CC BY
65
разных стран работать в других странах, программисты могли бы тиражировать свои бухгалтерские программы, а издатели распространять книги.
Международные стандарты были разработаны с целью удовлетворения потребностей большинства пользователей, принимающих экономические решения (например, о приобретении, сохранении или продаже пакетов акций). Для этих целей были выделены семь основных групп пользователей: инвесторы, служащие, кредиторы, поставщики, покупатели, правительство, общественность. Стандарты являются международно признанными, а также позволяют избежать привязки к модели учета какой-либо отдельной страны. В полной мере международными стандартами руководствуются только ТНК (транснациональные корпорации), для которых применять национальные методы учета каждой страны не представляется возможным.
Литература
1. Федеральный закон №208-ФЗ «О консолидированной финансовой отчетности» от 27.07.2010 // Правовая система «Консультант».
2. Федеральный закон №402-ФЗ «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 // Правовая система «Консультант».
3. Концепция развития бухгалтерского учета и отчетности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу / утв. приказом Министра финансов Российской Федерации №180 от 01.07.2004 // Правовая система «Консультант».
4. Рогуленко Т.М. Бухгалтерский учет и его место в рыночной экономике // Транспортное дело России. - 2011. - №10. - С. 189-191.
5. Рогуленко Т.М., Харьков В.П. Бухгалтерский учет. - М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. - 352 с.
Н.К. Рожкова, У.Ю. Блинова, Д.Ю. Рожкова ПАРАДОКСЫ ТЕОРИИ КЛЕЙТОНА КРИСТЕНСЕНА
Аннотация. Статья посвящена изучению причин, из-за которых крупнейшие компании, мировые лидеры в своей отрасли стремительно теряют свои доминирующие позиции, утрачивают свое первенство, когда на рынке появляются новые технологии. Особое внимание уделено вопросам работы теории Клейтона Кристенсена в современных условиях хозяйствования. В статье представлены управленческие решения, направленные на смягчение влияния радикальных инноваций на деятельность успешных предприятий.
Ключевые слова. Инновационная деятельность, инновации, технологии, радикальные (прорывные) инновации, дилемма инноватора.
В настоящее время, когда технический прогресс находится в фазе стремительного развития, действующим фирмам необходимо быстро ориентироваться на рынке новых технологий, своевременно и безболезненно заменять устаревшие продукты на новые, постепенно меняя профиль компании. Однако, большинство компаний, почивая на лаврах лидера рынка, не спешат воспользоваться благами инновационной деятельности, игнорируют технический прогресс и замечают его только тогда, когда значительное влияние инноваций на товарные рынки совершенно очевидно.
Ученые разработали три причины объяснения данному феномену.
1) Различные мотивы к инновационной деятельности у действующих и новых участников рынка [13, с.248-270]. Этот подход, отмеченный Хендерсоном, -
© Рожкова Н.К., Блинова У.Ю., Рожкова Д.Ю., 2013
экономический, когда менеджеры действующих фирм занимают выжидательную «поживём-увидим» позицию с целью определить, как развивается нововведение, приносит ли оно значительную долю прибыли, необходимо ли инвестировать в него средства, поскольку наблюдается неопределенность развития данного нововведения. Поэтому сотрудники действующего предприятия рынка из-за страха потерять имеющую прибыль от реализации товаров и услуг, как правило, будут вкладывать меньше средств в производство радикальных новшеств по сравнению с новыми участниками [1, с.95-120, 10, с.238-2246, 16, с.741-748]. В работах Шумпетера отмечено, что новые участники рынка создают новые, радикальные технологии, а существующие - лишь усовершенствуют старые [17].
2) Организационные причины, которые были разработаны социологами. Эта теория акцентирует внимание на ограничивающую роль, которую играет инерция для компаний, сталкивающихся с радикальными технологическими изменениями в отрасли. Процесс радикального изменения для компании очень опасен [11], особенно для устоявшихся организаций, которые имеют достаточно устойчивые процедуры, методы, структуру и технологии, необходимые для достижения коммерческих или промышленных целей. Как ни парадоксально, организационные возможности компании становятся палкой о двух концах: обеспечение выживания организации в стабильной среде, но сдерживающими, когда компании сталкиваются с радикальными изменениями [12, с.149-164].
3) Стратегические причины. Каждая компания находится во взаимосвязи с поставщиками, клиентами, инвесторами, имея перед ними стратегические обязательства [5, 7, 9, 19]. Как и в случае с организационной инерцией, которая может стать палкой о двух концах, так и функционирующая сеть с поставщиками, клиентами может привести к фатальным событиям.
В своей книге в 2003 году К. Кристенсен описывает, как выдающиеся, лидирующие компании «делая все правильно» и имея возможности, которые принесли им успех в прошлом, могут не преодолеть препятствия при изменениях рынков и технологий [6]. Для определения новых продуктов, которые вызывают панику и турбулентность в действующих рынках, Кристенсен ввел термин «разрушительные инновации или революционные технологии». Это означает, что в современных условиях, в связи с изменением потребностей рынка, старые продукты становятся неконкурентоспособными просто потому, что параметры, по которым ранее они занимали ведущее положение, становятся незначительными.
К. Кристенсен изучал причины банкротства крупных компаний, мировых лидеров в своей отрасли, которые быстро теряли свое господствующие позиции, первенство на рынке в условиях революционной технологией. Все меняется в тот момент, когда подрывная технология находит своего покупателя, которого устраивают новые свойства продукта, кроме того, он готов мириться с некоторыми недостатками этого продукта. При наличии такого покупателя, новая технология начинает развиваться, наблюдается рост производства, и наступает момент, когда новая технология начнет оправдывать свое название «прорывных технологий». Автор утверждает, что компании, занимающие лидирующее положение на рынке, обычно игнорируют новую технологию, поскольку последняя на ранних стадиях внедрения обычно уступает в доходности. А для новых компаний, наоборот они могут быть привлекательными, поскольку только при их внедрении новая компания может выйти на рынок сбыта и завоевать на нем лидерство.
В ходе изучения тенденций внедрения подрывных технологий, было выяснено, что не существует единого и универсального метода реагирования на их внедрение. Одни компании с успехом преодолевают барьеры и остаются лидерами на рынке продаж. Другие, не смотря на значительные инвестиции в инновационную деятельность, становятся банкротами.
Для того чтобы выяснить, как влияют прорывные технологии на лидирующие на рынке фирмы, с нашей точки зрения, необходимо ответить на два вопроса.
- Какую роль должна играть компания в технологических новшествах: быть инициаторами технологических инноваций или играть пассивную роль?
- какие парадоксы негибкости компании появляются в процессе активной роли в радикальных инновациях?
Для того чтобы ответить на эти вопросы мы проведем историческое исследование компании Кодак, которая пережила переход от аналоговой к цифровой технологии обработки изображений.
Метод записи изображений под действием света или связанных с ним излучения на чувствительный материал (химический процесс) был описан ученым сэром Джоном Гершелем в 1839 году, который назвал его «фотография» от греческого слова photos («свет») и graphein («рисовать»).
Жозеф Нисефор Ньепс в 1927 году сделал фотографическое изображение с камеры «обскура» разместил гравировкой на металлической пластине, покрытой битумом, а затем выставил ее на свет. Это было начало фотографического дела, которое очень скоро завоевало весь мир. Дальнейшее развитие было направлено на сохранение фотографии. В 1889 году Джордж Истман изобрел гибкую, небьющуюся пленку, что позволило начать массовое производство пленочных фотоаппаратов. Под девизом «Вы нажимаете кнопку, мы делаем все остальное», Джордж Истман дал возможность всем потребителям фотографировать, сделав из сложного процесса, простой, доступный почти каждому.
В начале 1940-х годов, цветные пленки (за исключением пленки Kodachrome, введенной в 1935 г.) были выпущены на рынок. Эти пленки использовали современные технологии красителей в сочетании цветов.
В 1948 году Эдвин Гербертом была изобретена мгновенная съемка, которая использовалась в мгновенной фотографии компанией Полароид. Данная компания запатентовала более 500 патентов. Когда компания Кодак вошла на рынок моментальных фотографий, Полароид в 1976 году подал в суд за нарушение патентных прав и смог полностью исключить Кодак из рынка США [20, с.1147-1161].
К 1976 году компания Кодак стала крупнейшим производителем фотоаппаратов в мире. В 1995 году компании Кодак принадлежало 44% мирового рынка фотоаппаратов, компании Fuji - 33%. В эти годы Кодак в Америке был монополистом в пленочной фотографии, занимая 90% продаж на рынке пленок и 85% на рынке фотоаппаратов, имея высокую прибыль.
В 1975 году инженер Кодак Стив Сассон изобрел новую технологию фотографии - цифровые изображения и сделал прототип первой цифровой камеры в мире.
Начиная с 1980 года, быстрыми темпами развиваются цифровые технологии в фотографии. Первая компания, которая выпустила на рынок фотоаппарат, который не требует пленки, была японская фирма Sony. В 1984 году Canon продемонстрировала первые цифровые электронные фотоаппараты. В 1986 году Кодак создал первый сенсор, который имел мегапиксели, и с этого времени началось развитие цифровой фотографии. В этом же году компания Nikon создала прототип для аналоговой камеры электронный SLR. Fuji DS-1P был выпущен в 1988 году и был первым устройством для цифрового хранения изображений.
В 1990 году Кодак разработал фото компакт-диск системы. В том же году, компания Кодак выпустила Кодак Professional. Данная цифровая камера была предназначена для профессиональной фотографии.
Первой цифровой камерой, проданной в США, была камера DCS-100, выпущенная компанией Кодак в 1990 году. Это профессионального уровня 1,3-мегапиксельная камера ценой $ 13000 была предназначена для фотожурналистов. Год
за годом, цифровые камеры стали оснащаться большим количеством функций и сенсорами мегапикселей. В 1999 году Nikon выпустила Nikon D1. Аппарат был предназначен для профессионального рынка и конкурировал с Кодак. К концу 90-х годов, большинство цифровых камер были направлены на профессионалов и, как правило, имели, по крайней мере, 2,0 мегапикселя.
Начало 2000 года, компания Фуджифильм выпустила FinePix S1 Pro, которая стала первой цифровой зеркальной камерой и была предназначена для массового потребителя. В 2001 году Canon представила EOS-1D и вошла на рынок профессиональных цифровых зеркальных камер. Два года спустя Canon обновил свою линию и начал производить датчики изображения с 6,3 мегапикселя. Nikon и Canon соревновались на рынке цифровых камер и занимали около 40% каждая.
К настоящему времени, цифровая камера занимает более 95% фотографического бизнеса на планете, перейдя к доминирующей технологии менее чем через 100 лет после изобретения пленочной камеры (таблица 1).
Таблица 1
История фото индустрии: от пленки к цифровым камерам
Продукт Дата запуска продук та Основные участники рынка Используем ая технология Тип инновацион ного сдвига Доминир ующий дизайн
Пленочная камера 1889 Кодак, Фуджифильм Аналоговая технология Подрывные технологичес кие инновации да
Мгновенная камера 1948 Полароид, Кодак Технология мгновенной фотографии Подрывные технологичес кие инновации нет
Цифровой фотоаппарат 1981 Canon, Sony, Nikon, Samsung, Кодак, Panasonic, Olympys, Фуджифильм Цифровая технология Подрывные технологичес кие инновации да
Как было уже отмечено выше, начиная с 1980-х годов, прогрессирует технология цифровых фотографий, и на рынок входят новые производители, такие как Sony и Casio. Цифровая технология постепенно улучшается, новые продукты запускаются в производство, а цены на них падают. В 1997 году продажа цифровых фотоаппаратов составила 6,4% или чуть меньше одного миллиарда долларов. Но уже в 2005 году согласно опросу, проведенному международной фото ассоциацией PMAI, 12,2% опрошенных семей сообщили, что они планируют купить цифровой фотоаппарат в ближайшие 3 года, в то время как лишь 2,2% планировали купить пленочные камеры. Цифровая технология начала вытеснять аналоговую (пленочную) (таблица 2).
Будучи лидером рынка пленочных фотоаппаратов, Кодак занимает активную позицию в развитии цифровой фотографии, а также в усовершенствовании существующей технологии. Фото исследователь Кодака Стив Сассон построил первую цифровую камеру в 1975 году, позволяющую сохранить черно-белое изображение на кассету в течение 23 секунд. Начиная с 1900 по 1999 годы, компания получила более 19000 патентов США и более 1000 с 2008 по 2010 год. В 1935 году Кодак представила
Kodachrome фильм, первую цветную пленку. В 2009 году NASA использовала камеру Кодак для того, чтобы сфотографировать Луну и передать ее изображение на землю.
Таблица 2
Рынок любительской фотографии в 1997 году
Сегмент Процент Продажи, доллары
Обработка фотографий (печать) 43.50% $ 6,177,000,000.00
Продажа пленки 20.00% $ 2,840,000,000.00
Аналоговый фотоаппарат 9,70% $ 1,377,400,000.00
Цифровой фотоаппарат 6.40% $ 908,800,000.00
Студийный портрет 5,50% $ 781,000,000.00
К 1993 году общая сумма расходов на инновации в цифровую технологию достигла 5 млрд. долларов, или 40-50 процентов от общего инновационного бюджета. В конце 1990-х годов Кодак находился на 25-м месте из более 500 компаний в рейтинге расходов на НИОКР. В 2003 году Кодак подал более 900 заявок на патенты и получил 748 патентов США, что составило рост на 11% по сравнению с 2002 годом. В настоящее время Кодак обладатель 11 000 цифровых патентов.
На примере Кодак можно сделать вывод, что лидирующая на рынке компания, безусловно, может быть инициаторам технологических инноваций, развивать и усовершенствовать существующие технологии, кроме того, вкладывать достаточно большие средства в радикальные инновации. Но, как показал пример Кодак, этого оказалось мало, необходимо завоевать рынок нового товара и стать лидером прорывной технологии.
Казалось бы, что может быть проще, если фирма является владельцем новой технологии, просто запустить новый продукт на основе этой технологии на рынок, завоевать конкурентные позиции и наслаждаться прибылью. Особенно, если фирма имеет на рынке определенную репутацию и твердую позицию. Тем не менее, лидеры продаж зачастую просто не выпускают на рынок новый продукт, а получают прибыль за счет реализации существующего высокодоходного товара. Возникает парадокс -необходимо выпустить новый товар на рынок и одновременно нельзя этого делать, поскольку фирма упустит значительную часть прибыли.
Этот парадокс сыграл с Кодак отличную шутку. Когда в 1976 году команда научно-исследовательской лаборатории Кодак продемонстрировала технологию с довольно экстравагантным названием «Фотография без пленки», реакция участников заседания была скорее отрицательной, чем положительной. Изобретатель Стив Сассон не смог ответить на вопросы присутствующих такие как: разве захотят люди смотреть свои фотографии на экране телевизора, как сохранять эти изображения, как будет выглядеть электронный фотоальбом и т.п.? Как известно, большинство специалистов в Кодак были химики, и для них электроника была очень далека. А поскольку изобретатель и сам пока еще не знал ответа на большинство вопросов, руководство Кодак решило повременить с инвестированием в сомнительный проект, ставящий к тому же под угрозу выпуск высоко прибыльной пленки. Уникальный момент был упущен.
В 1981 году Sony выпустила беспленочную цифровую камеру, которая отображает фотографии на экране телевизора, не распечатывая их на бумаге. Но менеджеры Кодака были настолько уверены в стабильности аналоговый технологии, что снова не поверили в то, что цифровой фотоаппарат может конкурировать с пленкой. В ежегодном докладе Кодак в 1985 году генеральный директор компании по-прежнему настаивает на расширении аналоговой печати, однако требует, чтобы Кодак
попытался применить новые технологии, но скорее как дополнение и усовершенствование аналоговой.
Даже спустя 10 лет, когда в 1995 году первая цифровая камера Кодак была запущена на рынок, руководство не видит в ней угрозу для бизнеса. И хотя Кодак выпустил цифровую камеру раньше, чем многие другие компании, перестраивать бизнес он не торопился. Позиция Кодак в цифровой технологии была основана на признании того, что цифровое изображение довольно эволюционно, но как самостоятельное направление фотографии не рассматривалось, поскольку в течение 1990-х годов большинство фотографий были сделаны еще на традиционных пленочных камерах, а рост основного бизнеса в 1999 году составил 6,5%.
До 2004 года руководство Кодак было уверено, что цифровая технология может быть применима в аналоговой фотографии и считало эту технологию направлением усовершенствования существующей, инвестируя аналоговую фотографию в размере $155млн, а цифровую в размере $ 164 млн.
Только в 2006 году председатель и главный исполнительный директор Антонио Перес заявил, что «мы завершаем преобразование компании Кодак и переходим на цифровую технологию, наши будущие рынки будут сильно отличаться от нашего прошлого, и мы должны организовать себя в соответствии с этой технологией». В это время в компании Кодак существенно изменилась структура финансирования направлений бизнеса, расходы на аналоговую технологию составили $ 40 млн., а на цифровую - $ 171 миллионов.
На примере Кодак можно выявить первый парадокс негибкости компании: эволюция против революции в стратегии, связанные с управленческими познаниями менеджеров. Даже если действующая лидирующая на рынке компания играет активную роль в изобретении, необходимо четко разграничить просто новую технологию и прорывную технологию, и как можно быстрее внести изменения в стратегии компании, в замене одного продукта на другой. Менеджеры должны выбрать направление реализации стратегии между эволюцией и революцией.
Однако топ-менеджеры часто сталкиваются с трудностями в адаптации своих ментальных познаний в быстро меняющейся среде в связи с исторически сложившимся опытом и убеждениями [2, 3]. Чем дольше работает фирма, тем консервативнее принципы и методы управления, т.е. фирма вырабатывает доминирующие принципы управленческого учета, направленные, как правило, на рост доходности [14, с.485-501]. В случае с Кодак доминирующие принципы управленческого учета представляют собой устойчивую эволюцию существующей высокодоходной технологии, в которой нет места революционному подходу. Кодак слишком медленно реагировал на изменения условий существующего бизнеса, неадекватно оценивал положение на рынке новых технологий, хотя эти технологии возникли внутри компании, и, в конечном итоге, выбрал неверную стратегию - эволюцию вместо революции, усовершенствование аналоговой фотографии путем внедрение в этот процесс цифровых камер.
Второй парадокс - инертное отношение компании к новой технологии. Как отмечено выше, теоретические аспекты негибкости руководства компании к радикальному изменению разработаны социологами. В 1981 году, когда Sony представила первую цифровую камеру, в отделе информации о рынке в компании Кодак под руководством Винса Барабба было проведено исследование о возможности применения цифровых технологий. Это обширное исследование по цифровой фотографии по сравнению с аналоговыми включало различные факторы: стоимость оборудования цифровой фотографии, качество фотографий и гравюр, а также совместимость различных компонентов, таких как камеры, мониторы и принтеры. В результате такого исследования был сделан вывод, что цифровая фотография потенциально заменит действующую пленочную фотографию, но это займет некоторое
время, что позволит Кодак сделать необходимые приготовления для успешного перехода. Это означает, что с самого начала Кодак имел достаточно точные и надежные предсказания о цифровом будущем.
Возвращаясь к предложениям Коэна и Левинталь [8, с.128-152], что соответствующие способности и интуиция могут помочь понять, что инновации радикальные и на основе этого понимания признать информацию, усвоить ее и целенаправленно применять, можно отметить, что руководство Кодак с самого начала было известно о ценности цифровой фотографии, более того, эта технология была изобретена в самой компании. Однако применять новую технологию Кодак не поторопился, продолжая почивать на лаврах аналоговой фотографии.
Еще одна интересная теория утверждает, что если фирма работает на рынке довольно долгое время и имеет опыт борьбы с конкурентами и внедрения нового продукта, то этот опыт может ослаблять силы инерции [4, с. 257-274].
Кодак, в своем развитии имеет, по крайней мере два таких опыта: первый, когда Джордж Истман инвестировал в технологию цветной пленки, хотя она явно уступала черно-белой, в которой Кодак успешно доминировал, второй, когда Кодак в 1970-х годах отреагировал на появление на рынке компании Полароид с его мгновенными камерами, разработав конкурирующий продукт в 1970 году, заняв 30% рынка моментальных камер и вызвав резкое сокращение доли рынка в Полароид.
Это означает, что Кодак, пройдя через историю турбулентности, получил способность адаптироваться к непредсказуемым событиям, которую можно назвать важной компетенцией выживания фирмы. Тем не менее, по отношению к цифровой технологии Кодак не смог применить уже имеющийся опыт, не увидел в новой технологии угрозу бизнесу, продолжал развиваться по инерции, в то время как необходимо было быстро реагировать. Имея опыт и информацию в реальном времени о будущем цифровой технологии, компания выбрала путь использования цифрового улучшения качества аналоговой фотографии. Следовательно, причиной нежелание руководства Кодак в 80-х и 90-х годах рассмотреть цифровую технологию в качестве замены аналоговой было существование организационной инерции.
Мы начали эту статью с утверждения, что в целом роль лидеров рынка считается пассивной в радикальной технологии и новые участники обычно выступают инициаторами новых технологий, которые разрушают существующие.
Однако в ходе исследования истории компании Кодак, нами было доказано, что не все крупные компании пассивны к радикальным технологиям, они могут играть активную роль не только в дополнительных инновациях, но в радикальных и разрушительных. Кодак был очень активен в цифровом исследовании, был в курсе угрозы цифровых технологий.
Мы попытались найти возможные объяснения парадоксов негибкости компании, которая играет активную роль в радикальном изобретении.
Опираясь на концепцию стратегического обновления, нами было выявлено два различных подхода: разрывные перспективы обновления или революционные; непрерывное обновление или эволюционные. Парадокс номер один - это выбор неверного пути развития компании - эволюция вместо революции. Имея достаточно информации о цифровой технологии, руководство Кодак приняло неэффективное управленческое решение - стратегию эволюции.
Следовательно, компании стоящие перед радикальными технологиями должны понимать, что новая технология - прорывная и как можно скорее внедрять ее, особенно если изобретение было сделано в самой компании. Как известно бизнес бывает удачный только у тех, кто может, принять все будущие риски и не просто принять, а просчитать возможность их минимизации.
Эмпирически мы доказали второй парадокс, когда инерция сыграла с Кодак сдерживающую роль в его действиях, при условии, что большинство цифровых
изобретений были сделаны внутри компании, а Кодак имел соответствующий опыт внедрения и освоения новых технологий и участвовал по крайней мере в двух турбулентностях рынка. На основе этого мы утверждаем, что не всегда опыт преодоления кризисных ситуаций играет положительную роль. Зачастую, компании, преодолев кризисный барьер, теряют способность своевременного видения проблемы, работают по инерции, которая постоянно повышается.
Литература
1. Baden F.C. Volberda H.W. Strategic renewal how large complex organizations prepare for the future. International Studies of Management and Organization. - 1997. -Vol. 27. - №2. - P. 95-120.
2. Barr P.S., Stimpert J.L., Huff A.S. 1992. Cognitive change, strategic action, and organizational renewal // Strategic Management Journal. - 1992. - Summer Special Issue 13.
- P. 15-36.
3. Brown S.L., Eisenhardt K.M. Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos. - Boston, MA: Harvard Business School Press, 1998.
4. Charles W.L. Hill and Frank T. Rothaermel. The Performance of Incumbent Firms in the Face of Radical Technological Innovation. The Academy of Management Review. -2003. - Vol. 28. - №.2 (Apr., 2003). - P. 257-274.
5. Christensen C.M., Rosenbloom R.S. 1995. Explaining the attacker's advantage: technological paradigms, organizational dynamics, and the value network // Research Policy.
- 1995. - №24(2). - P. 233-257.
6. Christensen C.M. The Innovator's Dilemma: The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business. - HarperCollins, 2003.
7. Christensen C.M. The innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail. - Boston: Harvard Business School Press, 1997.
8. Cohen W.M., Levinthal D.A. Absorptive Capacity: A New Perspective on Learning and Innovation // Administrative Science Quarterly. - 1990. - №35. - P. 128-152.
9. Ghemawat P. Commitment: The dynamic of strategy. - New York: Free Press,
1991.
10. Gilbert R.J., Newbery D.M.G., Reinganum J.F. Uncertain innovation and the persistence of monopoly // American Economic Review. - 1984. - №74. - P 238-246.
11. Hannan M.T., Freeman J.H. Organizational Ecology. - Cambridge, MA: Harvard University Press, 1989.
12. Hannan Michael T. and John H. Freeman. 1984. Structural inertia and organizational change // American Sociological Review. - 1984. - №49. - P. 149-164.
13. Henderson R.M. Underinvestment and incompetence as responses to radical innovation: evidence from the photolithographic industry // RAND Journal of Economics. -1993. - №24(2). - P. 248-270.
14. Prahalad C.K, Bettis R.A. The dominant logic: a new linkage between diversity and performance // Strategic Management Journal. - 1986. - №7(6). - P. 485-501.
15. Ravasi D., Lojacono G. 2005. Managing design and designers for strategic renewal // Long Range Planning. - 2005. - №38. - P. 51-77.
16. Reinganum J.F. Uncertain innovation and the persistence of monopoly: Reply // American Economic Review. - 1983. - №73. - P. 741-748.
17. Schumpeter J.A. The theory of economic development. - Cambridge, MA: Harvard University Press, 1934.
18. Schumpeter J.A. Capitalism, socialism and democracy. - New York: Harper & Row, 1942.
19. Sull D.N., Tedlow R.S., Rosenbloom R.S. Managerial commitments and technological change in the U.S. tire industry // Industrial and Corporate Change. - 1997. -№6. - P. 461-501.
20. Tripsas M., Gavetti G. 2000. Capabilities, cognition and inertia: evidence from digital imaging // Strategic Management Journal. - 2000. - №21. - P. 1147-1161.
Н.К. Рожкова, О.В. Чупеева УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ ЗАТРАТ ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА
Аннотация. Статья посвящена вопросам внедрения управленческого учета в практику работы организаций железнодорожного транспорта. В работе показан особый порядок формирования информации о произведенных расходах, даны кодировки информации о балансовой единице и месте возникновения затрат, а также бухгалтерские проводки с применением 32-х счетов.
Ключевые слова. Номенклатура расходов, элементы затрат, счета затрат, счета 32 порядка.
В целях повышения устойчивости работы железнодорожного транспорта, его доступности, безопасности и качества предоставляемых услуг для обеспечения единого экономического пространства страны и общенационального экономического развития, формирования единой гармоничной транспортной системы страны, удовлетворения растущего спроса на услуги, предоставляемые железнодорожным транспортом, проводится структурная реформа железнодорожного транспорта. Основные цели, задачи, а также программа реформирования закреплены Постановлением Правительства РФ №384 [1].
Системный анализ современного состояния отрасли выявил ряд серьезных проблем, присущих работе предприятий железнодорожного транспорта. К ним относится высокая степень издержек, приходящихся на осуществляемые перевозки, низкая мотивация работников, отсутствие четкой организационной структуры и, как следствие, нечеткое разграничение ответственности за выполняемые операции на местах.
Одной из основных задач процесса реформирования является повышение устойчивости работы железнодорожного транспорта, безопасности перевозок, повышение качества оказываемых услуг и формирование единой эффективной транспортной системы страны, снижение затрат на осуществляемые перевозки грузов. Данная задача носит стратегический характер.
Одним из инструментов решения поставленных задач является внедрение управленческого учета на предприятиях железнодорожного транспорта. Управленческий учет - это система учета, которая в рамках организации обеспечивает управленческий аппарат необходимой информацией, используемой для планирования, собственно управления и контроля за деятельностью организации.
Управленческий учет охватывает все виды учетной информации, в том числе информации о затратах, необходимой для управления в пределах самой организации. При этом процесс подготовки информации об издержках производства и их отклонениях от плановых показателей может существенно отличаться от данных бухгалтерского учета.
Кроме того бухгалтерский учет не содержит информации о плановых показателях, не обеспечивает учет издержек в разрезе элементов затрат и статей затрат. Также данные бухгалтерского учета носят исторический характер, что в свою очередь затрудняет получение оперативной информации о затратах. Другими словами, бухгалтерский учет не обеспечивает управленческий аппарат необходимой
© Рожкова Н.К., Чупеева О.В., 2013
