CC BY
82
Раздел III. АКТУАЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ УПРАВЛЕНИЯ
УДК 378.146:005.551-057.87
Н.Д. Анисимов П.Ю. Бударин Ю.В. Касьяник
ОЦЕНКА СПОСОБНОСТЕЙ К ЛИДЕРСТВУ И КОМАНДНОМУ СОТРУДНИЧЕСТВУ У СТУДЕНТОВ
Аннотация. Для современного менеджера одной из наиболее востребованных и ключевых компетенций является «Лидерство и командное сотрудничество». Нами были разработаны модель компетенций и опросник, с помощью которых можно диагностировать у студентов уровень развития компетенций «Командное лидерство» и «Командное сотрудничество». Особую важность представляет собой реализация данных методов в образовательной программе в комплексе с другими интерактивными технологиями: практическими заданиями и проведением самоанализа. Так как только в совокупности они дают необходимый результат.
Ключевые слова: модель компетенций, лидерские компетенции, командное сотрудничество, образовательные стандарты, студенты.
№kita AnMmov THE EVALUATION OF «TEAM LEADERSHIP»
Peter Budarin AND «TEAM COLLABORATION» COMPETENCIES
Yulia Kasyanik AMONG STUDENTS
Annotation. One of the main competencies in modern management is «leadership and team collaboration». Our team has created the model of competencies and the test which will help to diagnose student's level in such competencies as «Team Leadership» and «Team Collaboration». The realization of that methods in education with other interactive technologies such as self-examination and fieldwork is a very important thing because they will result only in aggregate.
Keywords: the model of competencies, team leadership competence, team collaboration competence, education al standards, graduates.
Основная проблема, с которой сталкиваются выпускники вуза - трудности в процессе трудоустройства. Это связано с несоответствием теоретической базы знаний, полученной в процессе обучения, с практическими требованиями, предъявляемыми работодателями [4].
Для решения этой проблемы была произведена попытка внедрения компетентностного подхода в образовательную систему, который, по идее, должен интегрировать требования к молодым специалистам со стороны вузов, кадровых служб и бизнеса в единое целое в виде модели компетенций. Цель - получить на выходе подготовленного студента, освоившего свою специальность. Были разработаны федеральные государственные образовательные стандарты (ФГОС), представляющие собой перечень компетенций, которыми студенту необходимо овладеть в процессе обучения. Однако и здесь возникли сложности:
1) неоднозначность выявленных стандартов (неоднозначность их интерпретации из-за недостаточной конкретизации, общий характер компетенций, которые зачастую не имеют отношение к специальности, теоретизированность и нехватка их практической направленности);
2) неотлаженный механизм взаимодействия вузов с бизнесом (привлекаемые специалисты из организаций недостаточно мотивированы в детальной проработке модели компетенций, хотя именно это сотрудничество позволяет усовершенствовать содержание образовательных программ).
© Анисимов Н.Д., Бударин П.Ю., Касьяник Ю.В., 2014
Для того чтобы преодолеть существующий разрыв между содержанием образовательных стандартов и требованиями бизнеса, а также успешно внедрить компетентностный подход в учебную программу, необходимо:
1) совершенствовать компетентностную модель выпускников вузов (проводить регулярный мониторинг состояния рынка труда с анализом требований со стороны работодателей, привлекать экспертов, работающих по данной специальности, выделять наиболее актуальные компетенции, выявленных путем ранжирования, шкалировать их и иллюстрировать поведенческими индикаторами, наглядно демонстрирующих проявление компетенций на разных уровнях их владения для четкой дифференциации);
2) обеспечить соответствие методологии процесса образования этим моделям (с помощью формирования индикаторов облегчается процесс диагностики наличия заданных компетенций у студента и разработки плана по их развитию с применением комплекса специальных учебных заданий с ориентацией на обратную связь).
Теперь рассмотрим, как это возможно осуществить в рамках учебной программы для студентов по направлению «Управление персоналом».
Для современного менеджера одной из ключевых компетенций является «Лидерство и командное сотрудничество» [1]. В целях развития данной компетенции используются интерактивные технологии, позволяющие ее реализовывать. Общий алгоритм действия в нашем проекте следующий:
1) измерение уровня развития компетенций на входе при помощи опросника.
2) проведение занятий, в которых студенты играют ведущую роль: для этого группа разбивается на подгруппы, каждая из которых берет ответственность за проведение одной из частей курса, а по завершении получает обратную связь. Это позволяет развивать компетенции в ходе подготовки, проведения и участия в данных мероприятиях;
3) содержание проводимых мероприятий базируется и на теоретической составляющей и на специальных тренинговых модулях, состоящих из специальных упражнений, деловых игр и бизнес-ситуаций, отражающих различные аспекты лидерства и командного взаимодействия;
4) проведение заключительной сессии по анализу проделанной работы. Разработка методик самооценки: эссе и опросник для самоанализа.
В итоге, студенты не только приобретают базовые знания, навыки о содержании курса, но и активно участвуют в процессе развития обозначенных компетенций у себя, наблюдают, как это происходит у других. И по завершении получают информацию об уровне развития компетенции «Лидерство и командное сотрудничество», а также задачи для саморазвития на основе обратной связи. Таким образом, студенты становятся соучастниками образовательного процесса вместе с преподавателем, что является мотивирующим фактором при обучении [3].
Мы приняли участие в этом процессе, проанализировали его и разработали модели компетенций и опросник, используемые при вхождении в курс, диагностирующий наличие и уровень развития компетенций «Командное лидерство» и «Командное сотрудничество». Провели пилотный проект у студентов 2 курса и учли результаты апробации и скорректировали их, таким образом, проведя структурную и содержательную валидность наших опросников.
При разработке мы использовали экспертный метод, так как сами прошли курс по дисциплине «Лидерство и командное сотрудничество». И, опираясь на уже имеющиеся знания и опыт, мы выделили следующие стандарты поведения для компетенций «Командное сотрудничество».
1) сотрудничает с другими членами команды;
2) оказывает воздействие на командный настрой группы;
3) помогает другим членам команды;
4) работа в команде вызывает энтузиазм и воодушевление;
5) участвует в разрешении конфликтов;
6) участвует в разработке командных решений.
На основе выделенных стандартов поведения мы разработали модель компетенций и анкету, которые помогут выделить уровень развития у студента этой компетенции.
Модель компетенции:
1) Командная работа и сотрудничество подразумевают стремление и умение работать вместе с членами группы (команды) в противовес позиции замкнутости или соперничества (конкуренции) [2];
2) Компетенция учитывается, если студент работает постоянно в группе или же объединяется для работы в разные группы для решения конкретных задач;
3) Группой (командой) может быть любое объединение от трех человек, от одноразовой группы, решающей конкретную задачу до постоянной команды, если она существует не только для рекреационных (развлекательных) целей, связанных дружескими отношениями;
5) Студент демонстрирует желание и умение работать в команде.
Далее мы разработали шкалу компетенции «командное сотрудничество» по двум критериям: интенсивность и насыщенность действия, направленного на сотрудничество и количество усилий или инициативы, затраченных на развитие командной работы. В итоге получилось следующее
^ Шкала А: «Интенсивность и насыщенность действия, направленного на сотрудничество» (Не путать с усилиями, направленными на решение командной задачи) [2].
-1: Не сотрудничает: противопоставляет себя группе, оказывает негативное влияние на командный настрой, не выполняет задания.
0: Является формальным участником команды: избегает выполнения работы, без надобности не вступает в контакт с другими членами группы, не влияет на эмоциональный фон группы.
+1: Сотрудничает время от времени: периодически вовлекается в рабочий процесс, выполняет порученную ему работу, может оказывать положительное влияние на командный настрой.
+2: Участвует в командной работе: активно обменивается информацией с другими членами команды, проявляет инициативу, последовательно и стабильно работает во благо команд, оказывает положительное влияние на командный настрой.
+3: Активный участник: участвует в командной работе, выполняет работу качественно, активно обменивается информацией, проявляет инициативу, вовлекает членов команды в командное взаимодействие, положительно влияет на эмоциональную атмосферу.
^ Шкала В: «Количество усилий или инициативы, затраченных на развитие командной работы [2].
-1: Абсентеизм: избегает выполнения дополнительной работы, порученной ему в группе, часто не выполняет работу в срок, не проявляет творческой активности.
0: Пассивность: выполняет работу без энтузиазма, редко проявляет творческую активность, не всегда может выполнить порученную работу вовремя.
+1: Хороший исполнитель: работает с энтузиазмом, выполняет порученную работу качественно и своевременно, время от времени проявляет творческую активность.
+2: Инициативность: делает больше, чем определено его ролью и задачей, влияет на принятие решений, часто проявляет творческую активность.
+3: Проактивность: оказывает помощь членам команды, привлекает других к дополнительным усилиям, выступает в роли генератора идей.
То же самое мы проделали для компетенции «Командное лидерство». Командное лидерство -желание и умение взять на себя роль лидера команды или другой группы [2]. Командное лидерство должно сочетается вместе с командной работой. Лидерство должно использоваться с достаточной
ответственностью: его применение в личных целях, для явно неподходящих целей или в манере, про-тиворечещей этике, не засчитывается в этой шкале.
Выделили стандарты командного лидера.
1) привлекает других членов команды для решения поставленных задач;
2) оказывает воздействие на командный настрой группы;
3) определяет свою задачу и роль при работе в группе;
4) в конфликтных ситуациях учитывает интересы всех вовлеченных в конфликт сторон;
5) учитывает мнение других членов команды при принятии решения;
6) задает темп командной работы.
Разработали шкалу - интенсивности и завершенности лидерской роли.
^ Шкала: «Сила лидерской роли» [2].
-1: Отказывается быть лидером: не может предложить свое видение и понимание задачи, не привлекает других членов команды для решения поставленных задач, иногда может деморализовать членов команды, не учитывает точку зрения других членов группы, в конфликтных ситуациях не считается с интересами других членов команды, не придает значение другим точкам зрения.
0: Высказывает свое мнение, способствует обмену информации, редко привлекает других членов команды для решения поставленных задач, не влияет на принятие решения и распределение ролей и задач в группе, в целом не оказывает заметного влияния на командный настрой, редко прислушивается к мнению других членов группы, зачастую в конфликтных ситуациях не считается с интересами других членов команды, не внимателен к другим точкам зрения.
+1: Учитывает мнение членов команды, умеет привлечь на свою сторону, проверяет все ли вовлечены в процесс, время от времени может вдохновлять членов команды, участвует в распределении ролей и задач между членами группы, прислушивается к мнению других членов группы, старается учитывать интересы других членов команды, старается находить компромисс между своей точкой зрения и другими.
+2: Занимает в спорах нейтральную позицию, поддерживает благоприятную эмоциональную атмосферу, поддерживает заданный рабочий темп на высоком уровне, активно участвует в распределении ролей и задач между членами группы, при принятии решения учитывает различные точки зрения, учитывает интересы членов команды.
+3: Приносит новые идеи, вдохновляет, урегулирует конфликтные ситуации, создает эмоциональную атмосферу, активизирует рабочий процесс группы, при принятии учитывает различные точки зрения, находит компромиссные решения, примиряя различные позиции, активно участвует в распределении ролей и задач между членами группы, учитывает интересы членов команды.
Опираясь на разработки отечественных ученых в области оценки персонала, был сформирован опросник с ключом для анализа (см. табл.) [5]:
Таблица
Опросник и ключ для анализа
Оцените от 1 до 5 1 2 3 4 5 КЛЮЧ
1 2 3 4 5
Насколько часто Вы коопе-
1 рируетесь с другими членами команды при решении общих задач А(К) -1 А(К)0 А(К)1 А(К)2 А(К)3
Насколько часто Вы привле-
2 каете других членов команды к решению поставленных задач А(Л) -1 А(Л)0 А(Л)1 А(Л)2 А(Л)3
3 Как часто, по-вашему мнению, Вы оказываете положительное воздействие на командный настрой группы А(Л) -1 А(К) -1 А(Л)0 А(К)0 А(Л)1 А(К)1 А(Л)2 А(К)2 А(Л)3 А(К)3
4 Насколько часто Вы сами определяете свои задачи при работе в группе А(Л) -1 А(Л)0 А(Л)1 А(Л)2 А(Л)3
5 Насколько часто Вы, заканчивая свою долю работы раньше других, беретесь за оставшиеся задания В -1 В 0 В 1 В 2 В 3
6 Насколько часто, работая в команде, Вы теряете энтузиазм В 3 В 2 В 1 В 0 В -1
7 Насколько важно для Вас в конфликтной ситуации учесть интересы всех вовлеченных в конфликт сторон А(Л) -1 А(Л)0 А(Л)1 А(Л)2 А(Л)3
8 Насколько важно для Вас, чтобы точка зрения, выдвинутая Вами, была основой для командного решения, даже если она не находит поддержки у других членов команды А(Л) -1 А(Л)0 А(Л)1 А(Л)2 А(Л)3
9 Как часто Вы предпочитаете воздерживаться от вмешательства во время конфликтных ситуаций А(К)3 А(К)2 А(К)1 А(К)0 А(К) -1
10 Как часто Вы предлагаете группе свое видение решения поставленной задачи А(К) -1 А(К)0 А(К)1 А(К)2 А(К)3
11 Как часто Вы учитываете точку зрения членов команды, даже если Вы с ней не согласны А(Л) -1 А(Л)0 А(Л)1 А(Л)2 А(Л)3
12 Как часто командная работа движется в выбранном Вами направлении А(Л) -1 А(Л)0 А(Л)1 А(Л)2 А(Л)3
Таким образом, разработанные нами модели компетенций и опросник могут стать эффективными инструментами диагностирования уровня развития компетенций «Командное лидерство» и «Командное сотрудничество». Особую важность представляет собой реализация данных методов в образовательной программе именно в комплексе с другими интерактивными технологиями: практическими заданиями (бизнес-игры, кейсы, самостоятельное проведение тренингов) и проведением самоанализа (эссе, опросник для самоанализа). Так как в совокупности они дают необходимый результат. С помощью них можно выявлять слабые стороны студентов и определять векторы для самостоятельной работы.
Библиографический список
1. Гордеев М., Московчук М., Соболев М. Некомпетентность в компетенциях // Персонал-Микс. - 2004. -№ 4.
2. Спенсер Л. Спенсер. Компетенции на работе / Л. Спенсер, С. Спенсер. - М: Н1РРО, 2005. - 384 с.
3. Петровская Л. А. Компетентность в общении / Л. А. Петровская. - М.: Изд-во МГУ, 2009.
4. Равен Дж. Компетентность в современном обществе. Выявление, развитие и реализация / Дж. Равен. - М.: Когито-центр, 2002.
5. Стадник А. Путеводитель по кадровому менеджменту, выпуск II. Оценка персонала / А. Стадник. - М: Бегин групп, 2005. - 182 с.
