CC BY
48
ра целевого рынка: потребовалась экспертная оценка для обоснования признаков сегментирования, так как традиционные признаки, за исключением некоторых, не могли решить эту задачу. Здесь правильнее было бы говорить даже не столько об «иных признаках» сегментирования, сколько об «иных аспектах» признаков.
В качестве таких признаков экспертами были обоснованы:
- достаточный доход для покупки пакетов телекоммуникационных услуг;
- стабильное место жительства (собственная жилплощадь или долгосрочная аренда);
- осознанные потребности хотя бы в одной из услуг - широкополосном Интернете или платном ТВ (что обуславливает возможность развития потребности до Triple Play);
- относительная техническая грамотность.
Результатом углубленной сегментации стало выделение пяти рыночных сегментов потребителей, три из которых есть основания считать целевыми.
Сегмент «Прогрессивные семьи» насчитывает 570 тыс. домохозяйств (или 15 %), которые наиболее обеспечены. В семьях этого сегмента родители 30 -48 лет, с высшим образованием, работают менеджерами высшего звена. Дети в возрасте от 3 до 12 лет. Собственная жилплощадь. Дома часто уже есть широкополосный Интернета и платное ТВ (как пакетные предложения, так и комбинации провайдеров Интернета и ТВ). ТВ-интересы: каналы на иностранных языках и Discovery. Решения о приобретении услуг принимаются родителями. К этому же сегменту следует причислить семьи со средним доходом, где родители в возрасте 35 - 50 лет, дети-подростки, активные пользователи ПК и Интернета, они же и являются инициаторами покупки.
Сегмент «Спорт и сериалы» представлен 836 тыс. домохозяйств (22 %) со средним доходом, собственной жилплощадью. Родители 35 - 45 лет, «синие и голубые воротнички», дети школьного возраста. Традиционная семья, где мужчина принимает решения, особенно касательно техники и технологий. Инициаторы покупки платного ТВ в таких семьях - муж и сын, интересы которых - это, прежде всего, спорт, художественные фильмы и музыкальные каналы.
Сегмент «DINKs» (Dual Income, No Kids - бездетные семьи с обоими работающими супругами) - это порядка 304 тыс. домохозяйств (8 %), представленные молодыми специалистами, одинокими или живущими в парах, еще без детей, 23 - 35 лет, оба работают, доход средний и высокий, жилплощадь своя или арендуется. Заняты развитием карьеры, предпочитают активный отдых, на ТВ часто времени не остается, предпочтение отдается не развлекательным, а информационным потребностям. На базе исследования были выделены основные сферы для маркетинговых усилий:
1. Создание положительной узнаваемости QWERTY как провайдера домашних телекоммуникационных услуг.
2. Создание репутации QWERTY как лидера в сервисе.
3. Постоянное обновление продуктовой линейки, предложение интерактивных услуг.
4. Стимулирование развития лояльности у наиболее доходного сегмента пользователей.
В целом результаты сегментации рынка, предпринятые в ходе ее реализации опросы позволяют говорить о том, что структура медиапотребления меняется в сторону «визуализации» контента, интерактивности, простоты и оперативности передачи и получения информации. Сквозь призму этих предпочтений, которым соответствуют услуги Triple Play, необходимо разрабатывать и реализовывать маркетинговые стратегии и тактики телекоммуникационных компаний.
Список литературы
1. Голубицкая, Е.А. Основы маркетинга в телекоммуникациях: учеб. пособие / Е.А. Голубицкая, Е.Г. Кухаренко. - М., 2005.
2. Разроев, Э. Инфокоммуникационный бизнес: управление, технологии, маркетинг / Э. Разроев. - СПб., 2003.
3. Резникова, Н.П. Маркетинг в телекоммуникациях / Н.П. Резникова. - М., 2006.
4. Сайт Министерства связи и массовых коммуникаций Российской Федерации. - URL: http://www.minsvyaz. ru/
5. URL: http://www.cnews.ru/news/top/index.shtml? 2006/ 03/ 29/198702
6. URL: http://lenta.ru/news2/2007/03/28/qwerty/
УДК 658.014.1:621
Е.В. Рунова
ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
В статье сделана попытка сформировать частную методику планирования бизнес-процесса машиностроительного предприятия с целью достижения наилучших результатов деятельности бизнеса с использованием современных инструментов менеджмента.
Бизнес-процесс, планирование, управление бизнес-процессами, идентификация, анализ.
The paper makes an attempt to create a special method of planning business processes in a machine-building enterprise for the purpose of achieving the best operational outcomes using modern management tools.
Business process, planning, business processes management, identification, analysis.
Деятельность машиностроительных предприятий для экономики региона приобретает все большее значение. Это во многом связано с тем, что уровень развития промышленности определяет уровень развития страны и ее жителей. Отметим, что на сегодняшний день российский машиностроительный бизнес сталкивается с рядом трудностей. Это высокая доля старого оборудования, низкая степень обновления кадров (средний возраст сотрудников свыше 50 лет), диспропорции в организационной структуре и структуре активов. Все проблемы особенно усилил экономический кризис 2008 г.
В этих условиях и ввиду потребности предприятий машиностроения в использовании международных стандартов качества, которые декларируют обязательность использования процессного подхода, мы видим необходимость создания такой методики управления бизнес-процессом, которая требовала бы минимум времени и затрат, при этом давая максимум результата.
Для того, чтобы решить поставленную задачу, целесообразно использовать методику совершенствования бизнес-процесса FAST (анализ быстрого решения), которая предполагает, что в течение нескольких дней осуществляется планирование бизнес-процесса и предлагаются мероприятия по его совершенствованию [1], [2].
Стадия планирования бизнес-процесса состоит из трех основных последовательных этапов:
- идентификация бизнес-процесса;
- анализ причин и отказов бизнес-процесса (FMEA-анализ);
- предложения по совершенствованию бизнес-процесса.
Предлагаемую методику апробируем на ОАО «Казанькомпрессормаш». ОАО «Казанькомпрессор-маш» стабильно остается крупнейшим компрессоро-строительным предприятием России, на долю которого приходится более 20 % общероссийского производства компрессорной техники. Одной из главных задач в последние годы оставалось усиление конкурентных позиций предприятия на внешнем рынке и увеличение в структуре экспорта доли продукции с высокой степенью импортозамещения. География экспортеров продукции ОАО «Казанькомпрессормаш» включает в себя более 60 стран мира. Возросшая конкуренция на рынке компрессорного оборудования, повышение требований со стороны эксплуатирующих предприятий к техническому уровню и качеству закупаемой продукции стали определяющими для ОАО «Казанькомпрессормаш» в выборе пути развития [5].
Идентификация бизнес-процессов предприятия на практике чаще всего производится чисто интуитивно группой экспертов или руководителями высшего звена. Мы же предлагаем несколько иной
взгляд, базирующийся на двухуровневой классификации. Для начала все бизнес-процессы предприятия делятся по классификационному признаку «создание добавленной стоимости» на основные, вспомогательные и управленческие [3], [4]. В рамках каждой группы по классификационному признаку «отношение к экономике предприятия» выделяются проблемные и здоровые бизнес-процессы. Под основными бизнес-процессами понимаются бизнес-процессы основной деятельности, добавляющие ценность для потребителя (чаще процессы производства, снабжения, сбыта). Главная цель - создание основных продуктов. Вспомогательные бизнес-процессы напрямую не добавляют ценность потребителю, но увеличивают стоимость товара, услуги. Главная цель - обеспечение деятельности основных процессов. Выделяют также и управленческие бизнес-процессы, которые обеспечивают управление деятельностью организации, основными и вспомогательными бизнес-процессами. Проблемные бизнес-процессы требуют особого внимания со стороны менеджмента компании. Здоровые бизнес-процессы оказывают положительное воздействие на экономику предприятия.
Выделив бизнес-процессы, мы проводим следующие действия. В первый столбец табл. 1 вписывается перечень бизнес-процессов, которые оказывают серьезное воздействие на ход дел фирмы.
Далее экспертами производится оценка потенциального влияния каждого бизнес-процесса. Оценивается влияние каждого бизнес-процесса (по шкале от 0 до 10). По каждой строке делается оценка выраженности проблем согласно шкале Харрингтона. Столбец с оценкой значимости определяется произведением выраженности проблем на степень влияния. Определяется приоритетность бизнес-процесса в рангах.
Далее делаются выводы, цель которых - выявить один бизнес-процесс для управления. На ОАО «Ка-занькомпрессормаш» проблемным бизнес-процессом стало «годовое планирование».
Следуя нашей методике, проведем ГЫБА-анализ данного бизнес-процесса. Данный анализ определяет технический уровень бизнес-процесса с точки зрения предотвращения ошибок, а именно выявление потенциальных ошибок и тяжести последствий для потребителя (внешнего и внутреннего). Кроме того, предлагаются мероприятия по устранению ошибок или уменьшению степени их влияния на качество как одного из основных критериев эффективности управления бизнес-процессами организации. Здесь мы используем исторический подход, основанный на знаниях и информации о прошлом опыте. ГЫБА-анализ позволяет компании экономить время и финансовые средства, поскольку исключает ошибки и связанные с ними отказы.
Таблица 1
Идентификация бизнес-процессов ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор»
Бизнес-процесс Идентификация бизнес-процессов ОАО «Казанькомпрессормаш»
Уровень влияния (0 - 10) Выраженность проблем (0 - 1) Значимость Приоритет
Основные бизнес-процессы
Процесс продаж 8 0,5 4 2
Процесс производства 8 0,285 2,28 8
Процесс снабжения 9 0,1 0,9 12
Процесс обслуживания 6 0,285 1,71 11
Вспомогательные бизнес-процессы
Управление персоналом 8 0,5 4 3
Инженерно-техническое обеспечение 7 0,285 1,995 10
Поддержание инфраструктуры фирмы 7 0,5 3,5 6
Информационное обеспечение 8 0,5 4 4
Управленческие бизнес-процессы
Стратегическое управление 7 0,5 3,5 5
Развитие технологий 6 0,5 3 7
Управление качеством 7 0,285 1,995 9
Годовое планирование 6 0,715 4,29 1
По данным исследовательского отдела фирмы «Дженерал Моторс» (США), при разработке и производстве изделия действует правило десятикратных затрат: если на одной из стадий круга качества изделия допущена ошибка, которая выявлена на следующей стадии, то для ее исправления потребуется затратить в 10 раз больше средств, чем если бы она была обнаружена вовремя. Если она была обнаружена через одну стадию - то потребуется средств уже в 100 раз больше, через две стадии - в 1000 раз и т.д.
Содержание ГМБЛ-анализа заключается в изучении характера и последствий отказов с использованием коэффициента риска, через который и определяется качество бизнес-процесса. Он показывает, какие возможные отказы (и их причины) являются наиболее важными и по каким из них следует принимать предупреждающие первоочередные меры. Коэффициент риска рассчитывается по формуле [6]:
К = К1 ■ К2 ■ К3,
где К1 - коэффициент, учитывающий значение последствий отказов (тяжесть последствий проявления причин отказов) для потребителя; К2 - коэффициент, учитывающий вероятность Р2, с которой отказ или его причина не могут быть обнаружены до возникновения последствий непосредственно у потребителя; К3 - коэффициент, учитывающий вероятность возникновения причины отказа.
Рассматриваемый бизнес-процесс «годовое планирование» своими компонентами должен выполнять следующие функции:
- формирование проектов производственных планов и прогнозных отчетов подразделений;
- рассмотрение проектов производственных планов на техническом совете;
- формирование проектов бюджетов подразделений;
- создание проекта сводного бюджета компании и прогнозного отчета;
- рассмотрение проекта сводного бюджета компании и прогнозного отчета на бюджетном комитете;
- подготовка отчета и проектов плана и сводного бюджета;
- рассмотрение отчета и проектов плана, сводного бюджета и отчета компании на совете директоров;
- утверждение проектов плана и сводного бюджета компании;
- корректировка планов подразделений;
- корректировка бюджетов подразделений;
- утверждение планов и бюджетов подразделений;
- получение утвержденных планов и бюджетов.
Выявление отказов и их последствий для бизнес-
процесса «годовое планирование» приведено в табл. 2.
Возможный отказ бизнес-процесса может случиться при нарушении даже одной из перечисленных выше функций. В данном примере ограничимся рассмотрением отказа при нарушении только одной функции «создание проекта сводного бюджета компании и прогнозного отчета». Отказ может возникнуть в случае несвоевременного формирования проекта сводного бюджета и прогнозного отчета.
Проводя оценку вероятных последствий отказа, мы понимаем, что в случае, если проект сводного бюджета и прогнозный отчет не будут сформированы в срок, то бюджет на следующий год могут не утвердить, следовательно, подразделения не получат необходимое им финансирование, поэтому нами принято значение коэффициента К1 = 8.
Таблица 2
КМЕЛ-анализ бизнес-процесса «годовое планирование» для ОАО «Казанькомпрессормаш» и ОАО «Сантехприбор»
Фирма БМБА-анализ бизнес-процесса «годовое планирование» Регистрационный номер
Владелец бизнес-процесса Элемент бизнес-процесса «годовое планирование» Всего страниц
Подразделение Функция «создание проекта сводного бюджета компании и прогнозного отчета» Дата
№ отказа Отказ Вероятные последствия отказа К1 Меры по выявлению отказа К2 Вероятная причина отказа Меры по преду-прежде-нию отказа К3 К Дата реализации
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 Проект сводного бюджета и прогнозный отчет не сформированы в срок Не утвердят бюджет на следующий год 8 - 10 Отказ функции контроля сбора информации - 9 720 -
Портфель заказов не будет сформирован и утвержден 4 Ежемесячно отделом маркетинга предоставляются планы и отчеты по продажам 5 Небольшой штат отдела Реорганизация службы и перерас-пределе-ние обязанностей 5 100 -
Говоря о мерах по выявлению отказа и оценке вероятности его выявления, отметим, что сам отказ не обнаружится до момента окончательного использования, и поскольку контроль не предусмотрен, то К2 = 10. Вместе с тем при более глубокой дальнейшей работе и исследованиях возможно позитивное действие по определению причин отказов.
Анализируя возможные причины отказа и меры по их предупреждению и проводя оценку вероятности отказа, мы выявили лишь один компонент - отказ функции «контроля сбора информации». Во избежание подобных проблем в нашем случае не осуществляются превентивные меры, хотя в дальнейшем это вполне возможно.
Оценивая риск, выраженный через интегральный показатель К, наблюдаем превышение допустимого значения, свидетельствуя о достаточно большом риске компаний при реализации бизнес-процесса «годовое планирование» в конструктивном первоначальном виде его элемента «создание проекта сводного бюджета компании и прогнозного отчета» и о потребности последующих этапов анализа.
Таким образом, дальнейшим шагом в анализе станет исследование бизнес-процесса «годовое планирование» с отказом функции «создание проекта сводного бюджета компании и прогнозного отчета».
Говоря о втором вероятном отказе «портфель за-
казов не будет сформирован и утвержден», отметим, что показатель риска К = 100 - в норме. Это связано с регулярными планами и отчетами на предстоящий период отдела маркетинга финансовому директору, который с определенной долей уверенности может говорить о тех договорах, которые заключены и реализуются, и о тех, что готовятся к заключению. Отметим, что если бы этот элемент функции отказал, то это могло бы привести к сбою в производстве и закупках, что в глобальном масштабе могло бы привести предприятие к кризису.
Таким образом, использование ГМБА-анализа позволяет нам выявить отказы будущего бизнес-процесса до момента его конкретной реализации и усовершенствовать его с целью устранения выявленных дефектов.
Использование предлагаемой нами методики планирования бизнес-процесса позволяет управлять им более эффективно.
Список литературы
1. Абдикеев, Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА / Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев. - М., 2005.
2. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М., 2008.
3. Репин, В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация / В.В. Репин. - М., 2010.
4. Репин, В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елифе-ров. - М., 2007.
5. Официальный сайт ОАО «Казанькомпрессормаш». -URL: http://www.kompressormash.ru
6. FMEA. Анализ видов и последствий потенциальных отказов. - URL: http://www.support17.com
УДК 380.8(71)
Е.Е. Тотонова
РАЗВИТИЕ ТУРИЗМА СЕВЕРНЫХ ТЕРРИТОРИЙ КАНАДЫ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
В статье сделана попытка анализа развития туризма северных территорий Канады. Сделан вывод о том, что туризм является опорой развития экономики северных территорий, что он не оказывает негативного воздействия на природу и образ жизни коренных народов. Выявлено, что развитие туризма на Севере Канады является феноменом «смешанной занятости», т.е. сочетания традиционных форм трудовой деятельности с современными формами.
Туризм, северные территории Канады, северный туризм, туристская инфраструктура, коренные народы.
The paper makes an attempt to analyze the development of tourism in the Canada's northern territories. It is considered that tourism is the basis of the northern territories economic development without negative influence on the nature and way of life of native people. It is revealed that tourism development in the Canadian North is a phenomenon of "mixed employment", i.e. a combination of traditional forms of labour activity and modern ones.
Tourism, Canada's northern territories, northern tourism, tourist infrastructure, native people.
Природно-ресурсный потенциал страны создает предпосылки для организации определенных видов туризма и основу для предоставления потребителю туристических услуг. В мировой туристской специализации Канада выделяется как страна, позиционирующая природные виды туризма (экологический, приключенческий и др.), чему способствует огромная территория страны (9970 тыс. кв. км), разнообразные природно-рекреационные ресурсы.
Северные регионы с каждым годом все активнее вовлекаются в рыночные отношения. В связи с этим коренное население независимо от своего желания испытывает позитивные и негативные перемены в характере, результатах трудовой деятельности, в качестве и образе жизни. Характерной особенностью нового этапа северной политики Канады является обеспечение устойчивого развития Арктики. Одним из направлений повышения конкурентоспособности региона является развитие северного туризма с уникальными природно-рекреационными ресурсами.
Туристско-ресурсный потенциал. Северные территории Канады (40 % территории страны, расположенные к северу от 60-й параллели) состоят из трех территорий: Юкона, Северо-Западных территорий, Нунавута. Здесь живет менее 1,0 % ее жителей, называемых первой нацией (инуиты, индейцы) (табл. 1) [10], [11].
Север Канады привлекает туристов своей недоступностью. Например, только до Юкона и до некоторых частей Северо-Западных территорий (СЗТ) можно доехать на шоссе, а в Нунавут можно попасть только воздушным путем. Среди видов туристской деятельности, по которым проводится активное позиционирование на Севере Канады, можно перечис-
лить морские круизы, туры на собачьих упряжках, сафари на снегоходах, охоту, рыбалку, наблюдение за животным миром Севера, экологические туры, катание на лыжах, походы по горным районам тундры, сплавы по рекам.
Таблица 1
Северные территории Канады
Территории Площадь, доля от общей площади страны, % Население, доля коренного населения, % Национальные парки
Юкон 483 тыс км2, 4,8 % 31 тыс. (20 % -коренное население) Клуан, Ив-вавик, Вун-тут
СевероЗападные территории 1,3 млн км2, 13,5 % 43 тыс. (50 % -коренное население) Вуд-Баф-фало, На-ханни, Тук-тук-Ногайт
Нунавут 2,1 млн км2, 21,0 % 30 тыс. (85 % -коренное население) Ойуиттук, Элсмир-Айленд, Сирмилик, Уккусикса-лик
Туризм в Юконе является основной отраслью экономики, занимающей 2-е место после горнодобывающей промышленности. За год территорию посещают примерно 315 тыс. туристов, из которых 19 % -канадцы из других провинций. Юкон привлекает
