CC BY
250
УДК 338.47:656.2
ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ МИССИИ «КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОСТИ» КОМПАНИИ НА ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ ЗАТРАТ ПО РЕМОНТУ
ПОДВИЖНОГО СОСТАВА
Никитина Е.Ю., к.э.н., доцент кафедры «Экономика транспорта» Сибирского государственного университета путей сообщения, тел.:
+7 (913) 954-41-83
Абраменко А.Ю., преподаватель кафедры «Менеджмент на транспорте» Сибирского государственного университета путей сообщения, тел.: +7 (913) 710-35-01, e-mail: [email protected], г. Новосибирск, Россия
Основной задачей долгосрочной устойчивости и развития бизнеса является умение адаптироваться к изменениям внешней среды и обеспечивать конкурентоспособность продукции или услуг. Главным залогом эффективного перспективного развития компании является формирование долгосрочных партнерских взаимоотношений с клиентами. Современный этап развития холдинга ОАО «Российские железные дороги» характеризуется комплексной оптимизацией бизнес - процессов и повышением конкурентоспособности.
Исследование состояния внутрисистемной конкуренции в сфере текущего ремонта грузовых вагонов, выявило основные направления деятельности, позволяющие структурным подразделениям вагонного хозяйства развивать конкурентные преимущества. Выполнение миссии «клиентоориентированности» определило необходимость формирования ценового конкурентного преимущества за счет снижения затрат при сохранении высокого качества на оказываемые услуги.
Ключевые слова: текущий отцепочный ремонт, снижение затрат, конкурентоспособность.
IMPACT ASSESSMENT OF MISSION «CUSTOMER FOCUS» OF THE COMPANY ON THE FORMATION OF EXPENSES ON REPAIR ROLLING STOCK
Nikitina E., Ph.D., assistant professor, Transport economics chair, Siberian State University of Railway Transport, tel.: +7 (913) 954-41-83, Abramenko A., lecturer of the Transport management chair, Siberian State University of Railway Transport, tel.: +7 (913) 710-35-01, e-mail:
[email protected], Novosibirsk. Russia
The main objective of long-term sustainability and business development is the ability to adapt to changes in the environment and ensure the competitiveness of products or services. The main key to effective long-term development of the company is to develop long-term partnerships with customers. The current stage of development of the holding company "Russian Railways" is characterized by a complex optimization of business - processes and increase competitiveness.
Study of intra-state competition in maintenance offreight wagons, to identify the main areas of activity, allowing structural units carload economy to develop competitive advantages. Completing the mission "customer focus" has identified the need to create a price competitive advantage by reducing costs while maintaining high quality of the services provided.
Keywords: current rail car repair, cost reduction, competitiveness.
Характерными особенностями современной внешней среды любого бизнеса являются: непрерывное усиление конкуренции, динамичное насыщение товарного предложения, трансформация «рынка продавца» в «рынок покупателя», снижение эффективности традиционных маркетинговых инструментов. Сложность и многоаспектность внешнего окружения формирует нестабильные условия для долгосрочной устойчивости и развития бизнеса.
Важно уметь адаптироваться к преобразованиям внешнего окружения, использовать новые методы управления, которые позволят сохранить устойчивость компании и повысить прибыльность деятельности в долгосрочной перспективе. Главный приоритет в системе управления необходимо определить как удовлетворение и прогнозирование потребностей клиентов на всех уровнях менеджмента.
При разработке корпоративной стратегии потребности групп, называемых стейкхолдерами организации, эффективно согласовываются и увязываются в целостную программу. Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) (stakeholders) - это группы людей, организации, которые определяют успех компании или влияют на достижение её целей. Как правило, этим термином обозначают клиентов (потребителей). Потребности клиентов позволяют компании установить наряду с общими ограничениями, ограничения среды, которые необходимо учесть при разработке планов и осуществлении деятельности, направленной на удовлетворение запросов клиентов.
Разработка стратегии на уровне бизнеса (business-levelmaking) состоит, в том числе, в выборе целевых клиентов и основного подхода, используемого для удовлетворения их потребностей. Компания предлагает своим клиентам ценность, которая воспринимается потребителем как способность продукта (услуги) удовлетворять его запросы. Тем самым компания выражает конкурентную ценность, то есть, каким образом она будет конкурировать за клиентов.
Главным залогом эффективного перспективного развития компании является формирование долгосрочных партнерских взаимоотношений с клиентами[5].
«Клиентоориентирование» предполагает изучение поведения
и предпочтений клиентов, что приводит к повышению уровня удовлетворенности наиболее важных для компании потребителей, позволяет сохранить и расширить занимаемый сегмент рынка. Это бизнес - стратегия, направленная на увеличение прибыли компании, обеспечивающая взаимодействие с пользователями продукции (услуг), кроме того это сложный процесс, требующий системного подхода. Развитие компании по пути «клиентоориентированности» приводят к изменениям во многих областях маркетинга и менеджмента: в системе коммуникаций, системе работы с клиентами, основных бизнес-процессах.
При дифференциации групп клиентов по категориям необходимо учитывать их потребности, долгосрочность взаимодействия с ними, роль каждой группы в динамике объемов продаж и росте прибыли. Но при этом принципы группировки клиентов для каждой компании могут быть различными в соответствии со спецификой деятельности.
Классификация и группировка клиентов дает возможность разработать индивидуальные стратегии для каждой группы, учитывающие соблюдение интересов самой компании, вклад каждой группы в результативность работы компании.Важно систематически анализировать причины ухода клиентов, выяснять по каким параметрам они предпочли продукцию (услуги) конкурентов.
Создание клиентской базы и преобразование её в систему «воспроизводства» клиентов - трудоемкий процесс, который может поддерживаться информационными системами.
Факторы, определяющие «клиентоориентированность» компании:
- организация доступной системы продажи продукции (услуг);
- формирование клиентской базы с разработкой системы дифференциации;
- сегментация клиентской базы;
- разработка регламентов работы персонала с клиентами, нормативных документов, определяющих права клиентов, и системы контроля их соблюдения.
- прибыльность клиента.
Доля рынка компании характеризуется количеством клиентов, с которыми установлены долгосрочные отношения, и объемом реализованных им товаров (услуг).
Проведя сегментацию рынка и определив целевого потребителя, компания может использовать ещё один показатель - доля потребителя, который определяется платежеспособностью клиента и объемом сделок с ним. Эти показатели служат ориентиром
для выбора направления работы с целевыми потребителями конкретной услуги.
Компании, которые знают своих потребителей, могут систематически проводить мониторинг клиентской базы. Оценить лояльность клиентов позволяет констатация увеличения объема продаж услуг.
Компании, целью которых является расширение бизнеса, в качестве стратегической цели стремятся к увеличению клиентской базы в выбранном рыночном сегменте. Критерием в данном случае может выступать либо количество новых потребителей, либо объем продаж вновь появившимся клиентам.
Расширение клиентской базы или её сохранение возможно только при условии удовлетворения их потребностей. Для получения информации о степени удовлетворенности клиентов могут использоваться: маркетинговые исследования, сбор и анализ статистических данных, квалифицированный персонал и информационные технологии.
Использование такого показателя как прибыльность клиента позволяет компании позиционировать себя «клиентоориентиро-ванной». Прибыльность потребителя или группы потребителей определяется в системе расчетов издержек по видам деятельности (activity-basedcostsystem).
Для понимания вышеперечисленных показателей: удовлетворение потребностей клиентов, сохранение и расширение клиентской сферы, доля сегмента рынка используется понятие - потребительская ценность предложения, которое характеризует услуги, предлагаемые на рынке.
К показателям потребительской ценности можно отнести:
- характеристики продукции (услуг);
- взаимоотношения с клиентами;
- имидж и репутация.
Для исследования зависимости между уровнем удовлетворенности клиента и ресурсами применяются количественные оценки показателей использования ресурсов и финансовых результатов деятельности предприятия. В таблице 1 приведены основные критерии «клиентоориентированного» стратегического управле-
Таблица 1. Основные критерии «клиентоориентированного» стратегического управле-
Критерий Характеристика критерия
Цель Перспективное устойчивое развитие, увеличение капитализации компании на базе устойчивых внутрисистемных партнерских отношениях с клиентами и формирование клиентской сферы
Приоритетный объект деятельности Клиенты (конечные потребители услуг)
Приоритетный показатель эффективности Прибыль от реализации услуг
Зона действия Во всех структурных подразделениях, на всех уровнях менеджмента
Основная задача Создать ценности для клиентов, сохранить существующий круг клиентов, расширить его за счет привлечения новых
Воздействие внешней среды Факторы, непосредственно влияющие на поведение и потребностиклиентов
Характер деятельности «Фокусирование» всех бизнес-процессов на удовлетворение потребностей клиента
Рис. 1 . Ключевые показатели клиентской составляющей ССП
Реализация миссии «клентоориентированности» в холдинге ОАО «РЖД» должна осуществляется с использованием группы ключевых критериев сбалансированной системы показателей (ССП), которая является универсальной для всех типов организаций. Цели и показатели ССП формируются в зависимости от стратегии компании и позволяют анализировать её деятельность по четырем критериям: финансовые параметры, взаимоотношения с клиентами, внутренние бизнес - процессы, развитие персонала.
Задача сбалансированной системы показателей - трансформация миссии компании в конкретные задачи и результативные показатели. «ССП позволяет объединить процессы стратегического планирования и создания годового бюджета», то есть направить текущее планирование на обеспечение стратегической задачи - развитие «клиентоориентированности» компании. [4]
Составляющая бизнес - процессов определяет процессы, которые являются решающими для достижения стратегических целей.
При разработке стратегии необходимо проанализировать целевые группы клиентов и сегменты рынка с учетом предпочтений потребителей по таким параметрам, как цена, качество, функциональность, имидж компании, взаимоотношения.
К группе ключевых показателей клиентской составляющей ССП относятся (рис. 1):
- доля рынка;
- сохранение клиентской базы;
- расширение клиентской базы;
- удовлетворение потребностей клиента;
ния.Клиенты могут в различной степени реагировать на ценовые изменения, применение системы скидок.Для компании наиболее выгодны клиенты, характеризующиеся высокой прибыльностью и низкими затратами на обслуживание, она должна удерживать эту целевую группу в процессе конкурентной борьбы. Для компаний, осуществляющих обслуживающие функции, в том числе и ремонтные услуги, эффективность работы с клиентами ещё более важна, чем для производственных организаций. «Компания обслуживания может определить и контролировать эффективность своих внутренних операций, однако именно клиенты определяют объем спроса на эти операционные виды деятельности» [1].
Основа реализации инновационной политики холдинга «РЖД» заключается в обновлении и развитии основных производственных ресурсов: железнодорожной инфраструктуры и подвижного состава, внедрении ресурсосберегающих технологий на основе принципов бережливого производства и в поддержании стандартов «клиентоориентированной» компании. При поиске путей развития инфраструктуры используются методы оценки рисков, математического моделирования бизнес - процессов, проектирования новых технологий обслуживания и ремонта. Приоритетной целью является возможность сокращения затрат на поддержание технического состояния парка грузовых вагонов собственников, обеспечивающего безопасность эксплуатации.
Деятельность ОАО «РЖД» в различных рыночных сегментах, в том числе высокодоходных, осуществляется в условиях возрастающей конкуренции. Существующее положение выдвигает требование к разработке и реализации стратегии, направленной на повышение качества оказываемых услуг.[3] Поэтому стратегический курс холдинга направлен на ведение высокоэффективного и «клиентоориентированного» бизнеса. В ближайшей перспективе задача холдинга - концентрация на системном повышении «кли-ентоориентированности», совершенствовании корпоративного управления. Современный этап развития холдинга характеризуется комплексной оптимизацией бизнес - процессов и повышением конкурентоспособности.
Вторым важным направлением в условиях ограниченности ресурсов является всесторонняя оптимизация издержек, базирующаяся на внедрении прогрессивных бизнес-процессов, новых технологий. Результатом реализации данного направления является формирование механизма управления внутренними процессами.
Компании необходимо предоставлять услуги, удовлетворяющие потребности клиентов каждого рыночного сегмента при высоком уровне соотношения «цена - качество».
В результате компания должна трансформироваться в динамичную, гибко реагирующую на запросы клиентов, эффективную бизнес-структуру.
В основе идеологии холдинга лежит цель превратить его в инновационную транспортную компанию, ориентированную на векторы, обозначенные в ценностях бренда ОАО «РЖД»: «Мастерство, Целостность, Обновление».
Идея перемен в сторону «клиентоориентированности» непосредственно связана с обновлением. При этом как бы ни изменялся статус клиентов, ни модифицировались их потребности, самым главным требованием к компании остается стремление к приобретению высококачественных услуг (Рис. 2)
В результате совершенствования вертикально-интегрированной структуры управления, технологических процессов выявляется потребность в улучшении системы управления качеством услуг, в поиске новых подходов во взаимоотношениях с потребителями.
«Клиентоориентированность" холдинга в сфере ремонта подвижного состава направлена на приобретение мобильности, способности быстро реагировать на актуальные потребности рынка и планировать свою деятельность в данном сегменте рынка на долгосрочную перспективу.Актуальным для клиента в первую очередь является повышение эффективности производства за счет внедрения новых технологий, оптимизации бизнес - процессов, которые снижают стоимость ремонта вагонов. Интересы владельцев подвижного состава становятся главным приоритетом компании.
Основными задачами эксплуатационных вагонных депо и Дирекции инфраструктуры в целом являются взаимодействие с клиентами, увеличение объемов продаж и маркетинговой деятельности на рынке услуг по ремонту грузовых вагонов.
В условиях усиления конкуренции стратегия «клиентоориентированности» становится все более востребованной. Главный способ привлечения клиента - предложить и предоставить ему свою услугу на лучших условиях, чем конкуренты, обеспечить качество, гибкие схемы оказываемых услуг, взаимовыгодную цену ремонта.
С целью реализации принципа «клиентоориентированности» компании в сфере ремонта грузовых вагонов в Управлении вагонного хозяйства Дирекции инфраструктуры создан отдел по работе с клиентами. Основными функциями данного отдела является координация оперативного взаимодействия с собственниками вагонов по заключению договоров, маркетинговые исследования рынка, рассмотрение и анализ причин претензий со стороны клиентов по организации ремонтных работ. В отделе аккумулируются данные о клиентской базе с объемами выполненных работ. По каждому клиенту проводится мониторинг причин отказов и основания для претензий со стороны заказчика услуг.
Конечно, целевая группа клиентов имеет определенные ожидания относительно цены продукции (услуги). Это главный критерий эффективности затрат на выполнение ремонта. Он отражает способность компании минимизировать использование ресурсов при условии обеспечения качества.А в современных условиях конкуренции снижение затрат представляет основу долгосрочной стратегии компании.
Основными конкурентами для предприятий вагонного хозяйства ОАО «РЖД» являются Вагоноремонтные компании, производственные мощности которых позволяют выполнять все виды ремонта подвижного состава. Сравнение общей стоимости текущего отцепочного ремонта вагонов в эксплуатационных депо ОАО «РЖД» и на предприятиях Вагоноремонтных компаний показало, что стоимость ремонта вагонов в эксплуатационных депо довольно часто превышает стоимость в вагоноремонтной компании. В зависимости от объема работ на вагоне эта разница увеличивается. Преимуществами вагоноремонтных компаний при организации текущего отцепочного ремонта являются короткий срок нахождения вагона в нерабочем парке, наличие производственной базы для ремонта дефектных узлов и деталей, их дефектоскопического контроля, а также всех необходимых для ремонта запасных частей,
Механизмы клиентоориентированности
Рис. 2. Взаимосвязь элементов «клиентоориентированности» [2]
что находит отражение в цене ремонта. Однако, эти преимущества нивелируются за счет географической удаленности вагоноремонтных предприятий от мест отцепкии возникающих в связи с этим расходах на доставку вагонов к месту ремонта и увеличении продолжительности ремонта.
Таким образом, для обеспечения потребностей собственников вагонов, эксплуатационным вагонным депо необходимо главное внимание уделить снижению себестоимости ремонтных работ. Анализируя структуру стоимости ремонта по видам работ, можно отметить, что наибольший удельный вес в затратах на текущий отцепочный ремонт связан со стоимостью работ по замене колесных пар. В эксплуатационных вагонных депо её доля в цене составляет 94,6 %, а в ремонтных вагонных депо (принадлежащих одной из ВРК) - 90,0 %. Основная причина заключается в том, что в стоимость замены колесной пары эксплуатационные депо включают стоимость самой колесной пары, ее доставку, а также дефектоскопический контроль, который проводится в вагоноремонтных компаниях.
Таким образом достижение ценового конкурентного преимущества в сфере текущего отцепочного ремонта возможно только за счет минимизации затрат на восстановление литых деталей, так как это напрямую влияет на стоимость оказываемых услуг. В данной ситуации необходимо отойти от использования единого «Прейскуранта» цен принятого в ОАО «РЖД», как способы оценкивыполнениявнецикловых ремонтных работ, что позволит существеннооптимизировать стоимость оказываемых услуги.При этом затраты на восстановление ремонтопригодных запасных-должны состоять из:
- транспортных расходов на пересылку до места ремонта и обратно;
- стоимость восстановления на вагоноремонтных предприятиях.
В связи с этим существенное значение имеет выбор ремонтного предприятия, так как именно от этого зависит тарифное расстояние доставки и цена восстановления дефектных деталей. Учитывая высокий удельный вес этих затрат в стоимости ремонта вагона, можно утверждать, что оптимизация расходов на восстановление номерных деталей даст возможность снижения цены текущего отцепочного ремонт до 12% на предприятиях вагонного хозяйства. Таким образом реализация миссии «клиентоориентированности» компании ОАО «РЖД» в условиях растущей конкуренции на рын-кевнецикловых видов ремонта напрямую зависит от сокращения затрат на транспортировку и восстановление дефектных деталей грузовых вагонов.
Литература:
1. Аткинсон, Энтони А., Банкер, Раджив Д., Каплан, Роберт С., Янг, Марк С. Управленческий учет - М.: ИД «Вильямс», 2005 - 878 с.
2. Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки // Проблемы современной экономики, № 4 (24), 2007
3. Воронин В.Г., Прохорихина Е.Г., Процессный подход к управлению качеством технического обслуживания вагонов// Экономика железных дорого, №12, 2007
4. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2011 - 320 с.
5. Куренков П.В., Взаимодействие ОАО «РЖД» с собственниками подвижного состава// Экономика железных дорог, № 6, 2010 с. 50-60
УДК 338.51
ТРАНСПОРТНАЯ СОСТАВЛЯЮЩАЯ ЦЕНЫ ТУРА: МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ВЛИЯНИЯ НЕСБАЛАНСИРОВАННОЙ ИНФЛЯЦИИ
Лебедев А.Н., д.э.н., профессор Московского государственного института индустрии туризма им.Ю.А.Сенкевича,
e-mail: [email protected]
Девальвация российского рубля оказывает влияние на соотношение цен, затрат по формированию туров. Для принятия рациональных решений необходимы инструменты, позволяющие оценить влияние несбалансированной инфляции на себестоимость тура.
Ключевые слова: транспортные затраты, себестоимость тура, несбалансированная инфляция
TRANSPORT'S PART OF TOUR'S COSTS: TECHNIQUE OF ESTIMATION OF UNBALANCED INFLATION'S AFFECT
Lebedev A., Doctor of Economics, professor, MGIIT, e-mail: [email protected]
The devaluation of the Russian ruble influences on the tour's expenditures and prices. For rational decision-making managers need tools and techniques of valuation the impact of the unbalanced inflation on the cost of tour.
Keywords: transport costs, the cost of the tour, unbalanced inflation.
Доля транспортных затрат в себестоимости турпродуктов может варьироваться в широком диапазоне. К числу факторов, оказывающих влияние на этот показатель, помимо расстояния перевозок, следует отнести динамику затрат на транспортировку (в сопоставлении с иными видами затрат), сезонность, популярность направления и емкость рынка, наличие или отсутствие собственного парка, масштабы перевозок, и др.
В статье рассмотрены некоторые методические подходы, позволяющие оценить влияние несбалансированной инфляции на величину и структуру текущих затрат и, следовательно, на стоимость турпродукта.
В экономике цены редко растут одинаково: рост оптовых цен за один и тот же период опережает или отстает от роста розничных, цены в промышленности повышаются быстрее (или медленнее), чем в сельском хозяйстве, или, к примеру, в гостиничном бизнесе. Важен элемент цикличности: отстающие в росте за один период, как правило, будут опережать в следующем периоде (не всегда краткосрочном) [1].
Под влиянием девальвации внутренней валюты и ряда других факторов, в конце 2014 - начале 2015 гг. существенно выросли
инфляционные ожидания экономических агентов российской экономики. Высокая волатильность рынков и условия возрастающей неопределенности (следовательно, и рисков) оказывают влияние на маркетинговую стратегию и ценовую политику большинства компаний. Некоторые игроки рынка предпочитают снизить свою маржу, рентабельность, нацеливаясь на рост собственной доли рынка. Иные, напротив, предпочитают краткосрочные цели, повышают цены с опережением, компенсируя снижение физического объема продаж стоимостными показателями. В туризме эти процессы отличаются особой остротой и актуальностью: в формировании тура участвует множество контрагентов, динамика цен и тарифов которых зачастую не совпадает.
Новизна предлагаемого методического подхода определяется достаточно несложной процедурой сопоставления динамики различных цен и тарифов, что особенно важно в условиях экономики, отличающейся несбалансированной инфляцией.
Для экономически обоснованного принятия управленческих решений, к примеру - выбора альтернативного перевозчика, менеджерам компаний необходима информация о динамике выручки
