CC BY
17DOI 10.47576/2712-7516_2021_6_5_459 УДК 330.341
ЭВОЛЮЦИЯ НАУЧНЫХ ВЗГЛЯДОВ НА ФАКТОРЫ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ: ОТ КЛАССИЧЕСКИХ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ ДО РЕСУРСНЫХ КОНЦЕПЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА
Семибратский Максим Викторович,
кандидат экономических наук, заместитель директора Высшей школы управления НИУ «БелГУ», доцент кафедры менеджмента и маркетинга Института экономики и управления, Белгородский государственный национальный исследовательский университет, г. Белгород, Россия, е-таН: semibratsky@bsu. edu.ru
В статье рассматриваются взгляды различных ученых на факторы, обеспечивающие конкурентоспособность организаций. Проведен анализ классических представлений ученых и выявлены сходства и отличия фундаментальных представлений с текущими условиями функционирования различных предприятий. На основе исследованных работ сделан вывод в пользу ресурсных концепций менеджмента как актуального теоретического и прикладного решения формирования долгосрочных стратегий развития.
Ключевые слова: стратегический менеджмент; конкурентоспособность организаций; источники конкурентоспособности; ресурсная концепция менеджмента.
UDC 330.341
EVOLUTION OF SCIENTIFIC VIEWS ON THE FACTORS OF COMPETITIVENESS OF ORGANIZATIONS: FROM CLASSICAL CONCEPTS TO RESOURCE MANAGEMENT CONCEPTS
Semibratsky Maxim Viktorovich,
PhD in Economics, Deputy Director of the Higher School of Management NRU "BelGU", Associate Professor of the Department of Management and Marketing, Institute of Economics and Management, Belgorod State National Research University, Belgorod, Russia, e-mail: semibratsky@bsu.edu.ru
The article examines the views of various scientists on the factors that ensure the competitiveness of organizations. The analysis of the classical ideas of scientists is carried out and the similarities and differences of fundamental ideas with the current conditions of functioning of various enterprises are revealed. On the basis of the studies studied, a conclusion was made in favor of resource management concepts as an actual theoretical and applied solution to the formation of long-term development strategies.
Keywords: strategic management; competitiveness of organizations; sources of competitiveness; resource management concept.
Обеспечение устойчивого развития организации является основным вопросом стратегического менеджмента. Концепции различных авторов в качестве ключевых факторов конкурентоспособности определяют различные единицы анализа (от по-
зиционирования на рынке до определения совокупности ключевых ресурсов фирмы и способности быть адаптивными к изменениям). Актуальный вопрос всех исследований в данном направлении заключается в том, как организациями достигаются, удерживаются
и развиваются конкурентные преимущества, обеспечивающие успех на рынке в долгосрочной перспективе. Важнейшим вопросом теории стратегического управления на своевременном этапе является поиск новой парадигмы, которая будет учитывать возросший темп изменений внешней среды, а также следствия и тенденции трансформации различных экономических процессов [2, с. 22].
Первые шаги в развитии теории стратегического менеджмента датируются 1960-ми гг. и акцентируют свое внимание в основном на практических аспектах разработки и внедрения стратегии в деятельность организации. Основной задачей классических исследований является разработка подходов, способствующих обеспечению устойчивого развития предприятий в долгосрочной перспективе. Вместе с тем в этих работах можно увидеть предпосылки для формирования будущих положений о развитии конкурентоспособности фирм. Практически все современные концепции управления уходят корнями в работы нескольких классиков, поэтому считаем процесс изучения исходных концепций стратегического менеджмента важным для формирования понимания об источниках конкурентоспособности фирм.
Среди значительного числа классических исследований выделяются работы Игоря Ансоффа. Основными целями изысканий автора является рассмотрение вопросов стратегического планирования и практик его внедрения в деятельность организаций [1, с. 86]. Важно отметить, что автор представлял результаты стратегического планирования в более длинном горизонте, нежели исследователи и практики тех лет, что требовало отличного от существующих подхода к исследованию проблемы. Процесс стратегиро-вания, согласно логике И. Ансоффа, в своей основе опирается на наличие совокупности результатов управленческих решений. Во-первых, менеджеру необходимо выбрать из доступного разнообразия продукт и рынок, на котором планируется осуществлять свою деятельность. Во-вторых, исходя из сделанного выбора определить траекторию развития фирмы. В-третьих, проанализировать возможности организации и сформировать позиционирование конкурентного преимущества продукта или продуктовой линейки. В-четвертых, результаты решений должны
способствовать достижению синергии от комбинации ключевых компетенций организации и внешней среды [2, с. 24]. Результаты работы ученого стали основой для формирования школы планирования в стратегическом менеджменте.
Роль первопроходца в развитии концепций стратегического менеджмента также взял на себя Альфред Чандлер, впервые дав определение термину «стратегия». Стратегия может быть определена как деятельность по «установлению основных долгосрочных целей и задач предприятия и выработка про -граммы действия и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» [8]. Данное определение стало классическим и не потеряло актуальности и в текущее время во многом благодаря емкости, глубокому концептуальному содержанию и возможности практического применения в рыночных условиях. Трактовка А. Чандлера позволяет выстроить логику стратегического управления, содержащую в себе взаимосвязь некоторых управленческих процедур: постановка целей - разработка действий - использование ключевых ресурсов по достижению целей [4]. Отдельные элементы данного подхода (акцент на роли ресурсов в достижении стратегических целей) в настоящее время находят свое отражение в современной концепции ресурсно-ориентированного подхода, что косвенно подтверждает правоту изысканий классика. Еще одним ключевым постулатом концепции было утверждение о том, что стратегия определяет структуру организации, то есть долгосрочные цели развития фирмы во многом определяют вид организационной формы, а не наоборот. Такой взгляд на проблематику стратегического менеджмента, безусловно, являлся новаторским для исследований тех лет и вызывал как бурную поддержку, так и критику со стороны исследователей.
Не менее важный вклад в развитие концептуальных взглядов в науку стратегического менеджмента внес К. Эндрюс. Его трактовка развивала логику А. Чандлера и предполагала необходимость рассмотрения организации не просто как системы взаимосвязанных структурных элементов, но и учитывала контекст внешних условий, в которых она существует [7, с. 22]. Данная логика послужила основанием для развития совокуп-
ности различных инструментов и методов стратегического анализа, которые активно используются и на современном этапе (наиболее характерный пример - SWOT-анализ). Вместе с тем концепция К. Эндрюса учитывает необходимость рассмотрения сильных сторон организации как фактора, детерминирующего конкурентоспособность фирмы, что во многом сопоставимо с современными взглядами ресурсной теории менеджмента. Дихотомия рассматриваемого подхода предполагала наличие ответвлений, которые были сосредоточены в вопросах формулирования содержания стратегии и процесса ее реализации. Это обусловливает наличие логической связи «формулирование - реализация - анализ», которая стала базисной для большинства классических и некоторых современных исследований. Безусловно, труды А. Чандлера и К. Эндрюса сформировали фундамент для дальнейших исследований во многом благодаря уточнению дефиниции базовых понятий (стратегия и организационная структура), определению внутреннего характера источника конкурентных преимуществ фирмы, а также логике конструирования стратегий развития. Результаты работ авторов сформировали фундамент для становления и развития школы проектирования в стратегическом управлении.
Последующие исследования и современная практика не могут подтвердить правоту исследований классиков. Так, например, в работе Питерса и Уотермена по изучению опыта ведущих американских компаний не было выявлено достаточно четкой корреляции между успешностью фирм и наличием конкурентного преимущества с используемой ими практикой стратегического планирования. Напротив, авторами был сделан вывод, что в большинстве рассматриваемых случаев конкурентное преимущество достигалось путем использования «мягких» элементов менеджмента, в том числе таких, как организационная культура, состав компетенций работников, способности к обучению [6]. Это исследование позволило сместить акцент с традиционных элементов управления (стратегическое планирование, организационная структура и пр.) и отчасти,соответствует современным взглядам. Генри Минцберг в своих работах также приводит примеры преувеличенной значимости концепции стра-
тегического планирования. Первый его тезис заключается в спорности идеи школы стратегического планирования, которая утверждает, что организация должна предвидеть изменения внешней среды либо предполагать ее стабильность. Еще одним сомнением классика является формализованный подход при разработке стратегии. Г Минцбрег утверждает, что процесс стратегирования, поставленный в жесткие рамки, не может эффективно интегрировать все элементы стратегии и как следствие не способен творчески подходить к проектированию конкурентных преимуществ организации [3, с. 78].
Принимая во внимание критику подходов к долгосрочному планированию, нельзя не учесть тот факт, что наличие стратегии (пусть даже и в достаточной степени формальной) помогает организации выстроить определенную траекторию развития. Но несмотря на иллюзию эффективности данного подхода, он не гарантирует достижения конкурентного преимущества и как следствие лидерства в отрасли в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Для этого следует использовать иные методы, учитывающие совокупность различных внутренних и внешних факторов организации, активно реагировать на изменения внешней среды, адаптироваться к сложившемся условиям и формировать конкурентное преимущество, которое сложно поддается имитации конкурентами.
В попытке сделать предположение о факторах, обеспечивающих конкурентоспособность современных организаций, обратимся к работам Портера. Майкл Портер считает, что путь к долгосрочному успеху компании кроется, прежде всего, в понимании структуры отрасли, в которой работает фирма, и ее конкурентной позиции. Кроме того, по мнению автора, потребность во взаимосвязи долгосрочных конкурентный целей (исходя из позиционирования компании на рынке) и имеющихся ресурсов, средств и компетенций, которые позволяют достичь этой цели, является ключевым фактором, обеспечивающим конкурентоспособность организаций [8, с. 46]. Конкурентная стратегия, по М. Портеру, представляет собой набор действий, которые должна предпринять компания для получения большего объема прибыли в сравнении с конкурентами на основании сопоставления ее с экзогенными условиями
окружения [9]. Детерминантами внешней среды можно назвать совокупность факторов, воздействующих на рынок и определяющих специфику конкуренции. Данные факторы сгруппированы М. Портером и представлены в виде пяти сил отраслевой конкуренции. К ним относятся угрозы появления новых конкурентов; угрозы появления товаров-за-
менителей; рыночная власть покупателей; рыночная власть поставщиков, соперничество между существующими фирмами. Ниже представим конструкцию, наглядно отражающую структуру воздействия конкурентных сил на отрасль по версии Майкла Портера, дополнив ее некоторыми характеристиками в группе товаров-субститутов (рис. 1).
Рисунок 1 - Модель взаимодействия пяти сил конкуренции (составлено и дополнено автором)
При составлении данного рисунка нами была сделана попытка интерпретировать факторы, представленные М. Портером в 1980 г., в современных тезисах. Считаем это необходимым для того, чтобы данная схема была более приближена к текущим условиям и, следовательно, применима на практике. Преследуя те же цели, нами были дополнены некоторые факторы, характеризующие группу товаров-субститутов, которые уместно рассматривать и в текущей перспективе. В данной группе ключевыми характеристиками конкурентоспособности считаем высокую технологичность и эффективность производства и как следствие более низкую себестоимость или решение, которое соответствует общемировой технологической повестке, а также комплексный характер решения проблемы клиента. Последний фактор предполагает наличие у заменителя определенных сервисных и вспомогательных функций, ко-
торые позволят склонить выбор покупателя в пользу субститута и смогут стать фактором, обеспечивающим конкурентоспособность.
Понимание специфики и совокупности факторов отраслевой конкуренции является важным элементом процесса стратегиро-вания. Для противодействия конкурентным силам участников отрасли организация при разработке стратегии может придерживаться логики одного из трех базовых сценариев (табл. 1). Считаем важным описать в том числе и условия применимости данных стратегий с учетом адаптации под реалии рыночной среды с целью оценки их актуальности в текущей перспективе
Данная группировка позволяет предположить, что процесс разработки стратегии можно весьма просто стандартизировать и успешно реализовать с помощью встраивания ее в контекст внешней среды. Однако считаем, что, несмотря на достаточную
Таблица 1 - Сценарии конкурентных стратегий и условия, необходимые для их реализации.
Тип стратегии Условия ее реализации
Лидерство в издержках - Высокий уровень технологичности процесса; - доступ к капиталу для модернизации оборудования; - бережливые технологии
Дифференциация и удержание клиента - Высокий потенциал маркетинговых служб и как следствие наличие репутации фирмы; - инвестиции в исследования и разработки; - большой опыт работы в отрасли или наличие уникальных компетенций
Фокусировка (на продукте или сегменте рынка) - Использование комбинации указанных выше мер с целью создания влияния не на отрасль в целом, а на отдельную ее часть
универсальность данного подхода, нельзя не отметить очевидный факт: ни один представленный выше общий сценарий действий не может гарантировать конкурентный успех, так как любой из них имеет определенные риски и требует постоянного переосмысления и комбинирования с иными вариантами действий. Вместе с тем особое внимание следует уделить эволюции отраслей, которая может сделать любой долгосрочный план нежизнеспособным. Считаем, что динамизм внешней среды в настоящее время является ключевым фактором, который ограничивает базовые концепции конкурентоспособности организаций и наделяет их, по большей части, общетеоретическим характером. Универсальность и достаточная простота подхода М. Портера при определении факторов взаимодействия конкурентных сил может быть практикоприменима лишь до опреде-енного уровня упрощения реальной модели организации. Трудности в использовании могут появиться в ситуации, когда у организации, выбравшей, к примеру, стратегию лидерства в издержках, может быть слишком широкий портфель продуктов, каждый из которых отличается разноуровневыми показателями затрат и прибыльности. Географическая и социокультурная дифференциация клиентов при производстве товара широкого потребления делает стратегию удержания либо неэффективной ввиду ее громоздкости, либо требующей колоссального объема финансовых вливаний для поддержания ее целостности и не всегда подходит для средних предприятий, не способных выделить большой бюджет на маркетинг [5].
Представленные выше взгляды на факторы конкурентоспособности фирм в разное время находились на пике популярности и поддерживались абсолютным большин-
ством теоретиков и практиков менеджмента. Безусловно, некоторые их положения применимы к отдельным субъектам рыночных отношений в каждом конкретном случае и совокупность представленных выше взглядов создала основы для развития современных подходов к управлению. Например, сформулированные Кеннетом Эндрюсом подходы SWOT-анализа используются практиками при проведении стратегического исследования фирм и в текущее время, а терминологический аппарат управленческой науки, который развит во многом благодаря работам Чандлера и Ансоффа, сегодня также можно назвать актуальным. Кроме того, модель М. Портера до сих пор не выглядит архаично и, на наш взгляд, может находить свое практическое применение с учетом адаптации под отдельные условия функционирования экономических объектов. Однако трансформация современных экономических отношений предполагает, что для достижения конкурентного преимущества недостаточно просто выбрать позиционирование и встроиться в отрасль с шаблонной, в определенной степени, моделью поведения. Вероятно, для долгосрочного успеха необходимо нечто большее, чем долгосрочное планирование и стратегическое позиционирование, так как любой план может быть нежизнеспособен при определенных обстоятельствах внешней среды. Именно эта проблематика стала почвой для развития текущих ресурсных концепций менеджмента, отдельное место в которых занимает концепция динамических способностей организации. Считаем, что концентрация современных взглядов на факторы конкурентоспособности вокруг уникальных ресурсов фирмы вызывает высокий научный интерес и может быть применима в современных динамичных условиях.
Список литературы_
1. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф ; пер. с англ. С. Жильцова. - Санкт-Петербург : Питер Ком, 1999. - 416 с.
2. Катькало, В. С. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка / В. С. Катькало // Российский журнал менеджмента. 2003. - № 1. С. 7-30.
3. Минцберг, Г Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / Г Минцберг, Б. Альстранд. Ж. Лампель ; пер. с англ. - Москва : Альпина Паблишер. 2013. - 367 с.
4. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент / А. Н. Петров ; под ред. А. Н. Петрова. - Санкт-Петербург : Питер, 2005. - 496 с.
5. Портер, М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер ; пер. с англ. -5-е изд. - Москва : Альпина Паблишер, 2015. - 453 с.
6. Уотермен, Р. В поисках эффективного управления / Р. Уотермен, Т. Дж. Питерс ; под общ. ред. Л. И. Евен-ко. - Москва : Прогресс, 1986. - 418 с.
7. Andrews, K. The Concept of Corporate Strategy / K. R. Chandler; Dow Jones-Irwin. Homewood, IL. 1971. -pp. 18-46.
8. Chandler, A. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise / A. D. Chandler (MIT Press Research Monographs) // MIT Press. 1962. - Pp. 463.
9. Porter, M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors / M. E. Porter. Free Press: New York, 1980. - Pp. 432.
References_
1. Ansoff I. Novaya korporativnaya strategiya / per. s angl. S. Zhil'czova. Sankt-Peterburg : Piter Kom, 1999. 416 s.
2. Kat'kalo V.S. Isxodny'e koncepcii strategicheskogo upravleniya i ix sovremennaya ocenka. Rossijskij zhurnal menedzhmenta. 2003. № 1. S. 7-30.
3. Minczberg G. Strategicheskoe safari: E'kskursiya po debryam strategicheskogo menedzhmenta / G. Minczberg, B. Al'strand. Zh. Lampel' ; per. s angl. Moskva : Al'pina Pablisher. 2013. 367 s.
4. Petrov A.N. Strategicheskij menedzhment / pod red. A. N. Petrova. Sankt-Peterburg : Piter, 2005. 496 s.
5. Porter M. Konkurentnaya strategiya: metodika analiza otraslej i konkurentov. 5-e izd. Moskva : Al'pina Pablisher, 2015. 453 s.
6. Uotermen R. V poiskax effektivnogo upravleniya / R. Uotermen, T. Dzh. Piters ; pod obshh. red. L. I. Evenko. Moskva : Progress, 1986. 418 s.
7. Andrews K. The Concept of Corporate Strategy / K. R. Chandler; Dow Jones-Irwin. Homewood, IL. 1971. -pp. 18-46.
8. Chandler A. Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise / MIT Press Research Monographs. MIT Press. 1962. Pp. 463.
9. Porter M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Free Press: New York, 1980. Pp. 432.
