей конкурентного поведения.

Далеко не все, что связано с конкуренцией, можно описать с помощью аналитических экономико-математических методов. Поэтому наиболее действенным аппаратом

создания компьютерных моделей конкуренции пока является имитационное (компьютерное) моделирование.

Имитационное моделирование основано на реализации в компьютере взаимосвязанных процессов-аналогов, отображающих процессы реальной действительности и совпадающих с ними по ряду параметров с учетом масштаба времени. Обзор многочисленных Internet-ресурсов показал, что интерес к моделированию конкуренции велик. В России разработано несколько сотен имитационных моделей функционирования экономических систем типа холдинга, консорциума и других в условиях конкуренции. Однако в процессе изучения этих моделей обнаружено следующее.

Во-первых, с точки зрения реализации, эти модели, как правило, — хорошие программные продукты, обладающие дружественным интерфейсом для удобства конечного пользователя. Авторы хорошо знают специальные пакеты имитационного моделирования.

Но, во-вторых, создатели моделей некорректно используют само понятие конкуренции. Обычно они сводят конкуренцию к корректной имитации процессов спроса и предложения на свободном рынке, что в общем случае неправильно. В худших случаях они выбирают какой-то особый (интересный) фактор, влияющий на успех в конкурентной борьбе, или абстрактный риск, не основанный на объективных реалиях, закладывают их в модель и получают какие-то результаты. Степень доверия к таким результатам невелика. Дело в том, что конкурентные процессы

№ 3 2006

зависят от многочисленных факторов, которые взаимосвязаны. Отчасти основные недостатки известных моделей связаны с тем, что разработчики оперировали только начальными знаниями по основам рыночной экономики, которые закладывали в модель, не обладая фундаментом по теории конкуренции.

Поскольку эта теория в настоящее время активно развивается, а интерес к моделированию конкуренции возрастает, целесообразно хотя бы на «вербальном» уровне дать теоретические основы, необходимые для постановок задач имитационного моделирования процессов конкуренции. Достижению этой цели посвящена данная статья.

Тактика форсированного наступления

Тактические модели конкурентного поведения, применяемые субъектами профессионального бизнеса, различаются между собой в зависимости от преобладания в них тех или иных базисных приемов соперничества.

Наступательной называется модель конкурентного поведения, в которой приемы наступательного поведения являются базисными. Они играют роль базиса для всей совокупности тактических действий профессиональных конкурентов.

Под наступлением на позиции соперников как тактической моделью конкурентного поведения, т. е. наступательной тактикой конкурентных действий субъектов бизнеса, понимается применение совокупности приемов наступления, которые позволили бы компании успешно атаковать намеченных противников, равных им по силам или уступающих их собственным конкурентным силам, преодолевая их встречные действия.

Задачей наступательных приемов является обеспечение фактического опережения соперников в тех или иных (а лучше — во всех) компонентах бизнеса путем оказания на соперников постоянного давления. Такую модель конкурентного

поведения компетентные субъекты предпринимательского бизнеса применяют на стратегически и тактически выгодных конкурентных полях. Ее целью является занятие или захват компаниями выгодных конкурентных позиций. Доминирующим мотивом конкурентного поведения компании является обеспечение промежуточных и конечных выгод.

Применяя ту или иную наступательную модель конкурентного поведения, компании придерживаются целевых установок на создание и наращивание конкурентных преимуществ. Это обязательное условие успешного применения наступательной тактики действий. Создание и наращивание собственных конкурентных преимуществ субъекты профессионального бизнеса осуществляют путем преодоления конкурентных преимуществ противников.

Данный процесс имеет две стороны. Предпринимательской фирме необходимо развитие своего бизнеса, но вместе с тем она вынуждена постоянно создавать помехи соперникам, а при необходимости — должна быть в состоянии сломить их сопротивление.

Чтобы преодолеть вполне ожидаемое сопротивление и добиться тактического превосходства над противниками, а впоследствии — и стратегического превосходства, конкурирующая компания усиливает свое присутствие на выбранных секторах/сегментах рынка и тем самым атакует тактические позиции соперников, создавая угрозы развитию их бизнеса, ставя их предпринимательскую деятельность в опасное положение. Поэтому наступательная тактика действий непременно включает создание субъектами бизнеса различных угроз (процедуру угрозосозидания) и исполнение угроз в отношении противников. Данные угрозы содержатся в применении известных нам методов конкуренции (снижение цен, улучшение качества товаров и пр.).

Осуществляя процедуру угрозосозидания, предприниматели, как правило, руко-

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

водствуются 4 различными предпосылками. Во-первых, они стремятся застраховать себя от предпринимательских рисков и тактических неожиданностей со стороны имеющихся конкурентов. Рассматриваемая предпосылка имеет вполне прагматический характер: пусть уж лучше конкуренты чаще думают об отражении внешних угроз, чем о создании и исполнении собственных.

Во-вторых, прагматически оценивая свои сильные и слабые стороны, а также сильные и слабые стороны противников, они хотят гарантировать — за счет угрожающих действий — как минимум сохранение баланса сил по отношению к немного превосходящим соперникам и обеспечение положительной разницы сил по отношению к более слабым соперникам.

Создавая или обозначая возможность таких угроз, компании дают понять соперникам, что тем для решения собственных проблем конкурентного позиционирования следует считаться с их наступательным потенциалом.

В-третьих, угрозы применяются и обозначаются некоторыми фирмами для привлечения внимания соперников и всего конкурентного окружения. Так тактически действуют компании, у которых отсутствует ясная стратегия. Подобное явление наступления («наезда») как способа привлечения внимания мы порой наблюдаем в среде малолетних и плохо организованных преступников, мелких хулиганов, а также среди детей детсадовского и младшего школьного возраста.

Профессиональным бизнесом, однако, занимаются более серьезные люди, подверженные прагматической, а не романтической мотивации. Между тем рассматриваемая предпосылка угрозосозидания имеет романтический характер. «Отмороженным» хулиганам и малолетним драчунам дверь в бизнес плотно закрыта, а вход запрещен, разрешено лишь поступить в школу бизнеса — на перевоспитание.

В-четвертых, угрозосозидание порой выступает как самоцель. Некоторые пред-

приниматели предпочитают тактически действовать так, чтобы окружение побаивалось их. Использование различных угроз в качестве самоцели так же не имеет прагматической основы, как и желание привлечь к своим действиям внимание любой ценой.

Создание и исполнение компаниями угроз по отношению к соперникам включает атаку либо на слабые стороны данных соперников, либо на их сильные стороны. Такому положению соответствуют два различных алгоритма действий компаний, избирающих наступательную модель конкурентного поведения, два алгоритма проведения компаниями наступательных приемов, а именно опровержение слабых соперников и перехват тактических инициатив, вырабатываемых более сильными соперниками.

В соответствии с этим можно выделить также тактику опровержения и тактику перехвата, конкурентные приемы опровержения слабых соперников и конкурентные приемы перехвата тактических (в идеале — стратегических) деловых инициатив. При относительном равенстве конкурентных сил соперничающих субъектов бизнеса оба они могут применять названные тактики действий одновременно.

Суть тактики опровержения слабых соперников состоит в том, чтобы приемы конкурентной борьбы, применяемые субъектом профессионального бизнеса, оказывались более действенными, чем у соперников, и обеспечивали компаниям большее позитивное внимание со стороны внешнего окружения: поддержку и одобрение — со стороны потребителей, поставщиков, общественности, признание и опасение — со стороны конкурентов.

Подобно спорщикам, стремящимся опровергнуть оппонентов в споре путем обоснования и изложения более убедительных аргументов, субъекты бизнеса стремятся опровергнуть своих соперников за счет лучшего обоснования и исполнения своих аргументов — конкурентных

№ 3 2006

отличий, достижений и преимуществ. Инструментами тактического соперничества участников дискуссии являются конкурентные приемы полемической аргументации, инструментами тактического соперничества в борьбе компаний — приемы конкурентного поведения данных компаний.

Тактика опровержения включает не только представление применяющих свои приемы соперников в непривлекательном виде, но и обеспечение — благодаря собственным конкурентным приемам — привлекательности добытых ранее, а также создаваемых достижений и преимуществ. Именно эта составная часть тактики опровержения является главной, а не легальное принижение достоинств соперников, особенно в условиях, когда обе противоборствующие стороны тактически действуют под защитой норм антимонопольного регулирования.

Для убедительности опровержения конкурентов руководству предпринимательской фирмы следует не только концентрировать внимание на недостатках конкурентов, ему необходимо представлять свои аргументы, проводить собственные приемы, дожидаясь ошибок соперников либо не дожидаясь их. Такой прием используют в телевизионной рекламе практически все основные производители стиральных порошков. Сравнивая собственную продукцию с «обычным стиральным порошком», компания-производитель, скажем, Ariel, визуализирует различия — после стирки порошком Ariel белье выглядит (на экране) необычайно чистым. Точно так же действуют и другие опровергатели «обычных порошков».

Необходимость проведения собственных оригинальных наступательных приемов для опровержения наличных и формируемых достижений соперников позволяет определить тактику опровержения и как тактику первого хода. Применяемая субъектами профессионального бизнеса тактика первого хода имеет внутренне активный характер. Это значит,

что наступающая фирма мотивируется на опережение соперников изнутри, при проведении конкурентных приемов данная фирма практически реализует желание действовать независимо от внешнего окружения, каким бы серьезным оно ни представлялось. Своим первым наступательным ходом опытный и умелый субъект профессионального предпринимательства создает конкурентное поле, на котором он может позволить себе вступить в борьбу с соперниками.

Так, компания «Нидал», производитель соков «Фруктовый сад», в начале своей деятельности создавала производственные мощности, которые могли бы сравниться с мощностями компании «Вимм-Билль-Данн». Достигнув таких мощностей, компания начала массированную атаку путем крупномасштабной рекламной кампании по России, следствием чего стала потеря позиции компанией «Вимм-Билль-Данн».

Проведение наступательной тактики первого хода, направленной против относительно слабых соперников, может начинаться с выбора руководством компании различных целевых объектов конкурентных действий и тактически выгодного конкурентного поля. Затем происходит выбор самой модели первого хода. К таким моделям относятся:

• тактическое опровержение низкого качества товаров/услуг конкурентов, их невысоких потребительских свойств, включая эксплуатационные характеристики, а также низкого качества продажного и послепродажного сервиса — за счет превосходящей товары конкурентов собственной продукции, а также высокого уровня обслуживания клиентов;

• тактическое опровержение конкурентов, не уделяющих должного внимания анализу, прогнозированию и моделированию спроса и потребительских ожиданий, — за счет либо создания новой продукции или модификации продукции, вовремя не ос-

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

военной конкурентами, либо ценовой политики, либо навязывания потребителям собственной торговой марки, которую наступающая компания последовательно раскручивает, либо более эффективного использования наличных и новых каналов продвижения;

• тактическое опровержение возможности конкурентов по проведению открытой и скрытой ценовой конкуренции, — за счет собственных ценовых конкурентных действий;

• тактическое опровержение конкурентов, не умеющих поддерживать заинтересованность партнеров по цепочкам ценностей в сотрудничестве с ними;

• тактическое опровержение конкурентов, не заботящихся о своей общественной репутации, — за счет создания своего запоминающегося бренда и привлекательного внешнего имиджа.

Конечно, перечисленные выше тактические модели наступательного конкурентного поведения субъекты предпринимательского бизнеса применяют по отношению не только к слабым соперникам, но и к сильным. Для успешного противостояния им компании-опровергателю следует заблаговременно позаботиться о создании достаточного конкурентного потенциала. Предпринимательская фирма-опровергатель должна обладать необходимыми ресурсами и для снижения цен, и для применения методов неценовой конкуренции, а также необходимой скоростью выполнения конкурентных приемов. В противном случае фактор силы может сработать в обратном направлении.

В процессе оперативного планирования тактики первого хода руководство предпринимательской фирмы настраивает сотрудников на необходимость обязательного опережения возможного и намечаемого усиления конкурентов. Наступательная активность данной фирмы обусловливается вполне здравым предположением о том, что другие конкуренты

могут в какой-то момент стать опасными. Следовательно, надо постараться их опередить. Эта активность не стимулируется реальными действиями соперников, она содержится в самой идее наступления для развития собственных конкурентных преимуществ.

Наступательная тактика опровержения конкурентов применяется с помощью ряда моделей. Таковыми являются:

• атака с ходу. Применяя эту модель, субъекты предпринимательского бизнеса стараются ошеломить заведомо более слабого противника одновременным использованием приемов неценового и ценового соперничества, причем наступательные тактические действия разворачиваются на уровне национального рынка (теоретически атака с ходу может оказаться успешной во время действий компании и на международном рынке). Атака с ходу на тактические конкурентные позиции сильных соперников считается чрезмерно рискованной и потому нецелесообразной;

В качестве примера приведем продвижение автомобилей марки Chevrolet корейской сборки на российский автомобильный рынок (модели Aveo, Lacetti), которые по цене сопоставимы с российскими марками, однако значительно превосходят их по качеству. Успешным было как начало продаж, так и итоги за 2005 г — продажи автомобилей этой марки в России в 2005 г. выросли более чем в 8 раз. И это несмотря на таких сильных представителей этого рынка, как Hyundai и Daewoo.

• атака с выдвижением на заранее заготовленные позиции. Эта модель применяется по отношению и к слабым, и к сильным соперникам. Ее суть состоит в последовательном подключении различных методов ценовой и неценовой конкуренции, которые в совокупности призваны сломить сопротивление противника; наступательные тактические действия тоже

№ 3 2006

разворачиваются на уровне национального рынка;

Такая тактическая модель была реализована компанией Кос1ак в процессе продвижения на рынок своих фотопленок. Компания выпускала новые пленки, затем снижала на них цены, также постоянно открывала торговые точки и предлагала новые услуги печати фотографий.

• занятие пустующих рыночных ниш. Эта модель применяется в тех случаях, когда предпринимательская фирма не имеет должных ресурсов для проведения полномасштабной атаки, но ей хватает сил сформировать и тут же занять пустующую рыночную нишу; таковой могут оказаться локальный (или местный) рынок, новые сегменты или небольшие секторы рынка;

Так, компания «МТУ-Интел» в сегменте частных пользователей работает под торговой маркой «Стрим» и использует отличную от других провайдеров технологию подключения абонентов. По состоянию на 1 ноября 2004 г. абонентская база «Стрим» преодолела отметку в 80 тыс. человек, тем самым доля «МТУ-Интел» на рынке выделенных каналов для частного сектора выросла с середины 2004 г. с 7 до 30 %. Аналитики отмечают, что столь значительному успеху способствовали как грамотная маркетинговая политика компании, так и увеличение спроса на широкополосный доступ со стороны индивидуальных абонентов.

• распознавание и захват рыночных ниш. Эта модель применяется в тех случаях, когда пустующие рыночные ниши не формируются самими субъектами предпринимательского бизнеса, а распознаются ими и захватываются с помощью различной совокупности неценовых и ценовых конкурентных действий. Форма захвата означает, что искомая рыночная ниша достается в итоге тому сопернику, кто сумеет благо-

даря своей силе и скорости проведения приемов опередить конкурентов;

Приведем следующий пример. В конце 90-х годов крупные книготорговые компании Barnes&Noble и Borders соревновались друг с другом в размерах супермагазинов, в которых обстоятельный книгочей мог расслабиться в мягком кресле с чашечкой капуч-чино. Но пока гиганты искали новые методы, с помощью которых они могли бы заманить к себе посетителей, Джеффри Безо успел создать онлайновую империю Amazon.com. Новому виртуальному магазину Дж. Безо ничего не стоило предложить потребителям практически неограниченный выбор книг. Barnes&Noble и Borders бросились вдогонку, спешно приступив к созданию собственных электронных магазинов.

• прорыв на занятые секторы/сегменты или локальные (местные) уровни рынка товаров и услуг. Эта модель отличается от занятия и захвата рыночных ниш тем, что объектом захвата являются занятые рыночные территории. Примером прорыва может служить концентрация конкурентных действий на тех локальных и местных рынках либо на тех сегментах рынка, на которых соперники не имеют сильных тактических позиций, контролируют незначительную долю производства и сбыта продукции;

Так, компания Canon осуществила прорыв на рынок фотообъективов, который до этого занимала в основном компания Nikon, выпустив линейку более дешевых объективов и автоматизировав некоторые функции.

• завлечение VIP-клиентуры и наиболее престижных партнеров по цепочкам ценности, в том числе лучших поставщиков и дистрибьюторов . Для предпринимательской фирмы оптимальным решением станет завлечение указанных субъектов деловых отношений путем отчуждения их от соперника, с которым разворачивается

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

непосредственная борьба за рынок, однако неплохим решением оказывается и простое завлечение их извне с установлением с ними эксклюзивных деловых отношений, вследствие чего соперникам остается лишь довольствоваться партнерством с менее известными поставщиками и потребителями, не претендующими на VIP-статус;

Например, компания NIкоп после проникновения Сапоп на рынок фотообъективов и линз обратила на себя внимание правительства США, для того чтобы привлечь крупных государственных заказчиков. В результате специальные линзы и объективы Мкоп стали использоваться в космической деятельности NASA.

• окружение противника. Эта модель усиливает захват, занятие свободных ниш, завлечение и прорыв, а также расширяет их возможности. Суть тактики окружения состоит в последовательном, но быстром вытеснении соперников из занимаемых ими локальных (местных) рынков, из отдельных секторов/сегментов рынка, а также в создании барьеров их тактического конкурентного позиционирования в этих нишах с тем, чтобы последующими ценовыми и неценовыми ударами сломить их сопротивление;

• блокада противника. Эта модель отличается от окружения тем, что наступающий субъект предпринимательского бизнеса, окружив противника, не наносит ему ударов. Такое происходит ввиду отсутствия сил на проведение последующих приемов, либо нежелания распылять силы между большим числом противников, либо убеждения в том, что соперник, зажатый со всех сторон, сам прекратит сопротивление. Задачей компании, проводящей тактическое наступление по модели блокады, является удержание противника в дискомфортном и тактически невыгодном положении ровно столько, сколько необходимо для отказа этого противника от сопротивления;

речь, таким образом, идет об ослаблении конкурентного потенциала противника без его разрушения1;

• разрушение конкурентного потенциала противника. Данная модель представляет собой применение различных приемов конкурентного поведения, как правило, либо запрещенных законом, либо балансирующих на грани запрещения. Таковыми выступают переманивание сотрудников фирмы-конкурента, сговор с должностными лицами органов государственной власти и управления в целях негативного воздействия на конкурентов, сговор с криминальными организациями, направленный против конкурентов (так называемый «заказ конкурентов»), дискредитация, дезорганизация деятельности конкурентов и иные приемы недобросовестной конкуренции. К сожалению, даже известные компании не пренебрегают такими недобросовестными приемами разрушения конкурентного потенциала противника при реализации собственных проектов, как переманивание ценных сотрудников других фирм на более выгодных для них условиях;

• перманентная документарная атака. Данная модель состоит в постоянном давлении на конкурентов в форме апелляции во властно-распорядительные организации, СМИ, суды и правоохранительные органы на тему о возможном нарушении конкурентами закона и этики делового оборо-

1 В последние годы все чаще встречаются суждения о необходимости овладения искусством побеждать конкурентов, не вступая с ними в прямые жесткие столкновения, — в соответствии с техникой и философией восточных единоборств. Именно такую тактику конкурентного поведения пропагандируют, например, Роберт Пино, известный консультант, президент и исполнительный директор компании «Роберт Пино и Компания», в своей работе «Корпоративное айкидо», а также Тим Амблер, специалист в области маркетинга, в монографии «Практический маркетинг». Эти авторы в своих работах отстаивают позицию, согласно которой конкурирующие компании не должны уничтожаться в ходе соперничества сторон. Необходимо лишь свести на нет сильные стороны противника за счет развития собственного потенциала.

№ 3 2006

та. Эта модель конкурентного наступления не выводит компанию за рамки правового коридора, но создает очевидные помехи в тактическом поведении преследуемого конкурента, заставляет его отвлекать ресурсы на участие в различных тяжбах и на сбор доказательств в пользу того, что он «не верблюд». В конечном итоге действия атакуемого конкурента дезорганизуются, между тем для наступающей стороны последствий, как правило, не возникает;

Данной моделью воспользовалась компания «Мегафон» в борьбе с компанией «Би Лайн» — по ее наводке прокуратура подала в суд на компанию «Би Лайн» из-за того, что та оформляла контракты с абонентами на другое юридическое лицо.

• прерывистая (дискретная) атака. Ее суть состоит в нанесении противнику разовых ударов, как правило, посредством разового снижения цен или проведения разовых мероприятий по продвижению товаров/услуг. Данная модель применяется в том случае, когда у компании нет сил атаковать противника с ходу или с выдвижением на заранее заготовленные позиции, но зато есть желание переманить или подобрать выгодного клиента или поставщика либо выиграть перспективный государственный или корпоративный заказ;

Так, например, компания Pepsi периодически проводит атаки на Coca-Cola, позиционируя свой товар как более прогрессивный.

• двойная (многократная) атака. Данная модель применяется в том случае, когда в результате первичной атаки субъекту профессионального бизнеса не удается добиться опровержения соперника по намеченным направлениям наступления. Эта модель наступательной тактики действий используется в двух случаях — если первичная атака захлебнулась и ее необходимо немедленно возобновить, либо если проведенная атака не привела

к окончательным результатам и компания считает необходимым «добавить на орехи» устоявшему сопернику;

• совместная атака. Данная модель предполагает участие в тактических наступательных действиях против общих соперников также партнеров атакующей фирмы. Тактика совместной атаки базируется на разделении обязанностей между партнерами по нанесению ценовых и неценовых ударов по сопернику, координации конкурентных действий, а часто и на оказании взаимной помощи.

Компания В^ и «Аксион Консалтинг» объединили свои силы в конкурентной борьбе против «БДО Консалтинг», предложив выполнение консалтинговых услуг за более короткое время, используя ресурсы друг друга.

В процессе применения рассмотренных выше тактических наступательных моделей субъекты профессионального бизнеса стремятся опровергнуть соперников, реализовать угрозы в форме конкурентных приемов, которые можно определить как форсированные удары.

Форсирование конкурентных приемов представляет собой концентрацию усилий компании на выполнении конкурентных действий. Нанося противнику атакующий удар, данная компания «вкладывает» в него всю свою конкурентную силу, мобилизуя все имеющиеся в наличии элементы своего ресурсного и конкурентного потенциала.

Соответственно, тактику наступательного опровержения соперников можно определить и как тактику форсированного наступления. Применяя такую тактику, компании действуют против конкурентов прямо, без обиняков, концентрируя свои усилия на слабых противниках или слабых сторонах интегрально сильных противников.

Вместе с тем далеко не всегда тактика нанесения форсированных наступательных ударов является предпочтительной для того или другого субъекта предпринимательского бизнеса. Нередко он прибегает к иной тактике конкурентных дейст-

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

вий, которую мы определяем как тактику перехвата.

Тактические модели перехвата.

Выбор тактически выгодного конкурентного поля в процессе наступления

Субъекты профессионального бизнеса, даже те из них, кто справедливо относит себя к числу интегрально сильных конкурентов, никогда не могут позволить себе чрезмерно увлечься тактикой форсированного наступления. Компетентные и прагматически настроенные руководители стараются не забывать о том, что на реальном, а не на выдуманном рынке обязательно найдутся соперники, способные обнаружить и продемонстрировать, порой весьма бесцеремонно, большую интегральную или поэлементную «крутизну».

Намечая и планируя тактику конкурентного поведения, такие менеджеры обычно учитывают изменчивость и маневренность конкурентных действий, применяемых разными соперниками, многообразие приемов, которыми данные соперники могут свободно владеть, а также то, что ни один конкурент не сдаст свои тактические позиции, не испробовав весь арсенал доступных приемов конкурентного поведения.

В технологическом арсенале компетентного субъекта профессионального бизнеса, исповедующего тактику наступательных действий по отношению к соперникам, наряду с форсированными ударами можно при желании обнаружить и скрытые удары. Скрытые удары применяются в следующих случаях:

• компания не обладает достаточными ресурсами и конкурентным потенциалом для проведения форсированных ударов по противникам, силы которых оцениваются достаточно высоко; вместе с тем компания считает целесообразным применить против них тактику наступательных действий;

• компания обладает всеми необходимыми ресурсами и достаточным конкурентным потенциалом, но не желает применять фор-

сированное наступление, рассчитывая на использование в своих интересах ошибок самостоятельно наступающего соперника;

• компания не имеет четкого представления о масштабах силы соперников и поэтому не хочет рисковать.

Скрытые наступательные удары представляют собой разновидность приемов тактического наступления. Они основаны на использовании ошибок соперников, самостоятельно производящих наступательные действия, либо действующих с недостаточной скоростью, либо плохо рассчитавших свои силы в процессе тактического конкурентного поведения. Например, предпринимательская фирма в состоянии легко сломить сопротивление конкурентов, переборщивших с внедрением своих товаров/услуг на значительное число локальных и местных рынков или с дифференциацией товарного предложения, с которыми не может справиться их менеджмент.

В командных и индивидуальных соревнованиях по многим современным видам спорта тактические модели, основанные на скрытых ударах, используются нередко. Например, футбольная команда, не уверенная в своем наступательном потенциале, может уступить сопернику инициативу, но выиграть за счет рационального использования ошибок.

Тактика скрытых ударов широко используется в восточных единоборствах, в частности, в карате. Скрытые удары применяют и в современном бизнесе. Имеются две основные формы их применения. Первой формой является контрнаступление, его мы рассмотрим позже. Второй формой применения скрытых ударов выступает тактика перехвата.

Суть тактики перехвата состоит в том, чтобы опередить интегрально или поэлементно сильного соперника в проведении именно тех приемов конкурентного поведения, которые данный соперник выбрал для самостоятельного применения. На практике многие субъекты профессионального бизнеса не уверены до конца в высокой сте-

№ 3 2006

пени потребительской, функциональной и общественной ценности своих достижений и в наличии конкурентных преимуществ, хотя они могут и не демонстрировать эту неуверенность публично. Не будучи уверенными в правоте своих аргументов в конкурентном споре, они вместе с тем нередко бывают убеждены в правоте конкурентных аргументов своих соперников и в наличии у них конкурентных преимуществ.

В данном случае противник оказывается для вполне самостоятельных субъектов профессионального предпринимательства источником конкурентного вдохновения и кладезем бизнес-идей, которые было бы неплохо перехватить и использовать ради собственного блага. Главным в тактике перехвата является стремление не создавать собственное конкурентное поле, а по возможности захватить поле соперника и сделать его своим.

Надо подчеркнуть, что, осуществляя оперативное планирование тактики конкурентного поведения, прагматически мотивированные субъекты бизнеса обязательно рассматривают возможность как самостоятельного нанесения соперникам скрытых ударов, так и получения их извне. Тактика перехвата проявляется в опережении сильных соперников, ее оборотной стороной выступает защита от перехвата собственных действий, которого всегда можно ожидать от конкурентов.

Мы уже обращались к вопросу о действиях предпринимательских фирм по перехвату чужих стратегических инициатив, который определяли как разновидность стратегических конкурентных действий. Не менее важным в системе профессиональных компетенций субъектов бизнеса является и владение тактическими приемами перехвата. Успешное проведение профессиональными предпринимателями тактики перехвата состоит в том, что конкурентный прием начинает одна из противоборствующих сторон, но выгодные тактические конкурентные позиции приобретает другая сторона, сумевшая выпол-

нить точно такой же прием, что и фирма-созидатель, но гораздо удачнее. Конечные выгоды перехватчика оказываются большими, чем достижения созидателя.

Фирма-перехватчик, придерживающаяся рассматриваемой тактики действий, всегда делает свой ход, пытаясь либо улучшить успешный товарный или поведенческий образец, на который она ориентируется, либо точно скопировать его с меньшими затратами, либо скопировать его хотя бы без уменьшения затрат. Поэтому перед нами тактика второго хода — право первого хода фирма-перехватчик любезно уступает сопернику2.

Применяемая субъектами профессионального бизнеса тактика второго хода имеет реактивный характер. Это значит, что наступающая фирма мотивируется на опережение первичной конкурентной активности соперников, т. е. она стимулируется извне приемами конкурентного поведения, которые начинают выполнять ее противники. При проведении конкурентных приемов данная фирма практически реализует желание действовать по схемам, создаваемым во внешнем конкурентном окружении этой фирмы, к достижениям которого она относится с заинтересованным вниманием.

В процессе оперативного планирования тактики второго хода руководство предпринимательской фирмы настраивает сотрудников на необходимость обязательного опережения фактического и очевидного усиления конкурентов. В этом случае субъекты бизнеса формируют целевые установки на проведение реактивных наступательных приемов.

Активность конкурентов стимулируется в данном случае реакцией на реальные угрозы со стороны других конкурентов. Противостояние им вызвано опасением

2 При описании процедуры соперничества предпринимательских фирм в сфере внедрения в бизнес достижений научно-технического прогресса данная тактика действий иногда называется тактикой «ловкого второго» (см., например: Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. 3-е изд. М.: ГНОМ и Д, 2001. С. 74).

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

утраты конкурентных преимуществ и потери различных выгод, включая утрату привлекательного имиджа и исключение из престижных и выгодных цепочек ценностей. Однако рассматриваемый субъект бизнеса не хочет лишь оборонять свои позиции, он уверен в своих силах и считает возможным осуществлять наступательные тактические действия.

Тактика перехвата как разновидность тактического наступления субъектов профессионального бизнеса проявляется посредством 6 возможных моделей его конкурентного поведения. К этим моделям относятся:

• тактическая модель затратоемкого копирования новых товарных образцов и средств их продвижения (рис. 1). Применяя данную модель, компания старается скопировать каждый элемент изобретенных соперником новшеств, не помышляя об их улучшении. В данном случае смысл второго хода состоит в том, чтобы не отстать от передовиков, а заодно и уйти дальше вперед от общих соперников. В этой модели преобладают неценовые методы конкуренции;

^ Степень новизны

------ ч \ \ \ N ь.

“1 г

О Фирма-перехватчик О Фирма-созидатель

Уровень

качества

Рис. 1. Затратоемкое копирование новых товарных образцов и средств их продвижения

• тактическая модель затратосберегающего (результативного) копирования (рис. 2).

Применяя данную модель, компания старается не только тщательно скопировать успешные изобретения конкурентов в сфере создания и продвижения товаров/услуг, а также в других аспектах бизнеса, но и добиться снижения затрат на единицу продукции. Здесь налицо сочетание методов неценовой и ценовой конкуренции;

^ Степень новизны V ч ч ч ч V

Г V

О Фирма-перехватчик О Фирма-созидатель

Уровень

издержек

Рис. 2. Затратосберегающее копирование

• тактическая модель затратоемкого снижения цен (рис. 3). Применяя данную модель, компания стремится не отстать от фирм-созидателей, использующих методы открытой ценовой конкуренции. Снижение цен, однако, не дополняется уменьшением издержек, поэтому данная тактическая модель, если ее применение не подкрепляется усилиями по повышению производительности труда или дифференциации товаров/услуг, оказывается очень опасной;

• тактическая модель затратосберегающего снижения цен (рис. 4). Применяя данную модель, компания практически не рискует, ей необходимо лишь вовремя сориентироваться и не отстать в проведении актуальной ценовой политики;

• тактическая модель чистого затратоемкого перехвата (рис. 5). Применяя данную модель, компания стремится обязательно улучшить те или иные товарные и иные неценовые новшества, изобретен-

№ 3 2006

О Фирма-перехватчик О Фирма-созидатель

Уровень

издержек

О Фирма-перехватчик О Фирма-созидатель

Уровень

издержек

Рис. 3. Затратоемкое снижение цен

Рис. 4. Затратосберегающее снижение цен

^ Уровень качества

ч N Ч ч ч с V )

О Фирма-перехватчик О Фирма-созидатель

Уровень

издержек

Уровень

качества

О Фирма-перехватчик О Фирма-созидатель

Уровень

издержек

Рис. 5. Чистый затратоемкий перехват

ные соперником, независимо от того, какие именно издержки надо осуществить ради этого. Здесь налицо интенсивное использование отдельных методов неценовой конкуренции, методы ценовой конкуренции могут в лучшем случае иметь скрытый характер в какой-то временной перспективе;

• тактическая модель чистого затратосберегающего перехвата (рис. 6). Применяя данную модель, компания старается действовать одновременно и неценовыми, и ценовыми методами. Она стремится и перехватить достижения конкурентов, и улучшить их, и непременно снизить изде-

Рис. 6. Чистый затратосберегающий перехват

ржки, обеспечивая открытые и скрытые эффекты ценовой конкуренции.

Применяя тактику второго хода, субъекты профессионального бизнеса исходят из признания за соперниками конкурентной силы и конкурентных преимуществ. Эта сила, однако, не вызывает боязни или страха. Столкновение и даже борьба с более сильными соперниками выступает как еще один пример, теперь уже тактический, применения на практике принципа Макиавелли в части использования таких соперников.

Избирая тактику второго хода, менеджмент предпринимательской фирмы вовсе

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

Рис. 7. Наблюдение за развитием конкурента

Рис. 8. Возможность обхода конкурента

не выглядит безропотной жертвой более сильных и агрессивно настроенных противников. Применяемая им тактика перехвата имеет наступательный характер, при этом ключевой тактической задачей становится максимальное использование сильных сторон конкурентов в развитии собственного бизнеса.

В процессе применения указанных выше тактических моделей сильные стороны предпринимательских фирм превращаются в источник или, по крайней мере, в ориентир эволюции их конкурентов, не брезгующих тактикой второго хода. Применяя такую тактику конкурентного поведения, фирма-перехватчик решает 3 группы тактических проблем.

Во-первых, она старается не отставать от передовиков-новаторов, доверяя им и

Рис. 9. Возможность превзойти более слабых конкурентов

внимательно следя за развитием их сильных сторон (рис. 7).

Во-вторых, фирма-перехватчик резервирует за собой возможность при случае обойти объективно более сильного, но зазевавшегося конкурента (рис. 8).

В-третьих, следуя в кильватере более сильных соперников и даже подражая им, фирма-перехватчик старается превзойти других, более слабых соперников (рис. 9).

Тактики первого хода и второго хода могут сочетаться между собой, образуя ту или иную наступательную комбинацию тактических действий. Приемы конкурентного поведения, присущие обеим тактическим моделям, сочетаются между собой. Рамки такого сочетания включают нанесение противнику форсированных ударов, скрытых ударов посредством тактики перехвата, а также позиционное маневрирование компаний.

Можно выделить следующие модели комбинированного тактического наступления субъектов профессионального бизнеса:

• маневренная атака со сложными тактическими разменами (рис. 10). Данная модель конкурентного поведения применяется в соперничестве с компаниями, часть из которых определяется в качестве слабых противников, а другие — в качестве интегрально сильных противников. Суть сложного тактического размена состоит

№ 3 2006

Рис. 10. Маневренная атака со сложными тактическими разменами

Фирма-

перехватчик

Перехват

Г~ Фирм а-[опровергатель 1 1

г Снижениетемпов проведения конкурентных приемов против слабых соперников

Рис. 11. Маневренная атака с простыми тактическими разменами

Рис. 12. Маневренная атака с использованием тактических соглашений с сильным соперником

в том, что, перехватывая, порой демонстративно, некоторые действия сильного противника, компания получает возможность одновременно наступать в качестве фирмы-перехватчика — на сильного противника, а в качестве фирмы-опровергателя — на слабых противников. Вместе с тем, действуя тактически именно так, данная фирма «разменивает» часть своего конкурентного преимущества перед уходящим в отрыв сильным соперником на конкурентные преимущества перед более слабыми соперниками;

• маневренная атака с простыми тактическими разменами (рис. 11). Данная модель конкурентного поведения применяется в соперничестве с компаниями, одни из которых определяются в качестве слабых противников, а другие — в качестве поэлементно сильных противников. Суть простого тактического размена состоит в том, что, перехватывая отдельные действия сильного конкурента, компания как минимум не отстает от фирмы-опровергателя, но может снизить темпы проведения конкурентных приемов против слабых соперников;

• маневренная атака с использованием тактических соглашений с сильным соперником (рис. 12). Данная модель используется субъектами профессионального бизнеса для более успешного перехвата действий сильного противника и применения их в целях совместного давления на слабых противников;

• маневренная атака с использованием тактических соглашений со слабым соперником (рис. 13). Данная модель используется компаниями для того, чтобы совместно со слабым соперником перехватывать тактические приемы сильных конкурентов, являющихся их общими противниками. При этом более сильный участник соглашения выигрывает от того, что превосходит по силам своего партнера по перехвату, против которого он всегда может применить форсированный удар, и от того, что, используя слабости данного партнера, он может тактически обыграть его,

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

единолично воспользовавшись впоследствии плодами тактики перехвата.

Тактики опровержения слабых соперников и перехвата имеют одноходовой характер. Между тем комбинированное тактическое наступление компаний всегда имеет многоходовой характер. Применяемые компанией различные атакующие действия в случае успеха приводят к изменению тактических конкурентных позиций субъектов профессионального бизнеса относительно разных соперников.

Обе рассмотренные выше разновидности наступательных приемов конкурентного поведения используются, как правило, в комплексе. Гипертрофия тактики реактивных действий по сравнению с тактикой первого хода чревата потерей масштабов обзора конкурентной среды при видимости сохранения темпов конкуренции. Напротив, чрезмерное увлечение тактикой первого хода в ущерб приемам реактивного поведения может серьезно исказить картину реалистических представлений о действительных параметрах эволюции конкурентов.

Если субъект предпринимательского бизнеса обладает достаточным конкурентным потенциалом и конкурентоспособностью для развития своей деловой деятельности в конкурентной среде, он обязательно, в соответствии с диктуемой необходимостью, осуществляет и тактику первого хода, и тактику второго хода.

В наступательных моделях конкурентного поведения можно выделить тактику отраслевого наступления, тактику наступления внутри одной продуктовой группы, тактику межпродуктового наступления и тактику межотраслевого наступления. Выбор компаниями тактически выгодного конкурентного поля при каждой из названных групп моделей может базироваться на тактике форсированного наступления, тактике перехвата или тактике комбинированного наступления.

Рис. 13. Маневренная атака с использованием тактических соглашений со слабым соперником

Тактические модели наступления внутри одной продуктовой группы строятся на признании того обстоятельства, что создаваемая и реализуемая конкурентами продукция является идентичной, поэтому объектом соперничества, по существу, выступают качество продукции, соотношение качества и цены, а также товарные марки. Поэтому при выборе тактически выгодного конкурентного поля возможности соперников в части дифференциации товаров/услуг, а также каналов продвижения и сбыта имеют наименьшее значение. На передний план выдвигаются другие инструменты неценового соперничества и возможности компаний в осуществлении ценовых действий. Важной тактической задачей конкурентов становится переключение внимания потребителей и поставщиков на собственные более низкие цены, более высокое качество продукции/услуг и сравнительно устойчивую положительную общественную репутацию.

Выбор выгодного конкурентного поля в процессе применения тактики межпродуктового соперничества и при отраслевой конкуренции, напротив, зависит от возможностей субъектов предпринимательского бизнеса по осуществлению товарной, сбытовой и

№ 3 2006

дистрибьюторской дифференциации. Ценовая конкуренция и методы неценовой конкуренции, относящиеся исключительно к действиям по расширению товарного предложения и увеличению доступа покупателей к товарам/услугам компании, находятся в равновесном состоянии.

Субъекты бизнеса не могут позволить себе чрезмерно увлечься освоением ни одного из названных и других конкурентных полей в отдельности и начать строить наступательную тактику действий, абстрагируясь от существенного влияния других полей, на которых они могут встретить достойное сопротивление. Важной тактической задачей становится выработка сбалансированной позиции в отношении тактики наступательных действий на разных полях. Например, тактика перехвата в сфере товарной или сбытовой дифференциации может сочетаться с тактикой форсированного наступления на «ценовом фронте», а опровержение конкурентов при дифференциации товаров/услуг — с перехватом неценовых тактических инициатив по оказанию давления на соперников или созданию запоминающегося корпоративного бренда.

В процессе межотраслевой конкуренции инструменты ценового соперничества имеют менее важное значение, так как покупательские предпочтения хотя и лимитируются уровнем цен, все же определяются на основе взвешивания и сопоставления полезных эффектов неидентичных и неоднородных товаров/услуг. Поэтому в процессе выбора выгодного конкурентного поля для проведения тактических наступательных действий субъекты бизнеса прежде всего ориентируются на возможные успехи в сфере неценовой конкуренции.

Тактически важное значение для компаний приобретает сочетание, с одной стороны, дифференциации товаров/услуг, каналов продвижения и сбыта продукции, а также обусловленного ими повышения качества потребления и степени удовлетворения потребительских интересов (снижение затрат по использованию про-

дукции, обретение комфорта, моральное удовлетворение), а с другой — иных методов неценовой конкуренции.

Поскольку каждый субъект профессионального бизнеса ведет тактические наступательные действия одновременно на всех направлениях конкурентного соперничества, выбор тактически выгодного конкурентного поля определяется комбинацией не только тактических моделей конкурентного поведения, но и направлений соперничества, в котором участвует предпринимательская фирма.

Наряду с применением в качестве базисных наступательных приемов, сторонники рассматриваемой тактической модели конкурентного поведения в качестве страховочных используют приемы оборонительных действий или приемы частичного отступления. Контрприемами в случае, если наступление по каким-либо причинам продолжаться не может, выступают приемы, относящиеся к тактике согласительного поведения.

Тактические модели

концентрированного наступления

Наступательные модели конкурентного поведения могут иметь характер: фронтальный, концентрированной атаки (наступление по центру) либо позиционный.

Концентрированным признается тактическое наступление, осуществляемое субъектами профессионального бизнеса исключительно на стратегически выгодных полях конкуренции, против наиболее подходящих соперников и на отдельных секторах/сегментах рынка, где компания достигла наибольших конкурентных преимуществ. На других секторах/сегментах рынка и против других противников предпринимательская фирма может при этом тактически действовать совсем иначе. Концентрированное наступление отличается от фронтального, характеристика которого будет дана в следующем разделе, более узкими масштабами и абсолютным прагматизмом.

Концентрированное тактическое наступление компании применяют в процес-

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

се реализации всех стратегий конкурентного поведения, для которых характерны наступательные действия. Ключевое значение при реализации тактики концентрированного наступления имеет выбор противников, полей конкуренции, а также секторов и сегментов рынка, на которых стоило бы применить данную модель конкурентного поведения.

Концентрированное наступление при механической монополизации представляет собой тактику действий против избранных противников, которые не отличаются значительной конкурентной силой. Стратегическая выгода от механической монополизации рынка состоит, как мы помним, в полном устранении соперников с рынка. Тактическая выгода может состоять в существенном ограничении масштабов деятельности конкурентов, если данные конкуренты пока сохраняют способность к сопротивлению.

Рассматриваемая модель наступательной тактики базируется на осуществлении конкурентных действий посредством тактического приема опровержения соперников. Тактика первого хода применяется, как правило, в конфронтационной манере. Субъекты профессионального бизнеса, претендующие на роль компании-завоевателя, стремятся действовать, концентрируя свои усилия (отсюда и название самой модели тактических действий). Концентрация усилий компании-завоевателя подразумевает фокусировку внимания именно на выбранной жертве, одновременное подключение всех имеющихся в наличии и возможных ресурсов, целенаправленность и разумную последовательность действий по устранению соперника, постоянную демонстрацию своей реальной силы и скоростных способностей сопернику и внешнему окружению.

Компания-завоеватель, как правило, старается комплексно применять методы неценовой и ценовой конкуренции, обеспечивая тактическую выгодность конку-

рентного поля именно за счет комплексного подхода. Такая комплексность позволяет компании, с одной стороны, раздвинуть границы тактически выгодного конкурентного поля, а с другой — ограничить возможности соперников по поиску другого конкурентного поля, тактически выгодного им самим, а также по проведению тактических маневров.

Вместе с тем компания-завоеватель может сосредоточить усилия лишь на определенной совокупности методов неценовых конкурентных действий. Надо подчеркнуть, что применение методов ценовой конкуренции, не подкрепленных неценовыми методами, нецелесообразно для тактики концентрированного наступления компании именно в процессе механической монополизации рынка. Такое положение может обеспечить тактическую выгоду компании за счет привлечения внимания потребителей и поставщиков к более низким, чем у соперников, ценам на продукцию/услуги, но оно не повлечет за собой устранения конкурентов ни сразу, ни в обозримой перспективе.

Концентрация усилий компании-завоевателя на неценовых методах конкуренции может сочетаться с использованием ценовой конкуренции, но это требование далеко не всегда обязательно. Наиболее важными системными элементами рассматриваемой тактики конкурентных действий являются:

• максимально широкая дифференциация одноименных товаров/услуг;

• обеспечение качества товаров/услуг на уровне не ниже, чем у соперника-жер-твы;

• создание запоминающегося бренда компании;

• сосредоточение информационных ресурсов, касающихся деятельности со-перника-жертвы, в том числе разнообразного компромата на владельцев и руководителей соперника;

• приобретение или поддержание административных ресурсов, а именно

№ 3 2006

обеспечение заинтересованного участия чиновников из органов власти и управления; это особенно важно, если компания-завоеватель, действуя против соперников, вольно или невольно выходит за пределы правового пространства и не выполняет обязательных предписаний;

• поддержка со стороны средств массовой информации; надо понимать, что без этого устранение или ограничение деятельности конкурентов не представляется возможным в принципе.

Тактика концентрированного наступления наиболее ярко проявляется в реализации стратегии механической монополизации региональных и международных рынков, проводимой компанией McDonalds. Именно за счет указанных выше действий данная предпринимательская фирма сумела во второй половине 90-х годов ХХ века добиться абсолютного доминирования на национальных рынках продукции fast-food многих стран мира, вытеснив оттуда других международных монстров, действующих в сфере fast-food бизнеса, и не допустив серьезной конкуренции со стороны местных компаний.

Концентрированное наступление при интегрирующей консолидации обладает рядом схожих черт с рассмотренной выше моделью конкурентного поведения. Таковыми являются концентрация усилий для противостояния заведомо слабому сопернику, создание привлекательного имиджа, обеспечение надлежащего уровня качества товаров/услуг, подключение к своим тактическим действиям представителей властно-управленческих органов и средств массовой информации.

Отличия состоят в следующем:

• тактика концентрированного наступления применяется лишь сильными интеграторами;

• для реализации стратегии интегрирующей консолидации ценовая конкуренция не имеет практически никакого определяющего значения;

• из большого многообразия приемов неценовой конкуренции объектами практического применения выступают прежде всего методы конкурентного давления и влияния на соперников, включая пропаганду и контрпропаганду, сбор и использование закрытой, в том числе компрометирующей, информации, а также методы обеспечения высокой (или завышенной) общественной оценки деятельности, поддержки ее со стороны общественности и ее наиболее авторитетных представителей;

• другие методы ценовой и неценовой конкуренции, хотя и имеют наступательный характер, используются сильными интеграторами лишь как тактические приемы сопровождения методов давления и влияния на соперников, которых следует принудить к интегрированию.

Сильные интеграторы могут тактически действовать в любой манере, кроме безразличной. Приемы их поведения выглядят порой дружественно, порой враждебно, но чаще всего они применяются в конфронтационной манере, слегка закамуфлированной внешним, чисто декоративным проявлением доброжелательности. Надо понимать, что тактическое поведение сильного интегратора ведет хотя и не к устранению соперника, но к его поглощению, а это, как правило, не обходится без существенного ущемления деловых интересов данного соперника. Поэтому практическая реализация рассматриваемой тактики конкурентного поведения субъектов профессионального бизнеса чаще всего определяется именно как тактика враждебного (недружественного) поглощения конкурентов.

Тактика враждебного поглощения конкурентов обычно состоит в установлении корпоративного контроля деятельности со-перника-жертвы за счет консолидации максимально возможного количества голосующих акций или долей в уставном капитале объекта поглощения. Это дает возможность овладеть финансами соперника-жертвы

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

и произвести обязательные изменения в руководящем управленческом ядре поглощаемой компании. Сам объект поглощения может при этом на какое-то время или навсегда сохранить за собой права юридического лица.

Концентрированное наступление в форме враждебного поглощения, как правило, включает следующие тактические приемы, применяемые компанией-завое-вателем:

• тендерное предложение акционерам или совладельцам соперника-жертвы покупки принадлежащих им акций или долей в уставном капитале;

• прямая и опосредованная — через брокерские компании и аффилированные предпринимательские фирмы — скупка акций соперника-жертвы на вторичном рынке ценных бумаг, в частности у членов трудового коллектива намеченной жертвы;

• получение от сторонних акционеров доверенностей на голосование на общем собрании акционеров (или участников) соперника-жертвы, в ходе которого компания-завоеватель консолидирует не акции как таковые (или доли участия в уставном капитале), всегда обеспечивающие акционерам имущественные и личные права, а сами личные права;

• получение компанией-завоевателем крупных консолидированных пакетов акций соперника-жертвы, в том числе государственных пакетов акций, в доверительное управление;

• скупка и трансформация долгов со-перника-жертвы компанией-завоевателем в собственное долевое участие в поглощаемой фирме с использованием процедуры банкротства;

• корпоративное запугивание, суть которого состоит в том, что компания-завоеватель приобретает некрупный пакет акций соперника-жертвы и начинает публично критиковать и шантажировать владельцев и руководителей соперника-жертвы обещанием консолидировать более крупные пакеты акций, сменить менеджмент и за-

блокировать выполнение обязательств по ранее заключенным сделкам; в результате для ослабления нажима со стороны сильного интегратора жертва может пойти на продажу более крупных пакетов акций по завышенной цене либо согласиться на выплату сильному интегратору отступных за отказ от дальнейших претензий. Данная тактика весьма популярна в современной российской экономике.

Концентрированное наступление при простом обособлении существенно отличается от рассмотренных выше моделей наступательной тактики действий субъектов профессионального бизнеса. Различия касаются прежде всего системы тактической мотивации. Поскольку названную стратегию и тактику применяют, как правило, субъекты мелкого, реже — крупного бизнеса, они не ставят задачи, подобные задачам механических монополистов и сильных интеграторов.

Конкуренты, против которых нацелены наступательные действия, могут различаться между собой по предпринимательским функциям, по размерам, по силе и потенциалу конкурентоспособности. Чаще всего соперниками субъектов бизнеса являются более слабые конкуренты либо примерно равные им по силам и размерам, выполняющие аналогичную предпринимательскую функцию.

Концентрированное наступление на их тактические позиции обычно производится в конфронтационной или безразличной манере (оно никогда не бывает дружественным) и базируется на сочетании ценовой и неценовой конкуренции, причем основным инструментом наступления является прямая ценовая конкуренция. При этом снижение цен имеет, как правило, открытый характер. В процессе снижения цен субъекты предпринимательского бизнеса открыто добиваются очевидных тактических выгод, делая свою продукцию более доступной потребителям, тем самым они ухудшают тактические позиции своих соперников.

№ 3 2006

Неценовая конкуренция включает улучшение потребительских свойств и качества товаров/услуг, что делает их более конкурентоспособными, дифференциацию каналов их сбыта, сохранение и улучшение места компании в цепочках ценностей, а в случае необходимости — быструю диверсификацию бизнеса. Как правило, методы влияния и давления на конкурентов, подобно тем, которые активно применяются сильными интеграторами, а также методы борьбы за постоянное повышение общественных оценок деятельности, не играют существенно важной роли в тактике действий рассматриваемых компаний.

Концентрированное наступление компаний, исповедующих стратегию простого обособления, на заведомо более сильных противников, в том числе субъектов крупного предпринимательства, обусловливается неустойчивостью их тактических конкурентных позиций, что порождает у руководства данных компаний стремление вступить в борьбу с любым противником для придания своим позициям большей устойчивости прежде всего на локальных и местных рынках. Действуя тактически именно так, предпринимательские фирмы постоянно сохраняют за собой суверенное право на проведение наступательных действий против любых представителей внешнего окружения.

Традиционным клиентам данных компаний требуются относительно небольшие объемы товаров, соответствующие их запросам. Совокупный спрос данных клиентов настолько велик и разнообразен, что необходимо огромное количество мелких фирм, чтобы удовлетворить потребительские ожидания. Но поскольку спрос на какой-либо конкретный вид товара со стороны каждого из покупателей невелик, объем продаж не может поддерживать производство, продвижение товара на рынок или его сбыт на уровне, необходимом для крупных предпринимательских фирм.

Сохраняются также региональные ограничения и особенности бизнеса, поэтому

небольшие локальные и местные компании, тактически противостоящие крупному предпринимательству, не только не утрачивают свои конкурентные позиции и преимущества, но, напротив, сохраняют и часто усиливают их, так как они по-прежнему лучше ориентируются во вкусах местных потребителей и особенностях своего локального рынка.

Таким образом, сохраняются и основные условия применения мелкими неспециализированными фирмами, борющимися с крупным капиталом «за кошельки клиентов», тактических наступательных действий с использованием прямых ценовых методов (снижение цен) и неценовых методов конкурентного поведения, охватывающих соперничество «вокруг товара» (улучшение состава ассортиментных групп, развитие продажного и послепродажного сервиса).

Старейшая в КНР косметическая компания «Шанхай Яхва» смогла дать отпор таким транснациональным гигантам, как Procter & Gamble, Unilever и Revlon, пытавшимся оккупировать китайский рынок. «Шанхай Яхва» использовала «стратегию защитника» — сконцентрировалась на использовании местных преимуществ в тех сегментах рынка, где транснационалы были гораздо слабее. Так, косметика «Шанхай Яхва» продвигалась с учетом склонности китайцев ко всему религиозному и мистическому. На продукции непременно указывалось, что она изготовлена на основе «древних восточных секретов», гарантирующих вечную молодость. При этом «Шанхай Яхва» ориентировалась в основном на взрослую целевую аудиторию. Более молодое и прозападно настроенное поколение фирму не интересовало. Своей целевой аудитории «Шанхай Яхва» доказала, что более дорогая «транснациональная» косметика не всегда подходит местному потребителю. В результате мировые бренды смогли занять не более 10 % китайского косметического рынка3.

3 http: / / www.fbk.ru / live/ press.asp?aid=4050.

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

В арсенале рассматриваемых компаний всегда имеются приемы диверсификации бизнеса, благодаря которым им удается быстро вторгаться в неосвоенные или слабо освоенные крупными фирмами небольшие рыночные ниши. Мелкие компании могут творчески копировать серийную продукцию индустриальных гигантов и распространять ее на хорошо освоенных ими сегментах локальных и местных рынков. Своей наступательной активностью они могут создавать у отдельных представителей крупного предпринимательства желание не только не мешать их развитию, но, напротив, использовать эту тактическую активность в борьбе против собственных соперников.

Разумеется, небольшие компании, как правило, не могут позволить себе попытку оказать влияние на крупный предпринимательский бизнес, используя известные нам методы давления, в том числе с подключением гораздо более скромного, чем у крупных компаний, административного ресурса.

Концентрированное наступление при реализации стратегии кооперативной солидарности состоит в дружественной по манере тактике действий субъектов профессионального бизнеса, направленной на привлечение вероятных партнеров по совместному бизнесу и осуществление с ними солидарной деятельности, в том числе для совместного противостояния общим противникам. Дружественный характер принятой тактической манеры конкурентного поведения свойствен модели наступления лишь при реализации стратегии кооперативной солидарности.

Дружественность обусловливается здесь системой стратегической мотивации фирмы на поиск партнеров по совместной деятельности и на осуществление такого партнерства. Ведь курс на кооперацию принимается руководством предпринимательской фирмы в условиях, когда оно критически оценивает возможности развития бизнеса на основе простого обособления либо слабого интег-

рирования. Поэтому и приходится инициировать процесс кооперации, что осуществляется хотя и дружественно, но все же наступательно.

Важно подчеркнуть: дружественная

манера взаимодействия предполагаемых партнеров по совместному бизнесу не может служить основанием для отрицания того, что один из партнеров обязательно инициирует формирование альянса и, следовательно, осуществляет тактическую модель наступления на позиции другого партнера. Инициатором обычно выступает более сильная предпринимательская фирма, которая оказывает влияние и давление на более слабую фирму.

Такое давление может сопровождаться использованием других методов неценовой конкуренции, а также открытой и скрытой ценовой конкуренции. Однако смысл применения названных методов конкурентных действий сводится, как и при концентрированном наступлении на основе стратегии интегрирующей консолидации, к выполнению приемов сопровождения — фирме-инициатору необходимо убедить руководство предполагаемого союзника по альянсу в целесообразности кооперации с недавним конкурентом.

В свое время конфликт торгового дома «Перекресток» с компанией «Вимм-Билль-Данн» (ВБД) из-за условий поставок продукции привел к созданию Российского розничного альянса (РРА). В него первоначально входили ТД «Перекресток», сеть «Копейка» и компания «Юнилэнд». Вскоре «Юнилэнд» покинул альянс, и его место заняла сеть супермаркетов «Седьмой континент».

В ходе применения рассматриваемой модели тактики наступательного конкурентного поведения следует выделить:

• концентрированное наступление на тактические позиции конкурента, который представляет интерес в качестве вероятного партнера по бизнесу;

№ 3 2006

• концентрированное наступление на позиции компании, уже ставшей партнером по бизнесу, по мере осуществления совместной деятельности с тем, чтобы обозначить свое превосходство, хотя бы незначительное, над партнером, делая его ведомым участником делового альянса;

• концентрированное наступление на позиции заведомо более слабого партнера по бизнесу в целях использования его ресурсов, торговой марки или положительной репутации для борьбы с общими соперниками (так мелкие фирмы оказываются полезными крупным предпринимателям, стремящимся к внедрению в рискованный инновационный бизнес, в целях экономии затрат на освоение новшеств и тактическое опережение соперников);

• концентрированное наступление, совместное с партнером по альянсу, на тактические позиции общих соперников. Тактическая модель такого наступления в составе альянса мало чем отличается от тактики действий при простом обособлении, поэтому поведенческая манера альянса как единого целого перестает быть дружественной и становится враждебной по отношению к общим соперникам участников альянса.

Следует разграничивать стратегическую кооперацию конкурентов, выражением которой служат изученные ранее стратегические альянсы, и тактическую кооперацию конкурентов. Далеко не всегда кооперативная тактика является способом реализации стратегии кооперативной солидарности.

Несоответствия могут обнаруживаться в двух случаях. Во-первых, практическое воплощение стратегии кооперативной солидарности, даже если оно связано с наступательной моделью конкурентного поведения и последовательно инициируется одной из компаний, может существенно отличаться от замысла по причинам, обусловленным действиями обеих сторон. Во-вторых, кооперативная солидарность на тактическом уровне взаимодействия предприниматель-

ских фирм может являться не более чем тактическим маневром одной из сторон.

Компания-инициатор нередко форсирует кооперативные подвижки, рассматривая кооперативную солидарность перед лицом общих противников как временный альянс, а свои партнерские обязательства как временные и несущественные. Невыполнение обязательств перед более слабым союзником, нарушение или одностороннее изменение устных и письменных договоренностей не признаются руководством такой компании как нарушение деловой этики4.

Но даже в том случае, когда предпринимательская фирма-инициатор честно и добросовестно выполняет все взятые обязательства по совместной деятельности в рамках заключенного союза, сама конструкция делового альянса часто трактуется исключительно как инструмент временного сотрудничества сторон. Именно поэтому, вступая в предпринимательский альянс вследствие применения тактики концентрированного наступления, компания обычно не торопится отказаться вообще от применения наступательных приемов конкурентного поведения по отношению к своему новому партнеру.

Тактику концентрированного наступления на конкурентные позиции партнера по альянсу применяют субъекты профессионального бизнеса, использующие и системную вертикальную кооперацию, и системную горизонтальную кооперацию. Например, альянс может сформироваться на основе одной из цепочек ценностей. Его смысл состоит в том, чтобы фирма-инициатор не допустила диверсификации деловой деятельности поставщика в стратегическое ядро собственного бизнеса.

С этой целью предметом альянса становится осуществление совместной с

4 Такое отношение к выполнению партнерских обязательств на самом деле до такой степени противоречит этике деловых отношений, что даже на специфическом сленге нарушителей договоренностей называют не иначе как «отмороженными».

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

поставщиками предпринимательской деятельности. Возможен и иной вариант: стать поставщиком товаров для собственных поставщиков. Такое положение редко используется в практике российского бизнеса, но встречается за рубежом. И в том, и в другом случае фирма-инициатор использует кооперацию как инструмент тактического маневрирования для предотвращения вертикальной диверсификации деятельности конкурентов и для создания предпосылок собственной вертикальной диверсификации в стратегическое ядро бизнеса поставщиков.

Похожими мотивами нередко руководствуются фирмы-инициаторы, выбирая тактический курс и на системную горизонтальную кооперацию. Целью создания горизонтальных союзов вполне может быть не только совместная борьба с общими противниками, но и контроль деятельности партнеров по альянсу с тем, чтобы не пропустить и не допустить усиления их конкурентных позиций.

Именно с этим связана необходимость для многих субъектов профессионального бизнеса постоянного обозначения собственного превосходства над кооперативно солидарными партнерами, непрерывного подчинения их действий собственным тактическим и стратегическим намерениям. Успех подобного маневрирования в значительной мере зависит от степени компетентности, последовательности и целенаправленности фирмы-инициатора при проведении наступательных приемов по отношению к партнерам по горизонтальной кооперации.

Модели двойного, многоцелевого, фронтального и позиционного наступления

Концентрированное наступление субъектов профессионального бизнеса всегда направлено на вполне определенного противника. Однако тактические наступательные действия компаний могут концентрироваться не на одной отдельно рас-

сматриваемой мишени. Так происходит в случаях, когда объектами компетентного применения выступают модели двойного, многоцелевого, фронтального или позиционного наступления.

Субъекты профессионального бизнеса применяют модели двойного тактического наступления (двойного удара) в процессе следования любым стратегиям конкурентного поведения в следующих случаях:

• когда двое соперников компании объединили усилия в той или иной форме для совместного противостояния ей как своему общему противнику;

• когда руководство компании полагает, что для достижения тактических выгод на национальном рынке ей целесообразно нанести фокусированные удары одновременно по двум слабым мишеням;

• когда руководство компании намерено одновременно использовать тактику первого хода (против слабого соперника) и тактику второго хода (против относительно сильного соперника) на национальном рынке;

• когда компания решает начать тактическое наступление на разных локальных (местных) рынках, на различных секторах/сегментах рынка против двух соперников сразу.

Тактика двойного наступления может оказаться эффективной, если, разумеется, применяющему ее субъекту предпринимательского бизнеса хватит сил и выдумки на полноценное проведение наступательных приемов против различных соперников. То же самое можно утверждать в отношении компании, решившей применить тактику многоцелевого наступления. Она отличается от тактики двойного удара лишь числом конкурентов (3 и более), которым данная компания вознамеривается противостоять одновременно.

От моделей многоцелевого наступления следует отличать тактические модели

№ 3 2006

фронтального наступления компаний на позиции соперников. Тактика фронтального наступления основывается на применении субъектами профессионального бизнеса таких моделей наступательного конкурентного поведения, благодаря которым они получают возможность проводить одновременную атаку на всех представителей своего внешнего конкурентного окружения, действуя сразу по всем направлениям (продуктовому, меж-продуктовому, отраслевому, межотраслевому).

Компании применяют такую тактику в следующих случаях:

• руководство и владельцы компании убеждены (правильно или ошибочно) в своем силовом и скоростном превосходстве над всем своим окружением;

• компания легально занимает доминирующие позиции на всех секторах/сегментах рынка, на которых представлена ее деятельность, и ее задачей является пресечение любого намека на ненадежность этих позиций;

• доминирующие позиции, занимаемые компанией, могут быть поставлены под сомнение вследствие нарушения ею антимонопольных правил и норм, и наступление используется для того, чтобы придать данным позициям — за счет сильных конкурентных действий — видимость неприкосновенности;

• руководство компании пытается использовать свой авторитет среди клиентов и поставщиков, а также свое влияние в СМИ и в коридорах власти для усиления и закрепления своих позиций;

• фронтальное наступление осуществляется специализированными или узкоспециализированными компаниями на контролируемом или пока не контролируемом рынке для быстрого продвижения ярких и новаторских бизнес-идей;

• фронтальное наступление используется субъектами бизнеса для привлечения внимания окружения к своей деятельнос-

ти либо как самоцель; и в том, и в другом случае налицо романтическая мотивация субъектов бизнеса;

• фронтальное наступление имеет заведомо необоснованный характер и выступает как знак отчаяния; высокая степень риска компании не уравновешивается наличием в ее арсенале отработанных приемов конкурентной борьбы и «домашних заготовок».

Фронтальное наступление осуществляется обычно в конфронтационной манере, хотя враждебность поведения обнаруживается, как правило, в процессе проведения исключительно базисных приемов. Страхуясь от тактических неожиданностей, разумные и прагматически мотивированные субъекты предпринимательского бизнеса, как бы враждебно они ни были настроены по отношению к соперникам, обязательно обнаружат элементы доброжелательной или хотя бы безразличной манеры поведения.

Вместе с тем на рынке нередко встречаются субъекты бизнеса, которые и не думают скрывать своей враждебности по отношению к собственному окружению. Реакция на таких предпринимателей, как правило, является негативной. Однако эти компании могут рассчитывать на успех, в том числе продолжительный, если они обладают некоторыми ключевыми факторами успеха (в частности, тактика их действий не встречает отторжения, а, напротив, привлекает отдельных клиентов, поставщиков и даже конкурентов). Такое происходит обычно в тех случаях, когда подобная тактика действий встречает публичную или негласную поддержку в среде бизнеса, со стороны признанных или формальных авторитетов — знаменитых людей, популярных журналистов, политических деятелей5.

5 Такое положение дел, при котором агрессивно и нагло действующий, враждебно настроенный конкурент притягивает отдельных представителей своего окружения, не явля-

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

Субъекты профессионального бизнеса могут тактически действовать по модели фронтального наступления, когда они либо абсолютно уверены в себе, либо абсолютно в себе не уверены. Конечно, такая уверенность либо неуверенность определяется прежде всего избираемыми профессиональными предпринимателями стратегиями конкурентного поведения и лишь затем отражается в тактике их конкурентных действий.

В первом случае (субъекты бизнеса абсолютно уверены в своих силах) тактика фронтального наступления соответствует, как правило, стратегии механической монополизации и стратегии обособления бизнеса. Данная модель может применяться и в процессе реализации других стратегий конкурентного поведения, для которых характерны наступательные действия (стратегия интегрирующей консолидации, стратегия простого разъединения, стратегия кооперативной солидарности).

Однако чаще всего тактические приемы наступательных действий, применяемые при реализации этих стратегий, не имеют фронтального характера. Во втором случае (субъекты профессионального бизнеса не уверены в своих силах либо, более того, уверены в их отсутствии) тактика фронтального наступления соответствует стратегии ухода из бизнеса.

Модель фронтального наступления при механической монополизации применяется теми субъектами предпринимательского бизнеса, которые не только абсолютно

ется редкостью не только в предпринимательском бизнесе, но и в других областях жизни, хотя для разумных людей подобное представляется иррациональным и из ряда вон выходящим событием. Действия многих людей отличаются готовностью принять любые правила игры, им проще признать за враждебно ведущими себя конкурентами право на агрессивные и наглые действия, чем задуматься об оказании им достойного сопротивления, которое нередко весьма посильно. Поэтому мы и оказываемся порой свидетелями стремительного возвышения субъектов предпринимательского бизнеса, тактика действий которых (а иногда и стратегия) состоит в примитивном обмане, который, однако, общественно не порицается.

уверены в своих конкурентных силах, но и объективно намного превосходят всех своих соперников, вместе взятых. Эти объективное положение и субъективные ощущения конкурентов бывают настолько сильны, что компания начинает наступление одновременно на всех противников, порой не заботясь о сохранении юридической и этической чистоты своих действий и не боясь нарушить принятые в обществе нормы антимонопольного регулирования предпринимательского бизнеса. Такую тактику можно назвать также тотальным наступлением (рис. 14).

Модель фронтального наступления при реализации субъектами профессионального бизнеса стратегии полного обособления бизнеса имеет схожие черты и отличия от аналогичной тактики действий при механической монополизации. Общими являются объективное превосходство предпринимательской фирмы над своими соперниками и чувство полной уверенности в своих силах. Однако объективные и субъективные предпосылки применения компаниями тактики фронтального наступления проявляются лишь на небольшом секторе/сегменте рынка, на котором данная фирма достигла выдающихся результатов. Поэтому рассматриваемая модель

Рис. 14. Модель тотального наступления

№ 3 2006

воспроизводит действия механических монополистов исключительно в миниатюре.

Так поступило немецкое автоателье AMG, которое занимается производством дополнительного оборудования для автомобилей Mercedes Benz, став «придворной» компанией автоконцерна Daimler-Chrysler. В настоящий момент любой покупатель автомобилей Mercedes Benz имеет возможность прямо в автомагазине заказать комплект необходимого оборудования. Несколько лет назад клиенту пришлось бы самостоятельно договариваться о поставке и установке необходимых деталей. Заключив соглашение с Daimler-Chrysler, компания AMG успешно реализовала модель фронтального наступления, имея основным стратегическим стереотипом своей деятельности обособление от конкурентов.

Далеко не все прагматические приверженцы стратегии полного обособления бизнеса стремятся вести фронтальное наступление (мы не берем в расчет предпринимателей, чьи приемы конкурентного поведения могут быть определены как романтическая самоизоляция). Так тактически действуют лишь те из них, кто в качестве главной стратегической целевой установки выдвигает стремление найти либо сконструировать собственную нишу.

Добившись превосходства над противниками внутри подобного сектора/сегмента рынка, сторонники прагматической изоляции собственного бизнеса стараются удержать свои конкурентные позиции, осуществляя постоянное фронтальное наступление на все конкурентное окружение как одно целое, но при этом не вступая в концентрированное столкновение ни с одним из конкурентов. Такую тактику конкурентного поведения предпринимательские фирмы могут применять как на локальном и местном, так и на национальном рынке.

Полное обособление бизнеса всегда начинается с того, что та или иная компа-

ния смело бросает вызов своему окружению. Она действует так, обнаружив новый, не освоенный никем сектор/сегмент рынка либо приступив к конструированию подобной ниши. Ее задача состоит в том, чтобы ни под каким предлогом не допустить проникновения в данный сектор/сегмент никого из вероятных соперников.

Впоследствии отдельные субъекты профессионального бизнеса находят возможность тактически изолировать свою деятельность и поставить себя «над схваткой» других предпринимательских фирм, которые лишь теоретически могут рассматриваться в качестве их соперников. Это достигается при комбинированном использовании инструментов неценовой и ценовой конкуренции в процессе проведения изоляционистских действий в тех случаях, когда стратегическая или тактическая самоизоляция рассматривается и применяется как приоритетный вид конкурентных действий.

Неценовые инструменты конкуренции представлены прежде всего товарной специализацией компании. Поэтому приемы ее тактического поведения включают ориентацию на особые товары, обладающие уникальными свойствами, в том числе и свойством единичности, а также на уникальные компоненты бизнеса на этих товарах. В частности, такие компании предпочитают делать бизнес посредством продажи товаров через специализированные, порой «для других закрытые», магазины, проведения роскошных, необычайно выразительных рекламных кампаний, проявления особо трогательного внимания к покупателям в процессе продажи товаров.

Ведя фронтальное наступление, приверженцы стратегии полного обособления бизнеса должны также постоянно заботиться о поддержке своих усилий со стороны общественности, прежде всего со стороны СМИ и властно-распорядительных органов государства. Методы ценовой конкуренции применяются лишь в форме одного-единственного такти-

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

ческого приема, а именно посредством установления исключительно высоких оптовых и розничных цен, которые, по замыслу, должны зафиксировать эксклюзивный характер результатов деятельности предпринимательской фирмы и самого ее бизнеса.

Фронтальное наступление уверенных в себе приверженцев механической монополизации и обособления бизнеса либо неуверенных конкурентов всегда представляет собой тщательно спланированную систему мероприятий, которую также назовем политикой игры мускулами. Подобно участникам соревнований по бодибилдингу, нацеленные на фронтальное наступление конкуренты демонстрируют зрителям — внешнему окружению — свои «рельефные стальные мускулы» (либо их видимость), которые служат неплохим подспорьем для проведения конкурентных приемов, достижения и удержания конкурентных преимуществ. Игра мускулами осуществляется в соответствии с заранее составленным PR-службой планом и в определенной последовательности.

Вначале активизируется рекламная кампания, в рамках которой проводятся и инспирируются различные PR-акции: выступления в печатных и электронных СМИ, в стенах органов представительной власти, спонсорские и иные социально значимые мероприятия. Завершается же игра мускулами дальнейшим закреплением в сознании зрителей бренда компании, успешно сохранившего — в пику конкурентам — свои яркость, известность, привлекательность, а также тактически выгодные конкурентные позиции.

При фронтальном наступлении опытные субъекты профессионального бизнеса, как правило, применяют приемы опровержения конкурентов. Применяется и тактика перехвата, но главенствующая роль в системе тактических действий остается за приемами опровержения.

Обратимся теперь к определению позиционного наступления. Под позицион-

ным наступлением понимается тактика наступательного конкурентного поведения, направленная на всех представителей внешнего окружения субъектов профессионального бизнеса, кроме тех конкурентов, которые признаются основными соперниками данных субъектов бизнеса. Главной задачей предпринимательской фирмы, использующей тактику позиционного наступления, является удержание и укрепление ранее приобретенных позиций, но за счет не оборонительных действий, а наступления на позиции общего окружения — собственного и соперников.

Субъекты бизнеса применяют тактику позиционного наступления в следующих случаях:

• когда предпринимательская фирма намеревается скрыть свои подлинные замыслы в отношении соперников;

• когда руководство фирмы планирует и осуществляет наступление на позиции слабых конкурентов, часто в форме двойного или многоцелевого удара, чтобы таким образом постараться деморализовать сильных конкурентов;

• когда наступление предпринимается на тех локальных (местных) рынках, тех секторах/сегментах рынка, которые по каким-либо причинам оказались вне сферы внимания основных конкурентов;

• когда наступательные действия охватывают рекламные и PR-коммуникации, эффективное использование которых заставляет некоторых соперников отказаться от продолжения борьбы.

Рассматриваемая тактика действий обращает на себя внимание прежде всего манерами поведения, которые обнаруживают предпринимательские фирмы и их руководители. Манеры их тактического поведения по отношению к соперникам являются подчеркнуто безразличными, зато их реакции на других представителей внешнего окружения выступают подчеркнуто дружественными. Такие манеры соответствуют характеру тактических дейст-

№ 3 2006

вий и стратегическим замыслам компаний, проявляющимся посредством избранной тактики.

Позиционное наступление субъектов профессионального бизнеса не является и не может являться порождением какой-либо одной стратегии их конкурентного поведения. Его целью является создание благоприятного внешнего имиджа компании, завоевание высокой общественной репутации. Поэтому позиционное наступление, не будучи атрибутом стратегического целеполагания руководства компаний, выступает как характерный образец тактического маневрирования данных компаний.

Предпринимательская фирма заигрывает с поставщиками и потребителями на различных рынках, представляющих для нее деловой интерес, а также со структурами государственной и иной власти и управления, со средствами массовой информации, с неформальными общественными и местными авторитетами. Подобное заигрывание включает применение компанией методов прямой и открытой ценовой конкуренции, а также различных элементов неценовой конкуренции, за исключением методов давления и влияния на соперников, тем более что такие методы часто не соответствуют принятым в обществе правилам и нормам антимонопольного регулирования.

Указанные действия применяются субъектами предпринимательского бизнеса вне прямой связи с тем, как в тот же период времени тактически действуют конкуренты. Компанию в первую очередь интересует, как к ней относятся те представители внешнего окружения, положительные реакции которых ей жизненно необходимы. Свои действия она осуществляет на пределе возможного использования конкурентного потенциала, максимально рискованно. Так, снижение цен на продукцию далеко не всегда обусловлено уменьшением реальных затрат, а участие в различных благотворительных меропри-

ятиях — финансовым изобилием на расчетном счете.

Grupo Industrial Bimbo — крупнейший в Мексике производитель хлеба и кондитерской продукции — подверглась конкурентным атакам со стороны компании PepsiCo. Отстаивая свое преимущество на мексиканском хлебопекарном рынке, Bimbo сделала ставку на усиление местной дистрибьюторской сети (это одна из самых эффективных мер борьбы с транснациональными компаниями). Компания Bimbo расширила свою дистрибьюторскую сеть до 14 тыс. водителей, которые обеспечивали до 400 тыс. ежедневных отправок товара. Хотя доставка недорогой продукции в отдаленные районы практически не приносила прибыли, Bimbo продолжала поддерживать дистрибуцию на том же уровне. Для этого мексиканской компании удалось найти удачное решение: она договорилась с другими местными поставщиками о консолидированной доставке мелких партий товара6.

Однако, как известно, риск — благородное дело. Понятно, что, сформировав позитивный образ в сознании потребителей продукции, поставщиков и общественности, фирма одновременно (а также в дальнейшем) получает возможность косвенно повлиять и на характер взаимодействия с соперниками.

Осуществляя позиционное наступление, субъекты предпринимательского бизнеса не решаются на применение моделей концентрированного, многоцелевого или фронтального наступления, так как они не до конца уверены в собственных силах, а главное — они считаются с тем, что такой же конкурентной силой обладают их соперники. Поэтому рассматриваемая тактика характерна для противостояния сильным противникам, и она ради достижения успеха осуществляется в скрытой форме.

6 http: / /www.fbk.ru / live/ press. asp?aid=4050.

Ю. Б. Рубин

Постановка задач имитационного тактического моделирования наступательных конкурентных действий

№ 3 2006

Указанные действия не свидетельствуют о конкурентной слабости предпринимательской фирмы, о стремлении ее руководства признать подчиненный характер положения своей фирмы. Напротив, налицо активные наступательные действия, в ходе которых выясняется, что подчиненный характер свойствен реакциям внешнего окружения фирмы, включая соперников, а не ей самой. Результаты позиционного наступления противники ощутят обязательно, именно поэтому в арсенале их тактических действий находится место и для позиционной обороны.

Тактику позиционного наступления можно применять в сочетании с тактикой концентрированного наступления. Данное комбинирование обычно дополняется комбинированием форсированных и скрытых ударов. В результате образуются специфические наступательные приемы конкурентного поведения. К ним можно отнести:

• обход конкурента. Данная модель применяется на основе сочетания, с одной стороны, позиционного наступления на секторы/сегменты и уровни рынка, обнаруживающие слабую приверженность товарам / услугам конкурента или приобретение высокой общественной репутации, а с другой — нанесения ему форсированного удара в стратегическом ядре бизнеса сразу же после обнаружения им собственных просчетов на флангах;

• переключение конкурента. Данная модель применяется для того, чтобы вынудить конкурента во избежание фланговых просчетов переключить на них организационное и инвестиционное внимание, ослабив центр, по которому может быть одновременно нанесен скрытый удар;

• проскальзывание мимо конкурента. Данная модель базируется на максимальном усилении известности бренда — собственного и предлагаемых товаров/услуг. За счет этого компании удается без се-

рьезных усилий по оптимизации ассортиментной политики или диверсификации инвестиций перейти в новую «весовую категорию» и тем самым постепенно отказаться, например, от тактики перехвата в пользу тактики форсированных приемов наступления на позиции стратегического ядра соперников.

На примере рассмотренных моделей позиционного наступления мы видим, что для проведения наступательных действий субъектам профессионального бизнеса нередко приходится использовать исключительно фланги соперников, проводя с помощью атак на флангах успешное позиционное наступление.

Итак, мы рассмотрели основную группу вопросов, необходимых для построения тактических моделей конкурентного наступательного поведения. Эти модели после оснащения их конкретикой, связанной с особенностями исследуемой экономической системы (холдинг, консорциум и др.) и экономической ситуации в стране, могут быть реализованы в виде имитационных компьютерных моделей.

Для создания моделей существуют соответствующие пакеты моделирующих программ. В данном случае наиболее подходящими программными пакетами являются Pilgrim и Vensim. Менее всего, к сожалению, подходит такой известный и распространенный пакет как GPSS World, поскольку он ориентирован на моделирование только дискретных процессов, связанных с технологиями и производством, а в его концепцию не входят пространственная и финансовая имитация.

Литература

1. Рубин Ю. Б. Конкуренция: упорядоченное взаимодействие в профессиональном бизнесе. Изд. 2-е. М.: Маркет ДС, 2006.

2. Емельянов А.А, Власова Е.А, Дума Р.В. Имитационное моделирование экономических процессов. Изд. 2-е. М.: Финансы и статистика, 2006.