CC BY
26
Сельскохозяйственные кредитные потребительские кооперативы являются особой формой сельскохозяйственной кредитной кооперации, связанной с оказанием услуг сельхозтоваропроизводителям в финансовой сфере. Потребительские кредитные кооперативы действуют на рынке финансовых услуг для села. Этот рынок должен удовлетворять потребности всех сельских форм хозяйствования и других предприятий АПК в данных видах услуг. Таким образом, от развития механизма функционирования сельскохозяйственной потребительской кредитной кооперации зависит финансовая сторона сельского хозяйства населения.
1. Анализ современного состояния системы сельскохозяйственной кредитной потребительской кооперации / под ред. В.М. Пахомова, А.Н. Рассказова, Н.А. Медведевой. М.: Столичная типография, 2008.
2. Бородин А., Одиноков В. Трансформация принципов сельскохозяйственной кредитной кооперации // Сельский кредит 2009. № 3/4 (137).
3. Кузнецова Н.А. Развитие системы сельскохозяйственных потребительских кооперативов. Саратов: СГСЭУ, 2006.
4. Рассказов А.Н. Государственная поддержка личных подсобных хозяйств. М.: Росинформагротех, 2003.
УДК 338.24(470.44) Э.Е. Воронин
ОЦЕНКА УСЛОВИЙ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ САРАТОВСКОГО РЕГИОНА
В статье приведены результаты исследования, проведенного автором на промышленных предприятиях Саратова и Саратовской области и посвященного практике применения аутсорсинга бизнес-процессов. Вскрыты направления реализации аутсорсинга, выявлены факторы, препятствующие, с точки зрения руководителей, активному его применению в стратегии предприятий. Представлена оценка руководителями возможностей, условий и перспектив применения аутсорсинга в деятельности возглавляемых ими предприятий.
Ключевые слова: аутсорсинг, предприятие, промышленность, бизнес-процесс.
Е.Е. Voronin
FEASIBILITY ASSESSMENT OF OUTSOURSING IN THE SARATOV REGION
The article contains findings of a survey conducted by the author at industrial enterprises in Saratov and the Saratov region. The survey focuses on outsourcing practices of business-processes. The main areas of outsourcing and factors that inhibit outsourcing practices in an enterprise strategy are described in the article. The top manager's assessment of opportunities, conditions and prospects of outsourcing practices in the activities of their enterprises is shown in the article.
The key words: outsourcing, enterprise, industry, business process.
Одним из наиболее важных и ответственных направлений современного бизнеса сегодня является управление предприятием. Руководители предприятия должны полностью использовать опыт и знания, накопленные наукой и практикой ведения бизнеса, для обеспечения успеха в своей деятельности. Для этого следует разработать простые и понятные методы управления предприятием. К подобным методам можно отнести хорошо зарекомендовавшую себя в развитых рыночных странах теорию и практику делегирования полномочий.
Появление и активное развитие информационных технологий в 90-х гг XX в. обусловило формирование такого явления, как аутсорсинг. Произошел качественный скачок в сотрудничестве и кооперировании между предприятиями. Практика показала, что делегирование некоторых функций внешним исполнителям объективно предпочтительно для предприятия, желающего быть эффективным и конкурентоспособным.
Современный «Биржевой словарь» [3] определяет аутсорсинг как использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других фи -нансовых данных при осуществлении коммерческих
операций. Аналитики, занимающиеся вопросами аутсорсинга, дают различные его толкования. Так, С.О. Ка-ленджян определяет его как современную модель предпринимательства, обеспечивающую дополнительные конкурентные преимущества предприятию [2]. В свою очередь, Б.А. Аникин и И.Л. Рудая рассматривают аутсорсинг как современную методологию создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции [1]. Д.М. Михайлов подразумевает под аутсорсингом передачу стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса компании [4]. При этом автор исходит из того, что «подрядчик адаптирует свои универсальные средства и знания под потребности бизнеса конкретного заказчика и использует их в интересах заказчика за плату, определяемую сложившейся стоимостью услуг, а не долей в прибыли». А.Г. Ивлев дает следующее определение: «Аутсорсинг - это организационное решение, передача стороннему подрядчику неко -торых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом: "оставляю себе только то, что могу делать
лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других"» [6].
Британскому аналитику современного менеджмента Дж. Б. Хейвуду принадлежит такая трактовка рассматриваемого термина: аутсорсинг - это перевод внутреннего подразделения (или подразделений) предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг; предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене [5].
Из вышеприведенных определений можно увидеть, что диапазон применения аутсорсинга достаточно широк и может охватывать не только собственно производство, но и финансовую сферу, материально-техническое снабжение и сбыт, информационные технологии и системы, сферу услуг, персонал и т.д. Кроме того, в научной литературе встречаются термины, по смыслу аналогичные аутсорсингу:
- «shrinking» - сокращение организации, ее «сжатие»;
- «downsizing» - уменьшение организации;
- «deleyering» - ограничение числа уровней управления;
- «spin off» - выделение отдельных единиц бизнеса («отстегивание» структуры).
Тем не менее все они представляют собой лишь частный случай использования методологии аутсорсинга на практике.
С целью изучения возможностей применения на практике методологии аутсорсинга, оценки возможностей его в реформировании бизнес -стратегии предприятий , а также отношения к нему со стороны руководителей, автором было проведено анкетирование, включавшее в себя в ряде случаев и собеседование, руководителей промышленных предприятий либо их заместителей по экономическим вопросам (по финансам) Саратова, Энгельса, Петровска, Балаково. Были обследованы предприятия, численность персонала которых составляет не менее 350 человек. В списке исследованных предприятий - предприятия машиностроительного комплекса (ОАО «Нефтемаш-САПКОН», ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод им. С. Орджоникидзе», ОАО «Завод «Проммаш», ОАО «Сарэнер-гомаш», ОАО «Петровский завод автозапчастей АМО-ЗИЛ», ОАО «Завод автоматики и телемеханики», ФГУП «Саратовский агрегатный завод» и др.), строй-индустрии (ОАО «Саратовстройстекло», ЗАО «Саратов-интерьерстекло », ОАО «Саратовский институт стекла»), химической промышленности («Балаковорезинотехни-ка»), а также «Саратовская обойная фабрика», «Саратовский полиграфкомбинат» и некоторые другие. Для исследования были выбраны 18 функционирующих предприятий, использующих аутсорсинг. Автор не ограничился рассмотрением лишь машиностроительных предприятий, преследуя цель выявить отношение руководителей к возможностям аутсорсинга на предприятиях с разной спецификой.
Подавляющему большинству из числа руководителей сам термин аутсорсинга знаком, в основном информация почерпнута из научной литературы либо периодической печати. Сам факт говорит о способности высшего звена менеджмента осуществлять поиск и находить новое. Реже информация поступает от подчиненных, в том числе и на деловом совещании. Впрочем, минимум от двух подчиненных - финансовых ди-
ректоров - руководители ОАО «Нефтемаш-САПКОН» и ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод им. С. Орджоникидзе» могли получить такую информацию.
На вопрос о том, хотели ли бы руководители узнать больше о реальных возможностях аутсорсинга, утвердительно ответила большая часть опрошенных - почти 77%. Интересно, что среди тех, кого аутсорсинг не интересует, оказываются руководители, уверенные в том, что все процессы должны находиться под их непосред -ственным личным контролем. По их мнению, кадры, материальные ресурсы, основные фонды, технология и т.п. должны быть в одних руках, ибо только это обеспечит эффективность работы предприятия. По любопытному стечению обстоятельств в этой группе оказались и предприятия, находящиеся в сложном финансовом состоянии (например, «Элмаш-энерго»), и стабильно работающие («Сарэнергомаш» и др.). Что касается завода энергетического машиностроения, то отсутствие у первого лица заинтересованности в перспективах и возможностях аутсорсинга объясняется относительной стабильностью заказов: предприятие позиционируется на освоенном сегменте рынка энергетического оборудования и не видит серьезных причин для качественного пересмотра своей стратегии.
Руководителям были заданы и вопросы, относящиеся к их видению аутсорсинга как перспективного направления развития бизнес-процессов на предприятии. Подавляющему большинству руководителей, почти 73%, аутсорсинг представляется именно таким перспективным направлением. В числе подобных руководителей директора (генеральные директора) ОАО «АиТ», ОАО «Нефтемаш-САПКОН», ОАО «Саратовский электроприборостроительный завод им. С. Орджоникидзе», предприятий немашиностроительного комплекса («Саратовская обойная фабрика», «Саратовский полиграфкомбинат» и др.). Такой высокий показатель можно объяснить уже начавшейся и успешно показавшей себя практикой перевода на аутсорсинг отдельных бизнес-процессов. Эти и ряд других предприятий передали внешним исполнителям охранное, транспортное, техническое, ИТ- и ремонтно-механическое обслуживание, отчасти - сбыт готовой продукции и комплектацию , а также некоторые другие направления, включая хозяйственную сферу. Передача «Электроприборостроительным заводом им. С. Орджоникидзе» гальванического производства печатных плат на сторону, в ООО «СЭПО-ЗЭМ», привела не только к полной ликвидации вредного производства и высвобождению численности работающих, но и к сокращению затрат примерно на 23% в расчете на одно изделие. В свою очередь, гальваническое производство другого крупного саратовского предприятия, «СЭПО-ЗЭМ», испытывавшее до этого проблемы с недогрузкой, получило возможность работать более эффективно.
Поэтому, отвечая на вопрос «Какие цели можно достичь, применяя аутсорсинг?» (можно было указывать несколько вариантов ответов), 85% респондентов, осваивающих практику аутсорсинга либо проявляющих интерес к нему, указали снижение издержек; 38% - усиление гибкости и мобильности производства; по 31% -улучшение управляемости предприятием и совершенствование обслуживания, в частности кадрового, информационного , технического и т.д. Любопытно, что одно
предприятие - «Саратовинтерьерстекло», еще не начавшее практиковать перевод на внешнее исполнение производственных или управленческих процедур, - указало в числе преимуществ «большую прозрачность деятельности», а также «повышение активности» (личное дополнение респондента). Большая прозрачность деятельности, как можно заключить из беседы с данным респондентом, обеспечивается уходом определенных процедур за пределы предприятия, что существенно облегчает контроль за оставшимися со стороны руководства. В свою очередь, повышение активности руководителей и специалистов предприятия вызывается их стремлением «не ударить в грязь лицом» перед своими партнерами - аутсорсерами - в части, касающейся обеспечения последних необходимой информацией, документацией, финансами и т.п. Иными словами, само взаимодействие с фирмой-аутсорсером побуждает руководителей работать более ответственно и эффективно и формирует у них самодисциплину и организованность. Данный ответ принадлежит заместителю директора по экономике, имеющему не только опыт практической работы на производстве, но обладающему неплохим научно-теоретическим базисом. Никто из других респондентов не указал этот вариант ответа.
Об определенных колебаниях и неуверенности руководителей предприятий в возможностях перевода тех или иных бизнес-процесов на аутсорсинг, вызванных неосведомленностью о его положительном влиянии, свидетельствуют некоторые разночтения в представленных ими ответах, не в полной мере стыкующихся друг с другом. Так, например, генеральный директор ОАО «Сарэнергомаш», затрудняясь с ответами на вопросы, представляется ли ему аутсорсинг перспективным направлением развития бизнес-процессов в целом, а также инструментом повышения эффективности работы его предприятия, вместе с тем признал, что с помощью аутсорсинга можно достичь снижения издержек, и выразил готовность передать на внешнее исполнение транспортное обслуживание и архивирование служебной документации. Собеседование с этим и рядом других руководителей подтвердило предположение автора о том, что подобные затруднения обусловливаются, во-первых, недостатком информации о положительном опыте применения инструментария аутсорсинга и, во-вторых, отсутствием, по мнению респондентов, надежных и квалифицированных исполнителей на рынке соответствующих услуг. От общего числа участвовавших в исследовании предприятий таковых набралось поряд -ка 7%. И только один руководитель из всех заявил о невозможности с помощью механизма аутсорсинга достичь каких бы то ни было целей. Правда, следует заметить, что данное предприятие, возникшее на базе прежнего объединения «Элмаш», в то время находилось в крайне сложном финансовом положении из-за отсутствия заказов, и тогдашние его топ-менеджеры, по-видимому, не видели уже для себя никаких позитивных перспектив.
Вместе с тем в ответе на вопрос, какие бы сферы деятельности своего предприятия руководители передали бы на аутсорсинг, руководители показали в целом серьезное намерение прибегнуть к услугам внешних исполнителей. Охотнее всего организациям-аутсорсе-
рам руководители готовы передать транспортное обслуживание (61% респондентов), затем следует повышение квалификации и переподготовка персонала, ИТ-обеспечение, реклама и РР (по 33%), ремонт и профилактика оборудования (22%), снабжение и комплектация, уборка помещений, кадровое обеспечение, архивирование служебной документации (17%). Наименьшее число сторонников у передачи на внешнее исполнение функции конструкторско-технологической подготовки производства (2 респондента), организации нормирования и оплаты труда (2), бухгалтерского учета (1), металлообработки и энергоснабжения (1). Тем не менее среди опрошенных не нашлось никого, кто вообще бы ничего не передал внешним исполнителям, несмотря на проявленные в предыдущих вопросах боязнь и неуверенность.
Такое относительно большое число готовых передать на аутсорсинг транспортное обслуживание объясняется производственной спецификой: в их числе такие достаточно крупные предприятия, как завод им. С.Орджоникидзе, «Нефтемаш-САПКОН», «Гэксар», «Сарэнергомаш», «Промэлектроника», «Сигнал» и ряд других. Доля затрат на транспортное обслуживание в общем объеме затрат данных предприятий колеблется, по оценкам руководителей, от 6 до 13%, что делает актуальным перевод этих функций на аутсорсинг.
В целом же в ответах руководителей предприятий продолжает чувствоваться некоторая сдержанность, обусловленная недостаточной информированностью о реальных возможностях такой модели организации и ведения бизнеса, как аутсорсинг бизнес-процессов, а также определенным недоверием к фирмам-аутсор-серам. Несколько руководителей открыто признали недостаточную организационно-техническую подготовленность своих предприятий к использованию аутсор-синговых моделей. Сказывается фактор отечественного менталитета, предпочитающего во многих случаях придерживаться «закрытого» бизнеса, по возможности не допускающего посторонних.
Полученные результаты проведенного исследования позволяют сделать следующие выводы.
Во-первых, можно констатировать, что «лед тронулся»: все большее число региональных предприятий пробуют применять те или иные виды аутсорсинга. Перейдя на такую модель ведения бизнеса, предприятия начинают на практике убеждаться в его целесообразности и эффективности.
Во-вторых, боязнь и неуверенность, проявляемые отдельными руководителями перед лицом потенциальных аутсорсеров, по мнению автора, во многом неоправданны: большинство фирм и предприятий организованы в различные сообщества (например, Союз товаропроизводителей и работодателей, Губер -нская торгово-промышленная палата), активно взаимодействуют с финансовыми институтами, с органами исполнительной власти. Деятельность их в таких регионах, как Саратовская область, достаточно прозрачна.
В -третьих, многие промышленные предприятия, являющиеся потенциальными потребителями услуг внешних исполнителей, вполне могут и сами выступать в роли поставщиков таких услуг, о чем заявили 42% рес-
пондентов (ремонтно-механические, транспортные, консультационные услуги; складское хранение; аренда и т.п.). Таким образом, нет необходимости прибегать к неким изощренным методам поиска потенциальных аутсорсеров: они рядом, нужно лишь приложить минимум усилий для установления контактов с партнерами.
1. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: учеб. пособие. М.: ИНФ-РА-М, 2006.
2. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003.
3. Корельский В.Ф., Гаврилов Р.В. Биржевой словарь: в 2 т. М., 2000.
4. Михайлов Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса: учеб. пособие. М.: КНОРУС, 2006.
5. Хейвуд Дж. Брайан. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ / перевод с англ. Н.Е. Метоль и др. М.: Виль-ямс, 2002.
6. URL: http:// odn.ru.
удк 338.24 Н.А. Воронов,
В.П. Меньшов
РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ В ПРИНЯТИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЯМИ ПРОИЗВОДСТВА
В статье рассматривается одна из актуальных проблем, связанная с информационным обеспечением роста качественных характеристик стратегических решений. Предлагаются показатели качества информации и оценивается роль информационной структуры управления. Показана связь между качественными характеристиками информации и числом принимаемых руководителями стратегических решений.
Ключевые слова: информационное обеспечение, стратегическое решение, информационная структура управления.
N.A. Voronov, V.P. Menshov
INFORMATION SUPPLY ROLE IN STRATEGIC DECISION MAKING
The article deals with the contribution of adequate information supply to the quality of strategic decision-making. The authors suggest new indicators of information quality and assesses significance of information management structure. The correlation between information quality and number of strategic decisions is shown.
The key words: information supply, strategic decision, information structure of management.
Для эффективного функционирования системы стратегического планирования и управления на предприятии значение имеет четкая регламентация движения информационных потоков во временном, персональном, количественном и качественном аспектах, что требует современных способов управления этим процессом. Несмотря на наличие систем стратегического планирования на промышленных предприятиях в условиях развивающихся рыночных структур, применение современных средств обработки информации по стратегическому планированию является недостаточным, что приводит к рассогласованию информационных потоков между субъектом и объектом управления и к искажениям полученной информации, отрицательно влияющим на общую эффективность стратегического планирования. Необходимо четкое и своевременное обеспечение функционирования информационной структуры управления (ИСУ) предприятием. Основной принцип построения такой структуры состоит в том, что информационные каналы в форме информационной сети должны накладываться на организационную структуру управления и тем самым регламентировать информационные взаимосвязи как в вертикальном, так и в гори-
зонтальном направлениях между различными уровня -ми и звеньями организационной структуры и между всеми должностными лицами, участвующими в управ -ленческом процессе.
Информационная структура управления должна включать временную, персональную, количественную и качественную регламентацию информационного процесса. Временная составляющая функционирования должна однозначно определять время поступления информации, персональная - указывать на конкретных должностных лиц, передающих и принимающих информацию и несущих ответственность за ее анализ, обработку, принятие и передачу решений. Количественная регламентация характеризует объемные показатели информации. Качественными характеристиками информации нами считаются четыре ее показателя: своевременность, полнота, достоверность и уровень реферированности.
Для того чтобы оценить, как влияют качественные характеристики информации на число принимаемых стратегических решений, нами проведены исследования деятельности руководителей низшего, среднего и высшего уровней управления на девяти крупных про-
