CC BY
18DOI 10.47576/2712-7516_2022_7_1_40 УДК 339.137.22
ОЦЕНКА УСТОЙЧИВОСТИ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ РОССИЙСКИХ БИЗНЕС-ШКОЛ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ РЕСУРСНОГО ПОДХОДА
Говоруха Наталья Сергеевна,
исполнительный директор, Высшая школа управления НИУ «БелГУ»; Белгородский государственный национальный исследовательский университет, г. Белгород, Россия, е-mail: govorukha@bsu.edu.ru
Семибратский Максим Викторович,
кандидат экономических наук, заместитель директора, Высшая школа управления НИУ «БелГУ»; доцент кафедры менеджмента и маркетинга института экономики и управления, Белгородский государственный национальный исследовательский университет, г. Белгород, Россия, е-mail: semibratsky@bsu. edu.ru
Доль Ольга Сергеевна,
менеджер, Высшая школа управления НИУ «БелГУ»; Белгородский государственный национальный исследовательский университет, г. Белгород, Россия, е-mail: dol@bsu.edu.ru
В статье проводится оценка конкурентного потенциала российских организаций, занимающихся дополнительным профессиональным образованием, через призму ресурсного подхода к управлению. Выделены группы факторов, обусловливающие конкурентное преимущество данных фирм, проведен анализ устойчивости конкурентных позиций по модели VRIO.
Ключевые слова: стратегический менеджмент; конкурентоспособность организаций; ресурсная концепция менеджмента; бизнес-образование.
UDC 339.137.22
ASSESSMENT OF THE STABILITY OF THE COMPETITIVE POSITION OF RUSSIAN BUSINESS SCHOOLS FROM THE POINT
OF VIEW RESOURCE APPROACH
Govoruha Natalya Sergeevna,
Executive Director, Higher School of Management NRU "BelSU"; Belgorod State National Research University, Belgorod, Russia, e-mail: govorukha@bsu.edu.ru
Semibratsky Maxim Viktorovich,
Candidate of Economic Sciences, Deputy Director, Higher School of Management NRU "BelGU"; Associate Professor, Department of Management and Marketing, Institute of Economics and Management, Belgorod State National Research University, Belgorod, Russia, e-mail: semibratsky@bsu.edu.ru
Dol Olga Sergeevna,
Manager, Higher School of Management NRU "BelSU"; Belgorod State National Research University, Belgorod, Russia, e-mail: dol@bsu.edu.ru
The article assesses the competitive potential of Russian organizations involved in additional professional education through the prism of a resource approach to management. Groups of factors that determine the
competitive advantage of these Arms are identified, and an analysis of the stability of competitive positions is carried out using the VRIO model.
Keywords: strategic management; competitiveness of organizations; resource management concept; business education.
Современные вызовы требуют от российских организаций принципиально иного подхода к ведению деятельности. Зависимость от внешних условий и субъектов рынка долгое время позволяла разным компаниям получать определенные выгоды и реализо-вывать достаточно привычные стратегии развития. Текущие реалии, сопряженные с разрывом традиционных цепочек взаимодействия, делают необходимым пересмотр стратегий с учетом возрастающего значения внутренних ресурсов фирмы и должны быть направлены на обеспечение развития конкурентного потенциала на базе внутрифирменных ресурсов или взаимодействия с компаниями национальной экономики. Современные внешние шоки оказывают существенное влияние практически на все традиционные социально-экономические сферы деятельности и становятся триггером необходимости оптимизации привычных бизнес-моделей. Это особым образом касается и системы высшего и дополнительного образования. Привычный уровень консервативности в данных сферах также обусловливает изменение традиционных траекторий развития образовательных учреждений. Для такой трансформации может быть использован ресурсный подход к управлению, который долгое время остается ведущей парадигмой управленческой науки, а в современных условиях приобретает все более важное значение.
Ресурсная концепция менеджмента находит предпосылки в работах экономистов XX века. Э. Пенроуз в своих трудах отмечает, что организацию следует рассматривать не просто как административную единицу, а как совокупность ресурсов и определенных факторов, эксплуатация которых приводит к выработке определенных управленческих решений [4]. Под ресурсами следует понимать совокупность всех активов организации, а также внутриорганизационные способности и процессы, которые позволяют осуществлять устойчивую практическую деятельность, а также реализовывать страте-
гии развития [3]. Если понимание сущности и природы ресурсов обычно не вызывает больших затруднений в практическом менеджменте, то специфика организационных способностей или компетенций становится полем для дискуссии. Считается, что организационными компетенциями (рутинами) становятся такие отдельные знания, умения, навыки и практики, использование которых позволяет формировать услуги или продукт деятельности фирмы с большим отличием или уникальностью от представленных на рынке.
Дэвид Тис в своих работах отмечает, что использование уникальных для фирмы ресурсов особенным образом (специфичным и трудно поддающимся имитации) способствует формированию особенных внутрифирменных практик (рутин). Здесь речь идет о таком выстраивании основных или вспомогательных процессов, которое способно создать уникальное конкурентное преимущество компании в сравнении с другими участниками рынка, основываясь на знаниях, опыте и внутренней практике [6]. Традиционно к таким компетенциям уместно отнести систему менеджмента качества, внутреннюю проектную культуру, подходы к организации гибкого производственного процесса и так далее. Примером наличия таких организационных рутин в производственных компаниях может служить система организации производства компании «Toyota», которая является популярнейшим примером эффективного внедрения инструментов бережливости в производственный менеджмент.
Если взять контекст, более соответствующий объекту исследования настоящей статьи, то наличие отдельной отраслевой научной школы, демонстрирующей значительные результаты в высокорейтинговых изданиях, может служить примером наличия и эксплуатации уникальных организационных рутин, материальных и нематериальных активов для достижения устойчивого положения в научной и образовательной сфере. Что касается российских бизнес-школ, то
здесь определенный интерес представляет результат работы Московской школы управления «Сколково». Присутствие данной организации на ведущих позициях мировых рейтингов в рамках предметной области дает основание полагать, что стратегия развития достаточно успешно осуществляется в текущей перспективе. Трактуя успехи школы с позиции ресурсного подхода, нам представляется, что данный конкурентный потенциал реализуется благодаря использованию определенных факторов, некоторые из которых являются достаточно уникальными и отличительными. Считаем уместным отнести к ним уровень репутации и силы бренда, наличие практической экспертизы по реализуемым направлениям обучения, а также сформированное сообщество выпускников, которое, по сути, является достаточно сложно имитируемым репутационным ресурсом для конкурентов.
Еще одним важным постулатом ресурсного подхода считаем мнение о том, что выстраивание долгосрочной стратегии развития компании следует базировать на эксплуатации и расширении так называемых «сильных сторон», в то время как многие управленцы при долгосрочном планировании основное внимание уделяют слабым сторонам компаний, втягиваясь таким образом в постоянную, зачастую заведомо проигрышную гонку с конкурентами. Ресурсный подход подчеркивает необходимость идентификации компетенции (или способности) организации, которая будет являться в некоторой степени уникальной для отрасли, а ее использование и развитие должно становиться условием долгосрочного успеха компании на рынке. Такие взгляды можно проследить в работах Лиарнда, Румельта, Тиса и других ученых. Ричард Румельт в своих работах отмечает, что именно процесс идентификации сильных сторон является важнейшим элементом разработки стратегии развития фирмы. Сам процесс стратегирования, в свою очередь, включает в себя 3 ключевых элемента: конкретизацию проблемы (анализ); определение направлений деятельности (видение); разработку мероприятий по достижению поставленных целей (планирование) [5]. В большом числе работ различных авторов в том или ином виде данная логика прослеживается на протяжении десятков лет (а иногда
и значительно больше). Однако считаем, что успешность стратегических действий компаний во многом зависит от глубины проработки каждого отдельного указанного элемента. Особый интерес для нас представляют аналитические процедуры, направленные на выявление сильных сторон и отличительных компетенций организаций, которые и становятся предметом исследований ресурсных теорий менеджмента.
Актуальные представления ресурсной теории менеджмента сформулированы Д. Барни, который отмечает возможность выстраивания конкурентоспособной стратегии с позиции идентификации и оценки уникальных для предприятия ресурсов и организационных компетенций. Процесс формулирования конкурентной стратегии в таком формате состоит из следующих шагов:
1. Идентифицируются уникальные ресурсы и компетенции компании, которые становятся базой для разработки стратегии.
2. Осуществляется поиск отраслей или рынков, на которых использование данных ресурсов может принести наибольшую пользу.
3. Формируется бизнес-модель, которая будет предполагать наиболее эффективную эксплуатацию уникальных активов и компетенций фирмы в сравнении с позициями конкурентов.
В отличие, к примеру, от модели Майкла Портера данный подход больше фокусируется на внутренней среде организаций, а не на реалиях рыночной конъюнктуры и конкурентного поля. Волатильность внешней среды, как мы отмечали выше, вероятно, будет требовать от фирм скорее внутриорганиза-ционного развития и централизации усилий и перестройки традиционных связей, чем интеграции во внешнюю среду и сохранение цепочек взаимодействий с привычными партнерами и игроками рынка.
Как мы указывали выше, понятие ресурсов в данной концепции является одним из ключевых элементов. Привычные интерпретации данного термина уместно дополнить некоторыми атрибутами, наличие которых позволяет на их основе выстраивать конкурентную стратегию организации. Такие признаки сформулированы Д. Барни и включают в себя 4 группы, составляющие аббревиатуру VRIN [2]. Специфика и описание этих атрибутов представлена в табл. 1.
Таблица 1 - Описание характеристики ресурсов с позиции модели VRIN
№ п\п Атрибут (рус.) Атрибут (англ.) Описание
1 Ценность V (valuable) Ресурс обладает очевидной ценностью, которая позволяет его эксплуатировать как фактор производства, извлекать выгоду от его использования и встраивать в конкурентную стратегию
2 Ред кость R (rare) Ресурс представлен на рынке в уникальном или ограниченном количестве, и у большинства игроков отсутствует доступ к нему
3 Неповторимость I (inimitable) Отсутствие возможности быстро воспроизвести ресурс (ввиду технологических, экономических, правовых или иных ограничений)
4 Отсутствие аналогов N (non-sustainable) На рынке не представлены прямые товары-заменители данного ресурса. Еще одной трактовкой данного атрибута выступает сложность в переходе на аналоги из-за технического несовершенства или более высокой цены
Дальнейшее развитие ресурсной концепции показывает, что важнейшую роль при реализации конкурентного преимущества приобретают особенные организационные способности (organization supported), которые трансформируют описанные выше характеристики в аббревиатуру VRIO. Под такими способностями понимаются компетенции компании эффективно использовать организационные ресурсы и встраивать их в долгосрочную траекторию развития организации. Исходя из наличия того или иного атрибута у ресурса, модель VRIO позволяет дать предварительную оценку устойчивости конкурентных позиций компании. Она может представлять следующие вариации:
1. Конкурентная уязвимость (отсутствие у ресурсов всех представленных атрибутов (----));
2. Конкурентный паритет (наличие ценного ресурса (V---));
3. Временное конкурентное преимущество (сочетание редкости и ценности ресурса (VR--));
4. Неиспользуемое конкурентное преимущество (отсутствие особенных организационных способностей и практик (VRI-);
5. Устойчивое конкурентное преимущество (присутствие у ресурсов фирмы всех атрибутов модели (VRIO)).
Современные теоретические трактовки ресурсного подхода во многом строятся на тезисах, сформулированных Д. Барни, Э. Пенроуз, Р. Румельтом и другими учеными. Текущее состояние данного направления расширяется концепцией динамических способностей Д. Тиса, которая делает больший акцент на важности внутриорганизационных изменений и гибкости в работе компаний
(которые, вероятно, можно трактовать как атрибут O в модели выше). Для оценки практической применимости данного подхода в практическом менеджменте образовательных организаций проведем анализ устойчивости конкурентных позиций на примере бизнес-школы Белгородского государственного национального исследовательского университета.
Текущая ситуация в отрасли бизнес-образования в России демонстрирует тенденцию к росту. Несмотря на более чем 30-летнюю практику различных образовательных организаций, большинство экономически активного населения (особенно в регионах) имеет достаточно поверхностное представление о программах MBA, профессиональной переподготовке и краткосрочных дополнительных образовательных программах. Практически для всех крупных бизнес-школ Российской Федерации бренд университета оказывается более сильным, чем бренд школы (РАНХиГС, Высшая школа экономики, Тюменский государственный университет, Белгородский государственный национальный исследовательский университет и т.д.). Отдельные успешные практики на рынке демонстрируют профильные организации, занимающиеся вопросами дополнительного образования (Скилбокс, Нето-логия, Сколково и др.). Безусловно, пандемия Covid-19 трансформировала традиционные взгляды у потребителей на дистанционное обучение и стала импульсом для развития онлайн-образования, что во многом было выгодно указанным выше компаниям, которые в своей бизнес-модели изначально делали ставку на дистанционное обучение.
Исследование рынка бизнес-образования в России 2021 года, которое проводилось ШСКИЙ ЖУРНАЛ
РБК, показывает, что по числу выпускников программ MBA в нашей стране ожидаемо лидируют крупнейшие образовательные организации: City Business School, Институт бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, Московская международная школа бизнеса «Мирбис», университет «Синергия» и экономический факультет МГУ, Московская школа управления «Сколково», Высшая школа экономики [1]. Кроме того, за прошедшие десятилетия сложилась тенденция более лояльного отношения потребителей к зарубежным образовательным программ. Волатильность внешней среды, вызванная шоками 2022 года, на наш взгляд, дает основания предположить, что клиенты будут чаще делать выбор в пользу российских образовательных организаций ввиду ухода с рынка некоторых зарубежных представителей и возрастающей общей установкой на импортозамеще-ние, что может создать новые возможности в
том числе и для региональных бизнес-школ. Это ситуация детерминирует необходимость оптимизации существующих стратегий развития, которую можно выстраивать на ресурсном потенциале организаций.
Высшая школа управления НИУ «БелГУ» является внутренней бизнес-школой Белгородского государственного национального исследовательского университета и осуществляет работу по реализации программ дополнительного образования. За 10 лет практики слушателями образовательных программ стали более 20 тыс. специалистов и руководителей, работающих в различных отраслях экономики региона, в том числе и представители органов исполнительной власти и местного самоуправления. Перечень услуг и основных направлений деятельности организации сгруппирован и представлен на рис. 1.
П ер еподготовка Повышение квалификации Тр енингп
Пр о фтестпр ов анпе Школа «Пегас-юнпор»
Образовател ьн ые программы
Школа «Пегас» Проектный форум Кадровый форум
Обученние школьников
Тестирование сотрудников Единичные корпоративные программы
Рисунок 1 - Ключевые направления деятельности Высшей школы управления НИУ «БелГУ»
В регионе представлены некоторые отдельные игроки, которые работают в данной области и также являются частью других университетов субъекта. Основными конкурентами можно считать крупные федеральные компании, оказывающие услуги дополнительного профессионального образования в дистанционном формате. Так как конкурентный анализ не является целью, которую авторы ставят себе в настоящей статье, отметим следующее. Поскольку текущая стратегия Высшей школы управления предполагает увеличение числа слушателей
программ ДПО и переориентацию в сторону B2B сегмента (с B2G), становится очевидно, что оценка конкурентных позиций в текущей перспективе требует переосмысления. Ниже приведен анализ устойчивости рыночных позиций по модели VRЮ. Нами была сделана попытка идентифицировать ресурсы организации, которые способствуют реализации конкурентной стратегии. Проведенный анализ по модели Д. Барни показал, что текущее состояние фирмы на региональном рынке можно оценить как временное конкурентное преимущество. Отсутствие неповторимых
ресурсов и уникальных организационных стратегии учесть мероприятия по нивелиро-способностей требуют в скорректированной ванию слабых сторон.
Таблица 2 - Описание сильных и слабых сторон с позиции модели VRЮ
Характеристика ресурсов организации Наличие атрибута VRIO Сильная сторона/ слабая сторона Описание
Ценность(V) + Сильная сторона наличие инфраструктуры капмпуса вуза; разработанные образовательные продукты; информационная система обучения
Редкость + Сильная сторона наличие бренда университета; наработанные практики взаимодействия и опыт; преподаватели-эксперты в областях; наличие готовых решений
Неповторимость (I) - Слабая сторона существует риск ухода ведущих спикеров к конкурентам; возможна имитация содержания образовательных программ; схожие услуги могут быть оказаны конкурентами
Организационные способности(О) - Слабая сторона базовая модель разработки программ под потребности заказчика не является уникальной
Проведенный анализ показывает, что изменение стратегии Высшей школы управления НИУ «БелГУ» требует сосредоточения внимания на нивелировании слабых сторон в части развития организационных способностей и атрибутов ресурсов, которые будут затруднять их имитацию конкурентами. Конкретнее это может выражаться в развитии преподавателей-авторов востребованных образовательных продуктов, защиты авторских прав, а также снижении себестоимости образовательных программ за счет создания онлайн-курсов, предполагающих асинхрон-
ное обучение. Отдельного внимания заслуживает развитие организационной практики гибкого формирования образовательного продукта под требования заказчика. В данном направлении требуется сформировать подход, позволяющий быстро разрабатывать услугу с привлечением функциональных специалистов. Считаем, что анализ конкурентных позиций с точки зрения ресурсного подхода может быть использован в практике российских образовательных организаций в части разработки стратегий развития в текущих социально-экономических условиях.
Список литературы _
1. Рынок MBA и бизнес-образования России 2021. Исследование РБК. URL: https://marketing.rbc.ru/ research/35057/ (дата обращения: 16.05.2022).
2. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage // Journal of Management, 1991, vol. 17, No. 1, рр. 99-120.
3. Barney J. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy // Management Science, 1986, vol. 32, No. 10, рр. 1231-1241.
4. Penrose E. The Theory of Growth of the Firm. New York, 1959, рр. 272.
5. Rumelt R., Shendel D., Teece D.J. Strategic Management and Economics // Strategic Management Journal, 1991, vol. 12, рр. 5-29.
6. Teece D., Pissano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management // Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, No. 7, рр. 509-533.
References_
1. The market of MBA and business education in Russia 2021. RBC research. URL: https://marketing.rbc.ru/ research/35057 / (accessed: 05/16/2022).
2. Barney J. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage. Journal of Management, 1991, vol. 17, No. 1, pp. 99-120.
3. Barney J. Strategic Factor Markets: Expectations, Luck and Business Strategy. Management Science, 1986, vol. 32, No. 10, pp. 1231-1241.
4. Penrose E. The Theory of Growth of the Firm. New York, 1959, pp. 272.
5. Rumelt R., Schendel D., Teece D.J. Strategic Management and Economics. Strategic Management Journal, 1991, vol. 12, pp. 5-29.
6. Teece D., Pisano G., Shuen A. Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal, 1997, vol. 18, No. 7, pp. 509-533.
