CC BY
69
АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ
AKMEOLOGICAL TECHNOLOGIES IN HR
А.А. Трусь, Н.Н. Лепешинский
ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА: ПОДХОДЫ, УРОВНИ, АПРОБАЦИЯ ОПРОСНИКА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
А.А. Trus, N.N. Lepeshinskij
EVALUATION OF CORPORATE TRAINING: APPROACHES, ASSESSMENT, TESTING A QUESTIONNAIRE
Рассматриваются ключевые вопросы оценки продуктивности корпоративного тренинга (причины актуальности, подходы, методы). Предлагается оригинальный опросник для участников корпоративного тренинга, а также результаты его апробации.
Ключевые слова: корпоративный социально-психологический тренинг, реактивный уровень оценки результатов, рефлексия, надежность.
The problem of estimation of results of corporate social-psychological training is broached in the article. The results of Feedback Form testing for the participants of the corporate training are presented in this article. Independent psychometric indices of the questionnaire are introduced, that give evidence of possibility of application of the questionnaire as a tool of estimation at reactive level of the results of the training program by the participants.
Key words: corporate social-psychological training, reactive level of training estimation, reflection, reliability.
Современные социально-экономические реалии, различные организационно-управленческие факторы, конкурентные отношения на глобальном, корпоративном, межличностном уровнях предъявляют постоянно возрастающие требования к руководителям и специалистам различных областей практики, к набору их профессиональных компетенций, к личностным характеристикам, к управленческим и рабочим навыкам. В настоящее время значимой предпосылкой успешности профессиональной деятельности человека является его нацеленность на постоянный
рост, повышение своего образовательного уровня, непрерывное обучение и развитие. Существовавшее ранее представление о том, что полученное в вузе образование служит специалисту своеобразной гарантией эффективности работы на долгие годы, утратило свою актуальность. На смену ему пришла новая акмеологическая парадигма: «Образование должно быть непрерывным и продолжаться всю жизнь».
Необходимость инвестиций (временных, финансовых, организационных и т.п.) в профессиональный рост и личностное развитие специалиста с целью его совершенствования, изменения в когнитивных, эмоционально-волевых, поведенческих сферах его личности обусловлена, прежде всего, динамическими характеристиками средового фактора, а также катастрофическим устареванием профессиональной информации. Для достижения успеха в своей деятельности он должен не только обладать широким спектром знаний в различных профессиональных областях, но также быть психологически подготовлен к работе в таких условиях.
Современная организация может существовать и успешно реализовывать стоящие перед нею планы, только если процесс ее развития адекватен изменениям и требованиям внешней среды. В текущей социально-экономической ситуации от организации требуется не только и не столько быстрая реакция на происходящие изменения, сколько способность прогнозировать свои компетенции, то есть те особенности, которые будут служить ключом к успеху в ближайшем будущем и в отдаленной перспективе. В связи с этим возникает проблема в области формирования кадрового потенциала компаний, поскольку образ человеческих ресурсов должен быть спроектирован уже в момент формирования стратегии развития компании. Динамичные изменения во внешней рыночной среде требуют от руководства организаций пересмотра подходов к сути применяемых кадровых и образовательных технологий.
Отмеченные факторы вносят существенные коррективы в содержание и формы подготовки персонала. Если несколько лет назад количество открытых и корпоративных тренингов на отечественном рынке бизнес-образования было примерно одинаковым, то в настоящее время основную часть составляют программы, проводимые в рамках конкретного предприятия. В таком подходе помимо очевидного образовательного и развивающего результата заложены также и существенные косвенные выгоды. Заказчик в качестве дополнительных результатов корректно проведенного тренинга получает значимый диагностический,
командообразовательный и иные эффекты.
По мнению многих теоретиков и практиков в области акмеологии, корпоративный социально-психологический тренинг превращается в широко распространенный инструмент обучения и развития персонала, а профессия тренера -в массовую профессию. Тренинг, бывший вначале искусством, затем ремеслом, в настоящее время превращается в тиражируемую технологию. Однако количественный рост далеко не всегда сопровождается достижениями качественного характера. Разрыв между расширяющейся практикой корпоративного тренинга и теоретическим осмыслением того, что делается, становится критическим. И проблема не только в том, что теория не поспевает за практикой, сама практика тренинга, сложившаяся на основе уже во многом устаревших концепций, плохо воспринимает то новое, что появилось в науке за последние десятилетия.
Причина столь глубокого разрыва, по мнению многих отечественных психологов, заключается не в косности практиков или верхоглядстве ученых, а в том, что от научных достижений до их использования нет прямого пути - прежде чем знание может быть продуктивно использовано, оно должно быть «технологизировано», то есть, превращено в ряд отработанных и стандартизированных процедур с включенными в них средствами контроля
эффективности. А это требует специально организованной работы, включающей особым образом спланированные исследования. В деле осмысления практики корпоративного тренинга возник своеобразный парадокс - в то время как в тренинге культивируется «обучение, основанное на опыте» с активным экспериментированием и рефлексией, сама практика тренинга осмысливается преимущественно эмпирически, то есть с позиции отстраненного наблюдателя.
Особенность современного периода, как организационного развития, так и подготовки в ней персонала, заключается в том, что центр тяжести в организации обучения переносится с индивида на группу. Помимо ставшего уже традиционным группового тренинга появляются самообучающиеся команды, получают развитие технологии синдикативного обучения (в частности, структурированное групповое обучении), где процесс приобретения опыта основан не только на внутригрупповом, но и на межгрупповом взаимодействии. Возрастает популярность концепции социального конструктивизма и идеи «коллективной зоны ближайшего развития».
В последние два десятилетия корпоративный социально-психологический тренинг прочно вошел в образовательную практику многих отечественных предприятий, стал неотъемлемой организационно-управленческой составляющей тех субъектов хозяйствования, которые нацелены на динамичное развитие и занятие лидирующего положения в своем рыночном сегменте. Бизнес-образование, обучение и развитие персонала являются весомой статьей в бюджете современной организации. Поэтому понятен и объясним интерес заказчиков корпоративного тренинга к анализу проводимых занятий: какова эффективность вложенных временных, финансовых, организационных и иных ресурсов, какую отдачу от обучения получает предприятие?
Информация о результатах проведенного тренинга также важна для самого тренера. Причин здесь несколько. Первая заключается в том, что положительное отношение участников к тренингу видится нам в качестве важной предпосылки его эффективности и использования ими полученных результатов в своей дальнейшей профессиональной деятельности. Согласимся с мнением Ю.М. Жукова, что «если какая-то программа или отдельные упражнения «встречаются в штыки», то уже не имеют значения никакие показатели эффективности хоть на втором, хоть на пятом уровнях оценки. Программа просто «не пойдет» [3, с. 47].
Вторая причина интереса тренера к оценке тренинга его участниками объясняется тем, что мнения сотрудников, принимавших участие в корпоративной образовательной программе, служат источником ценной информации для совершенствования практики тренинга. Оперативно собранные и проанализированные отзывы участников могут использоваться им для корректировки и развития корпоративной программы, если она проводится в нескольких группах с различными категориями сотрудников организации. Либо для внесения оперативных изменений в следующие учебные модули - если речь идет о длительной программе или о цикле тренингов (например, с руководителями различных управленческих звеньев или сотрудниками, работающими с клиентами компании).
Третья причина связана с тем, что тренер отвечает за качественное исполнение тренинга, то есть за эффективное выполнение полученного заказа, и информация о действенности проведенной программы и ее эмоциональном восприятии участниками тренинга является немаловажным моментом при обсуждении его результатов с заказчиком и планировании направления дальнейшего профессионального и личностного развития участников.
Основные подходы к оценке результатов корпоративного тренинга. Теоретиками и практиками социально-психологического тренинга предлагаются различные подходы к оценке эффективности корпоративных образовательных программ. Р. Смид, отмечая большое значение оценки результатов работы группы как
для ведущего, так и для заказчика, подчеркивает, что такая оценка продуктивности вполне возможна. Она «позволяет получить ценную информацию, которую можно использовать как для собственного профессионального роста, так и в качестве обоснования необходимости дополнительных консультаций». Кроме того, Р. Смид обозначает еще один важный аспект оценки - предоставление результатов работы группы заказчику для обеспечения поддержки с его стороны [5, с. 34-39].
Большинством отечественных тренеров предлагается при оценке тренинга «идти от результата». Так А.Ж. Моносова считает, что «тренинг можно назвать эффективным, если решены задачи, поставленные заказчиком, все участники получили необходимые знания и навыки и имеют возможность применять их на практике» [1, с. 45]. По мнению ее коллеги, И. Друзя, в качестве критерия эффективности тренинга нужно рассматривать результат, который «проявляется в том, что сотрудник начинает работать более эффективно. Это не остается незамеченным» [1, с. 71].
Мышление от результата (thinking from the end), согласно многим исследованиям, является одним из ключевых факторов эффективности работы руководителя, эффективности решения проблем - как деловых, так и личностных. Этот принцип лежит в основе многих консалтинговых систем, Brief Solution Focused -подхода в психотерапии и индивидуальном консультировании [1, 4, 6].
И.А. Фурманов и Н.В. Фурманова предлагают ряд вопросов, на которые должен ответить сам тренер при оценке эффективности проведенной им работы:
Как вы собираетесь оценивать, произошли ли положительные изменения в результате групповой работы у каждого из участников?
Как вы собираетесь определять успешность выполнения задач и достижения целей?
Какие мероприятия вы планируете провести после завершения занятий?
Будет ли проведен анализ групповой работы, и кому будет переданы данные анализа?
Как будут храниться данные анализа?
Кто будет иметь право доступа к этим данным?
Как вы собираетесь оценивать качество собственной работы? [6, с. 43].
На протяжении многих лет в международной практике корпоративного тренинга используют модель Киркпатрика, названную по имени ее автора. Модель описывает четыре шага (и, соответственно, уровня) результатов тренинга.
1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.
4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т. д. [7].
Похожую модель оценки корпоративного тренинга предлагает М. Паркинсон:
реакция. Она показывает, что участники думают о тренинге;
первичный уровень. На нем оценивается, чему участники научились;
промежуточный уровень. На нем определяется эффект, оказанный тренингом на качество работы;
конечный уровень. Самый трудный для оценки: предполагает оценку влияния тренинга на эффективность работы компании [4, с. 159].
Подход, предложенный Д. Киркпатриком, позволил в свое время создать комплексную систему оценки эффективности тренинга и в течение нескольких десятков лет служил методологической основой для проведения исследований и аудита. Однако в последнее время данная модель подвергается критике со стороны как зарубежных, так и отечественных психологов. Так, Ю.М. Жуков отмечает, что «подобные системы оценки эффективности представляются, по сути, сугубо прагматичными, направленными на представление информации для принятия управленческих решений на уровне корпорации и далекими от интересов научного психологического исследования процессов совершенствования и развития ... компетентностей» [3, с. 43]. В качестве компонентов предложенной Киркпатриком модели, представляющих для психологии больший интерес, он отмечает первые два уровня или внутренние критерии.
Реализация реактивного уровня оценки корпоративного тренинга. Первый уровень - реактивный - может реализовываться в нескольких вариантах: как в процессе работы группы, так и по результату проведенного тренинга.
При первом варианте оценки в конце каждого дня работы (а тренинг может продолжаться несколько дней), тренер проводит этап рефлексии, на котором помимо сбора обратной связи по содержательным аспектам также интересуется у участников, насколько темп работы, подачи материала соответствует особенностям их восприятия, просит оценить уровень их познавательной активности и т. д.
Помимо этого, как показывает наша многолетняя тренерская практика, практически в каждой корпоративной группе есть участники, оперативно доводящие до заказчика свое мнение по поводу содержательной и динамической составляющих работы.
Опытный тренер, имеющий богатую практику, видит и чувствует изменения в групповой динамике - в активности, включенности, интересе и других проявлениях участников, и оперативно управляет этими групповыми феноменами.
Одной из ошибок тренера является стремление сделать все, чтобы «тренинг участникам понравился, и отзывы были хорошими». Безусловно, позитивная отношенческая рефлексия сотрудников, принимавших участие в тренинге, является в определенной степени показателем успешности программы. Но она не является гарантией того, что у участников произошли изменения на когнитивном и поведенческом уровнях.
Одним из методов оценки полученных в ходе тренинга навыков является выполнение сотрудниками контрольных заданий. Например, участники тренинга продаж получают один и тот же товар, который необходимо презентовать по формуле «свойства - преимущества - выгоды» разным клиентам, пришедшим в их торговую точку с различными потребностями. После выполнения задания тренер и другие участники-коллеги дают презентатору обратная связь - отмечают положительные моменты и допущенные им ошибки. Такая обратная связь может быть формализована в виде бланка, в котором участники по ходу презентации делают соответствующие пометки. Помимо эффекта оценки степени усвоения материала конкретным сотрудником эта процедура работает на развитие рефлексивных навыков участников тренинга.
Учитывая, что данная процедура является достаточно емкой по времени, не всегда имеется возможность оценить навыки у каждого сотрудника, принимающего участие в тренинге. Более удобной формой может быть проектная работа участников в малых группах над конкретным заданием с последующей презентацией результатов кем-то одним из них.
Сформированные у участников в ходе тренинга и продемонстрированные ими на его завершающем этапе навыки не гарантируют того, что они будут применяться в
рабочих условиях, то есть, в их повседневной деятельности, приведут к необходимым изменениям в поведении. Согласимся с мнением А.Ж. Моносовой, которая считает, что «стоит разделять обратную связь от участников сразу после проведения тренинга и то, как полученные навыки используются в дальнейшей работе, то есть долгосрочный эффект обучения» [1, с.45].
При втором варианте оценки тренер на этапе общегрупповой обратной связи в конце занятия предлагает каждому участнику высказаться, насколько оправдались его ожидания, какие новые инструменты для своей работы он получил, какие изменения он планирует внедрить в свою профессиональную практику и т. п. Помимо озвученной обратной связи участникам предлагается письменно заполнить анкету обратной связи (опросный лист), которая включает ряд вопросов, связанных с восприятием ими проведенной программы. Содержательное наполнение такой анкеты зависит от того, какую информацию хотят получить от группы заказчик и тренер.
Опросный лист может предъявляться участникам непосредственно в конце тренинга, спустя некоторое время после его проведения, между отдельными сессионными модулями (в ходе длительной программы обучения). Количество пунктов может варьироваться - в зависимости от задач, которые решает тренер, запрашивая у участников обратную связь.
Так, В.Ю. Большаков предлагает опросный лист из семи пунктов, который позволяет зафиксировать эмоциональные реакции и суждения участников по поводу различных частей и аспектов той части программы, которая проводилась в течение одного дня тренинга [2, с. 78].
Наиболее часто включаемыми в опросный лист вопросами являются: Соответствовал ли материал, предложенный в ходе данного курса тренингов, вашим профессиональным потребностям?
Было ли содержание данного курса логически структурированным? Были ли прилагаемые к данному курсу тренингов распечатки полезными и соответствовали ли они его содержанию?
Были ли предложенные в ходе данного курса тренингов упражнения и задания полезными с точки зрения практики?
Согласимся с мнением Ю.М. Жукова, который считает, что с помощью оценочных листов может быть получена информация, пригодная для детального анализа тренинговых процессов. Однако эти возможности используются на практике далеко не в полной мере [3, с. 45].
Опросник обратной связи для участников корпоративного тренинга. С целью мониторинга восприятия и оценки участниками тренинга проведенной программы, одним из авторов статьи на протяжении многих лет в своей тренерской практике используется специально разработанный опросник.
Первоначально в него были включены вопросы на оценку участниками своего эмоционального состояния и эмоциональной вовлеченности: настроение участника до занятия; настроение участника по окончании занятия; заинтересованность участника содержанием тренинга.
Также участникам тренинга предлагалось оценить учебный материал применительно к своей профессиональной деятельности:
полезность и необходимость материала тренинга для участников; новизна материала для участников.
Со временем в опросник были включены вопросы, касающиеся оценки участниками субъекта тренингового процесса: оценка тренера участниками тренинга; доступность (ясность и понятность) изложения материала.
Очередной содержательный момент опросника - включение в него вопросов, позволяющих отслеживать так называемые истерические реакции отдельных участников тренинга. Идея выявления такого вида реакций принадлежит литовскому психотерапевту А. Алексейчикасу и основывается на сравнении ответов на вопросы «Сколько ты внес в группу?» и «Сколько ты получил от группы?» Есть основания считать, что человек, заявляющий, что он дал группе больше, чем получил от нее, демонстрирует, тем самым, свое текущее истероидное состояние [3, с. 48].
В соответствии с выделенными критериями для окончательного варианта опросника были сформулированы 9 утверждений. Для оценки утверждений участниками тренинга была выбрана шкала Лайкерта с градацией от 0 до 10 (см. прил.).
Апробация опросника осуществлялась на выборке 97 человек. Это руководители и сотрудники, входящие в семь тренинговых групп, проведенных в 2010-2011 годах в корпоративном формате. Три группы проведены по коммуникативной тематике и четыре группы - по управленческой. Формат проведения - двух- и трехдневный (16 часов и 24 часа) тренинг. Среди участников 55 мужчин и 42 женщины. Возраст респондентов - от 22 до 63 лет (средний возраст - 37 лет). Опрос осуществлялся на добровольной основе, в конце занятия, после проведения этапа рефлексии, перед вручением сертификатов о прохождении программы.
Для проверки структуры опросника был применен факторный анализ. Факторизация матрицы интеркорреляций пунктов осуществлялась методом главных компонент с последующим Varimax-вращением. Критическое значение факторной нагрузки для пунктов опросника было принято равным 0,40. В результате статистической обработки данных на основании критерия Кайзера было выделено 3 фактора с собственными значениями больше 1 и объясняющих 60,1 % дисперсии (табл. 1).
Таблица 1
Результаты проверки структуры опросника обратной связи для участников тренинга*
Пункты опросника Компонента
1 2 3
1. Мое настроение до занятия 0,447 -0,527
2. Мое настроение по окончанию занятия 0,871
3. Насколько материал излагался ясно и понятно 0,872
4. Насколько мне было интересно и захватывающе 0,669 0,431
5. Насколько материал мне нужен и полезен 0,752
6. Насколько материал был для меня новым 0,723
7. Тренер 0,458
8. Сколько я вложил в группу 0,491
9. Сколько я получил от группы 0,699
Примечание: * - извлечение методом главных компонент с последующим VARIMAX-вращением.
В первый фактор, который объясняет 25,79 % дисперсии, вошли пункты 2, 4, 5. Эти пункты характеризуют восприятие участниками полезности и нужности полученного на тренинге материала в зависимости от того, насколько интересно и
захватывающе воспринимался ими процесс обучения. В пользу этого положения говорят слова участников на этапе рефлексии в конце занятия: «В начале программы я сказала, что пришла на тренинг за управленческими идеями. В итоге я взяла для себя очень важные инструменты постановки задач сотрудникам, четко определила, что изменю в своей работе по возвращении с тренинга. Я так глубоко погрузилась в процесс, что время для меня пролетело совершенно незаметно. Считаю, что я поработала очень продуктивно»; «Тренинг прошел на одном дыхании. Здорово, интересно, увлекательно! Я получил большое количество приемов стимулирования сотрудников в своем подразделении. Совершенно не жалею о потраченном времени и деньгах».
Соответственно, можно предположить, что настроение участников по окончании занятия складывается из понимания ценности полученного ими на тренинге материала и того эмоционального фона, который создает тренер во время занятия. В свою очередь на создание эмоционального фона оказывают влияние различные факторы, в том числе инструментально-логистические:
подбор тренером методических процедур - они не должны быть банальными, уже известными участникам, желательно чтобы они несколько превосходили их возможности (актуальный уровень) как управленцев, переговорщиков, продавцов и т.п.;
в методических средствах должна присутствовать «интрига» - они должны быть разнообразными по форме и содержанию, интересными, «вкусными» (термин известного российского арттерапевта Т.Ю. Колошиной);
тренер должен держать группу в состоянии интеллектуального напряжения, давая возможность участникам насладиться удовольствием от процесса поиска вариантов решения предлагаемых задач и пользой от полученных инструментов, создавая в группе «баланс комфорта и дискомфорта» (Е.В. Сидоренко, 2000);
использование тренером метафор, притч, анекдотов, историй, примеров из практики отечественных и зарубежных коллег участников тренинга.
Нам видится, что на получение высоких значений по данному фактору, работает выбор тренером таких ролевых позиций, как:
«Проектировщик»: составитель планов, конструктор-дизайнер тренинга, его инструментов и процессов, разработчик технологии, технолог-доводчик;
«Эмоциональный лидер», мобилизующий группу на конструктивное взаимодействие и эффективную работу, вдохновляющий, побуждающий ее движение вперед к конечной цели;
«Мастер игры»: драматург, режиссер-постановщик; массовик-затейник и шоумен.
Второй фактор, объясняющий 17,62 % дисперсии, объединил пункты 3, 4, 7 и 8. Он показывает взаимосвязь формы изложения материала и понимание участниками его значимости для своей профессиональной деятельности с оценкой тренера и своего вклада в работу группы. Тренер - носитель технологии, и чем понятнее, яснее и доходчивее им излагается материал, тем выше оценка ведущего тренинга его участниками. При этом воодушевленный и обогащенный новыми инструментами и компетентностями участник также высоко оценивает свой собственный вклад в этот процесс: в ситуации эмоционального и когнитивного успеха он не отделяет себя, свою работу от полученных положительных результатов.
На получение высоких значений по данному фактору, работают такие ролевые позиции тренера, как:
«Искусный коммуникатор»: наблюдатель-аналитик; мастер убеждения и психологического воздействия; создатель позитивного климата отношений;
«Учитель»: инструктор - наставник, инструктор - коуч; демонстратор эффективных образцов поведения.
Третий фактор объясняет 14,92 % дисперсии. В него вошли пункты 1, 6 и 9. Отрицательное значение по критерию «Мое настроение до занятия» связано с восприятием участниками тренингового материала, как нового, ранее не знакомого и значимостью вклада в этот процесс других участников группы. Можно предположить, что, если участник был скептически настроен по отношению к тренингу и при этом результат работы превзошел его ожидания, он в этом видит значимую роль других участников группы. Вот что по этому поводу говорят сами участники на этапе общегрупповой рефлексии в конце занятия: «Я уже раз десять проходила тренинг продаж, и думала, ну что нового я еще могу узнать? Оказывается, есть большое количество интересных приемов, которых я раньше не знала, и обязательно буду применять их в своей работе. Большое спасибо тренеру и группе». «Честно говоря, мне не особо хотелось идти на тренинг, тем более в выходные дни. Но в итоге я поняла, что время не потрачено впустую. Есть, над чем подумать, и что взять на вооружение. Я очень рада, что мы все плодотворно поработали».
Этот эффект дает тренеру понимание важности не только содержательной («За чем пришли на тренинг?»), но и эмоциональной диагностики участников («В каком настроении, с какими ожиданиями пришли на тренинг?») в начале работы группы. При этом тренер должен обращать внимания не только на то, что говорят участники на начальном этапе работы, но и как, в каком эмоциональном состоянии, каким тоном они это говорят. В своей работе с группой ему необходимо больше опираться на опыт самих участников, обращаться к их рабочим ситуациям и используемым инструментам, поощрять обмен идеями в группе.
Чтобы добиться высоких значений по третьему фактору, тренер должен использовать такие ролевые позиции, как:
«Фасилитатор», облегчающий протекание любых процессов для достижения участниками и группой продуктивных изменений в ходе тренинга;
«Переводчик», помогающий преодолевать «языковой барьер» между организационными субкультурами, профессиями, должностными позициями, личностями;
«Дипломат» - медиатор конфликтов, принимающий различия интересов, способный выявлять и учитывать интересы сторон, согласовывать позиции, способный разрядить ситуацию, разрешающий конфликты, в том числе медиатор конфликтов сторон.
Для проверки надежности опросника обратной связи оценивались дискриминативная надежность отдельных пунктов, а также надежность-согласованность каждой выделенной шкалы и методики в целом.
Для проверки дискриминативной надежности использовался коэффициент корреляции Пирсона (г) пунктов с общим показателем по шкале и по всей методике. Из таблицы 2 видно, что значения коэффициентов корреляции (г) по отдельным пунктам значимы на уровне 0,01 и находятся в диапазоне от 0,281 до 0,691, что в целом является приемлемым.
Проверка надежности-согласованности выделенных шкал и всего опросника осуществлялась путем расчета коэффициента а Кронбаха (табл. 2).
Таблица 2
Данные о надежности опросника обратной связи для участников тренинга (N=81)
Наименование шкалы а Кронбаха Дискриминативность пунктов (г)
Шкала 1 0,764 0,756**- 0,947**
Шкала 2 0,495 0,549**- 0,866**
Шкала 3 0,458 0,576**- 0,684**
Общий показатель 0,561 0,281*- 0,691**
Примечание: * -р < 0,05; ** -р < 0,01
Несмотря на то, что нами было выделено три фактора, опросник обратной связи для участников тренинга все же нельзя рассматривать как многомерный конструкт. Надежность-согласованность (а Кронбаха) составила 0,764, 0,495 и 0,458 соответственно для первого, второго и третьего факторов, что не является приемлемым. Вместе с тем, выделенные факторы позволяют прояснить, какие аспекты восприятия и оценки участниками тренинга проведенной программы диагностирует предлагаемый опросник.
Таким образом, в результате проверки надежности опросника обратной связи установлено, что опросник обладает удовлетворительной надежностью. Предлагаемый опросник может быть использован коллегами-тренерами для получения обратной связи от участников непосредственно по окончанию тренинга или спустя некоторое время после его проведения (реактивный уровень). В информации, предоставленной руководителями и сотрудниками организации, принимавшими участие в программе, содержатся не только отклики о наличии и характере эффектов, производимых корпоративным тренингом. Мнения, суждения, оценки членов тренинговых групп несут в себе сведения, использование которых позволит тренеру пролить свет на причины тех или иных тренинговых эффектов, лучше понять влияние на его успешность различных личностных, организационных, методических и иных факторов.
Литература
1. Бизнес-тренинг: идеи и методы / Под ред. А.Ж. Моносовой. - СПб.: Издательство «Речь», 2004. - 192 с.
2. Большаков, В.Ю. Психотренинг, социодинамика, упражнения, игры / В.Ю. Большаков. - СПб, Издательство «Социально-психологический центр», - 1996. -380 с.
3. Жуков, Ю.М. Коммуникативный тренинг / Ю.М. Жуков. - М.: Гардарики, 2003. -223 с.
4. Паркинсон, М. Использование психологии в бизнесе. Практическое руководство для менеджеров / Перевод с англ. / М. Паркинсон. - М.: HIPPO, 2003. - 263 с.
5. Смид, Р. Групповая работа с детьми и подростками / Пер. с англ. / Р. Смид. - М.: Генезис, 1999. - 272 с.
6. Фурманов, И.А. Основы групповой психотерапии: Учеб. пособие / И.А. Фурманов, Н.В. Фурманова. - Мн.: Тесей, 2004. - 256 с.
7. Kirkpatrick, D.L. Evaluation Training Programs: The Four Levels / D.L. Kirkpatrick. San Francisco, 1994
Тренер
Приложение
БЛАНК ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
участника тренинга
название тренинга
Ф.И.О. тренера
Ф.И.О. участника
Инструкция: оцените каждый из девяти пунктом числом баллов, которое наиболее точно отражает Ваше мнение по предложенным критериям. Для этого сначала прочитайте сам критерий и его оценку слева, затем справа и после этого обведите цифру, которая, наиболее точно отражает Ваше мнение. При этом надо иметь в виду, что оценка «0» означает максимальную выраженность значения, приведенного слева, а «10» - приведенного справа. Если Вы затрудняетесь дать оценку по какому-либо критерию, или ваша оценка «Нечто среднее», то обведите среднее значение - цифру «5».
1. Мое настроение до занятия
Плохое 0 1 2
3
4
5
6
10 Отличное
2. Мое настроение по окончании занятия
Плохое 0 1 2 3 4 5 6
3. Насколько материал излагался ясно и понятно
Сложно и 0 1'
малопонятно 0 1 2
4. Насколько мне было интересно
3
4
5
Не интересно скучно
0 1 2 3 4 5 5. Насколько материал мне нужен и полезен
0 1 2 3 4 5
Не нужен, бесполезен
6. Насколько материал быш для меня новым
Абсолютно не
6
6
новый
0
1
2
3
4
5
8 9
8 9
8 9
8 9
8 9
10 Отличное
10
10
10
10
Ясно и понятно
Очень интересно
Очень нужен, полезен
Много нового
7. Тренер
Оставляет желать лучшего
8. Сколько я вложил в группу
Ничего не дал группе 0 1 2
9. Сколько я получил от группы
Ничего не получил от группы
0
0
1
1
2
2
©Трусь А.А., 2011 © Лепешинский Н.Н., 2011
4 5 6
4 5 6
4 5 6
8 9
8 9
8 9
10
10
Выше всяких похвал
Много вложил
в группу
Много получил 10 от группы
«
»
7
8
9
7
7
7
6
7
6
7
3
7
3
7
3
7
