CC BY
125
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ В ОБРАЗОВАНИИ
2. Мероприятия, организованные в рамках научно-педагогической деятельности центра «РОССИКА», усиливают отдельные грани образовательно-воспитательного и культурнопросветительного процесса в высшем учебном заведении, значительно расширяют диапазоны взаимодействия личности с обществом, формируя механизмы самостоятельной зрелой оценки неизвестных ранее ценностей культурного наследия, исторической преемственности, пластов духовного опыта человечества.
3. Важным результатом работы культурного центра можно считать мотивированность личности студента к организации собственной деятельности, как умение упорядочить ее в систему способов приобретения информации, умения оперировать, отбирать, структурировать, обобщать, а также развитие у молодежи способности творчески обрабатывать инфор-
Литература
мацию с позиции целевой установки проектирования, ориентированной на решение конкретных задач учебной деятельности на основе творческого самостоятельного подхода в решении познавательных задач.
Из всего вышесказанного можно сделать выводы: работу культурного центра «РОССИ-КА» можно считать высокоэффективной, потому что ее формы позволяют активизировать деятельность учащихся; дают возможность повысить качество образования, воспитания, просвещения; создать условия для творческой и исследовательской деятельности студентов с различным уровнем компетентности, повысить профессиональный уровень будущего специалиста туриндустрии; разнообразить формы межличностного общения всех участников образовательного процесса.
1. Скаткин М.Н. Совершенствование процесса обучения. М.: Педагогика, 1971. 208 с.
УДК 338.46
ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОГРАММ ОБУЧЕНИЯ БИЗНЕС-ТРЕНЕРОВ
Суворов Алексей Владимирович, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», management-itig@mail.ru,
Институт туризма и гостеприимства (Москва) (филиал) ФГБОУВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», Российская Федерация
The article deals with the specifics of design and implementation of business training for trainers. The tasks for the training of trainers and its main components are determined. The basic rules of trainingfor business — trainers are given. Finally, we formulate recommendations for forming training programs for trainers.
В статье рассматривается специфика разработки проведения бизнес-тренингов для тренеров. Определяются задачи тренинга для тренеров и основные его компоненты, приводятся основные правила проведения тренингов для бизнес-тренеров. Формулируются рекомендации по формированию программ тренингов для тренеров.
Keywords: business-trainer, the criteria for assessing the quality of training, the components of training Ключевые слова: бизнес-тренер, критерии оценки качества тренинга, компоненты тренинга
В современном обществе профессия бизнес-тренера становится очень востребованной и вполне адекватно оплачиваемой. Все чаще крупные и малые компании внедряют внутреннее обучение своих сотрудников. Все больше
специалистов в разных регионах нашей страны осваивают профессию тренера и коуча, получают интересную и перспективную работу, эффективно используют свой профессиональный опыт, строят успешную карьеру.
64
научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2013 / № 3
Особенности формирования программ обучения бизнес-тренеров
Подготовка бизнес-тренеров, разработчиков и ведущих тренинга на сегодня является одной из самых востребованных образовательных услуг. Тренинги для тренеров стали настолько популярны, что их предлагают не только коммерческие тренинг-центры, но и государственные вузы [1]. Российские издательства выпускают целые серии книг, посвященные описанию программ и методов проведения тренинга.
Чтобы успешно решать задачи современного бизнеса, профессиональные бизнес-тренеры должны постоянно стремиться познавать больше, самосовершенствоваться, достигать превосходных результатов. Тренеру важно быть динамичным, ориентированным на результат и прагматичным, что обусловлено прикладным характером бизнес-тренинга. По-настоящему успешный тренер должен выступать в роли инициатора изменений, наставника, консультанта и делового партнера. Ему должны быть присущи яркая индивидуальность, внутренняя уверенность, умение доходчиво объяснять и аргументировать материал.
Вместе с тем бизнес-тренер обязан демонстрировать поведенческую гибкость, быть открытым и доступным в общении. Это важный фактор его успеха, особенно когда речь идет о его живой работе с участниками во время проведения тренинга.
Репертуар программ «Тренинг для тренеров» представлен на современном российском рынке достаточно широко. Однако в большинстве предлагаемых программ можно обнаружить только две прикладные цели подготовки тренеров. В качестве первой цели назовем обучение различным методам интересного «проведения времени» с группой участников (все методы нередко сводятся к разнообразным играм). Вторая цель — научить тренеров работать со «сложными участниками и заказчиками» или методам преодоления групповой динамики.
Таким образом, технология тренинга сводится к демонстрации разнообразных методов и приемов. В то же время специфике разработки и проведения бизнес-тренингов не уделяется никакого внимания. Такие темы, как исследование потребностей клиентов, разработка программ под нужды заказчика, подбор и разработка упражнений именно для этой конкретной компании, редко затрагиваются в тренингах для тренеров.
Несмотря на технологическую сложность, тренинг — это всего лишь форма передачи, усвоения знаний и приобретения практических навыков. Тренинг для тренеров, как правило, решает вопросы методического обеспечения уже имеющихся знаний, опыта, представлений участников. Специалистам хорошо известно, что при отсутствии опыта продаж очень трудно проводить тренинг по продажам. Необходимость наличия собственного опыта и знаний применима к любой другой сфере деятельности: от управления до уборки офиса. Поэтому важно, чтобы участники приходили на тренинг для тренеров со своим содержанием, своими представлениями, своим опытом.
Обязательным компонентом тренинга для тренеров также является обучение методам диагностики для проведения тренинга. Методы должны быть просты, применимы, адекватны задачам тренинга и давать представление о принципах работы с клиентом в рамках бизнес-процесса.
Казалось бы, запрос, обращенный к тренеру, ничуть не меняется — это все те же тренинги продаж, командообразование, «управление». Однако постоянно меняется контекст запроса, определяемый процессами и паттернами развития российских организаций.
Перед тренером встает комплексная задача, связанная с одновременным удовлетворением нескольких вопросов разного порядка. Требуются и «допрояснение» логистики, и «допрояснение» мотивации, и некая энергетика, и оптимизация отношения к «старшим», начальству, «родителям» в организации. Важно объединить людей, помочь им найти и развить принципиально иные основания для рабочего и продуктивного взаимодействия.
Поскольку от тренера требуется реконструировать внутренний запрос заказчика, скрытый за привычными фразами о «навыках», во время его обучения и подготовки важно не просто дать ему много упражнений и инструментов, а научить слушать заказчика и реконструировать недоформулированный, но реально имеющийся у него запрос и существующие проблемы; развить его умение договариваться и прояснять то содержание, которое стоит, казалось бы, за простыми понятными словами. Важно формировать у тренера способность быть консультантом и видеть отдельные аспекты организационного устройства лучше, чем их видит заказчик. В какой-то мере
65
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ В ОБРАЗОВАНИИ
качественный тренер является и художником, способным улавливать детали, и оценщиком происходящего процесса, и учителем, и помощником, и ассистентом, умеющим воодушевлять и оказывать поддержку. Кроме того, тренер должен уметь разрабатывать собственные стили, чтобы проявить компетентность в новой для него ситуации, сориентироваться в разных вариантах заказа. Вот почему за время тренинга тренер должен успеть основательно проработать свой стиль и имидж.
Если тренинг тренеров организован надлежащим образом, он дает возможность участникам, наблюдающим за группой, отобрать для себя множество элементов различных стилей и имиджей, и в дальнейшем пользоваться ими и создавать собственные наработки. Подобная возможность едва ли реальна для тренингов краткосрочного формата.
Выбрать тренинг нелегко, даже имея адекватное представление о задачах, стоящих перед тренером на определенном этапе развития организации. Спрос на «тренинг тренеров» растет очень быстро, на 30% в год, и соответственно, увеличивается предложение и его вариативность [1]. Две основные тенденции — упор на технологизацию или предпочтение креативности — сосуществуют одновременно, порождая споры о том, какой из них более верный. На наш взгляд, качественный тренинг тренеров должен строиться с учетом следующих ключевых аспектов:
• баланс между личной харизматичностью тренера, новизной создаваемых им проектов и большим набором результатов — навыков, форматов, содержаний (с этой целью в качестве итоговой работы участникам может быть предложена подготовка собственного учебного проекта во всех подробностях: план, аннотация для клиента, раздаточные материалы и прочее);
• консультативная роль тренера, внимание к управленческим проблемам;
• проработка стиля и имиджа. Тренер — носитель новизны, энергетики и стиля. Он не только учит, но и развивает компанию, принося в нее ощущение оригинальности и «сделанности».
Успешность участия в тренинге во многом зависит от того, какой мотив у слушателя изначально. Если слушателю захотелось понять, хочет ли он быть тренером или нет, лучше для начала выбрать тренинг иного ранга, чтобы приглядеться, что такое тренинг, что такое группа. Даже если у человека нет тренингового
опыта, но он твердо решил, что хочет быть тренером, то он может быстро «войти в курс дела», опираясь на опыт других смежных занятий. На первом месте здесь решимость, а главных опасностей всего две.
Первая — чрезмерная поверхностность, когда человек проходит три дня тренинга и ему кажется, что он все умеет. И вторая — наукообразная углубленность, когда человек рассматривает свою подготовку как нечто предельно сложное и труднодостижимое, постоянно ходит на разные тренинги, читает книги, но сам так и не приступает к практической работе [2].
На наш взгляд, на хорошем тренинге тренеров особое внимание должно уделяться:
1) индивидуализации каждого участника, его тренерского стиля, «переговорам» с заказчиком и клиентами. На тренинге необходимо прорабатывать не просто роли тренера как таковые, а личностные ролевые особенности участника, шлифовка которых позволяет уточнить и укрепить собственный тренерский стиль. Умение наилучшим образом подать личностные черты и особенности конкретного тренера играет важную роль при явных и скрытых переговорах с заказчиком и переформулировании его запроса. Тренинг также дает навыки ведения «переговоров» внутри тренинга, с тренируемыми членами группы. Участники тренинга учатся не только излагать материал и делать его интерактивным, но и придавать «изюминку» своему изложению с помощью оттенков, что позволяет тренеру быть живым, заинтересованным и мотивирующим;
2) навыкам тренировки управленцев среднего звена. Все чаще тренер в корпорации занимает позицию управленца среднего звена, и все чаще его тренерское мастерство адресовано мидл-менеджменту. На тренинге тренеры должны обучаться навыкам и особенностям групповой и индивидуальной работы с управленцами, в том числе на примере ситуаций и динамики, возникающим внутри групповой работы. Тренеры тренируются еще и как управленцы, поэтому такие тренинги, как «управление временем», «управление усилиями» и «презентация» представлены не только с точки зрения тренера, но и с позиции управленца. Что касается презентации, в рамках тренинга это: а) презентация самого тренера, б) обучение презентации, которое проводится для тренируемых в компании,
в) презентация как запрос мидл-менеджмента,
г) презентация в переговорном процессе;
3) консультативным навыкам тренера. Консультирование — в перспективе неотъемлемая
66
научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2013 / № 3
Особенности формирования программ обучения бизнес-тренеров
часть тренерской деятельности. Время от времени тренеру приходится решать чисто консалтинговые задачи, для реализации которых он привлекает инструменты тренинга. На тренинге должны быть созданы условия, в которых тренер может получить предварительный опыт консультирования и заполучить необходимую мотивацию для роли консультанта. Роль подразумевает, что в процессе тренинга реальной группы тренер не просто дает материал и инициирует взаимодействие участников; он вдобавок провоцирует «консультативные» вопросы, строя на их основе тренинговые процедуры;
4) элементам личностного коучинга участников. Современному профессиональному и культурному человеку, который много общается и тем более занимается тренинговой деятельностью, необходима некоторая мера личностной проработки. На тренинге должны использоваться приемы и техники, которые позволяют человеку научиться опираться на личностные особенности, ресурсы и драйвы и в дальнейшем учить этому участников своих тренингов. На тренингах необходимо рассматривать также различные «типологии» руководителей, менеджеров по персоналу и заказчиков, уделять внимание «стилевым тонкостям» — включению провокативных техник, иронических компонентов, которые позволяют отойти от корпоративной приверженности;
5) соприкосновению с реальностью корпоративных культур. В процессе тренинга индивидуализируется не только личность тренера, но и личность возможного заказчика и стиль организации. Чтобы человек успешно продавал себя как тренера и выступал в качестве исполнителя тренинга, важно, чтобы он одновременно умел видеть стиль, который декларируется, стиль, который реально воплощается как часть ее недекларируемой корпоративной культуры, и промежуточный стиль, который может служить медиатором между двумя первыми стилями. Особенность этого тренинга — соприкосновение с реальными корпоративными культурами, которые мы наблюдаем в сегодняшних организациях.
Наиболее трудным является вопрос определения качества тренинга. Тренинг не имеет вещественной формы (кроме текста, раздаточных материалов и результатов деятельности участников), и это затрудняет определение уровня качества. Участники должны не только научиться планировать и проводить тренинг, но и реалистично оценивать полученные ре-
зультаты. Поэтому анализ качества тренинга является неотъемлемой частью любой программы «тренинг для тренеров».
Для оценки качества необходимо определить показатели, соответствие которым будет означать признание качества. Показатель качества тренинга — это количественная характеристика одного или нескольких свойств, составляющих его качество.
Поскольку факторов, оказывающих влияние на качество тренинга, чрезвычайно много, необходимо выделить основные, которые будут учитываться.
Количественную характеристику могут иметь только некоторые свойства. К ним относятся — количество участников, проявивших активность; время, затраченное на часть обучения, или на тренинг в целом; число рассмотренных задач, освоенных навыков и некоторые другие (например, количество раздаточных материалов).
Большинство параметров тренинга не имеет числового выражения и определяется экспертным путем. Так, устанавливается целесообразность используемой методики, соответствие содержания установленной цели, стиль поведения ведущего и т. д.
Все вопросы, связанные с признанием качества тренинга, рассматриваются с точки зрения потребителя — участника обучающего мероприятия. Принимая во внимание, что тренинг имеет целью удовлетворение потребностей участников, главным экспертом следует признать слушателя, участника тренинга.
Анкетирование остается важным инструментом оценки качества тренинга. Правильно составленные анкеты позволяют установить, насколько участник удовлетворен тренингом. Тренер, контролирующий качество, должен определять степень удовлетворенности и в ходе процесса. С этой целью выясняют, насколько понятен материал, удовлетворен ли слушатель ответом на заданный им вопрос, овладел ли навыком и т. д.
На наш взгляд, к числу параметров оценки качества тренинга, определяемых во время тренинга можно отнести следующие:
• удовлетворение потребностей — устанавливается опросом;
• активность слушателей. Это относительный показатель, характеризует отношение участников, проявивших активность к общему количеству слушателей. Идеальной активности, когда все слушатели участвуют в работе тренинга, какой-то его части, до-
67
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ В ОБРАЗОВАНИИ
стигнуть невозможно, поэтому активность может составлять 30—40%. При недостаточной активности предпринимаются корректирующие действия;
• время, затрачиваемое на каждую часть тренинга, должно соответствовать запланированному. При превышении допуска необходимо предпринять меры к нормализации параметра;
• раздаточный материал должен соответствовать запросу слушателей. Устанавливается факт опросом участников тренинга;
• освоение навыка. При повторяющейся ошибке в выполнении упражнения, необходимо осуществление корректирующих воздействий. Например, повторное разъяснение, демонстрация и т. д.;
• ответы на вопросы участников. Тренер должен ответить на все вопросы;
• замечания участников, связанные с содержанием и формой тренинга должны вызывать немедленную реакцию тренера в виде корректирующих воздействий;
• применяемые методики должны соответствовать цели обучения и своевременно использоваться.
В ходе процесса возможно выявление и других параметров — удовлетворенность условиями, в которых осуществляется тренинг (освещенность, температура окружающей среды, вентиляция и др.), отсутствие помех (физических, семантических), доступность изложения и пр.
Признавая, что эффективность является одним из параметров качества, в посттренинговый период целесообразно определить эффективность осуществленного обучающего мероприятия. Показатели эффективности проявляются и, следовательно, фиксируются разновременно. В зависимости от времени, когда показатели поддаются определению, их множество можно разделить на три группы [2].
Первую группу показателей эффективности тренинга составляют те показатели, которые поддаются определению непосредственно после тренинга (непосредственные результаты). К ним относятся оценки участников; оценка тренинга заказчиком тренинга; степень овладения навыком.
Вторая группа — отсроченные показатели — определяется спустя 1—3 месяца после окончания тренинга. Время определения устанавливается в зависимости от предмета обучения, особенностей деятельности обучаемого, сложности освоенного навыка, объема и сложности усвоенной информации и др. Установить единый срок, через который показатели этой группы поддаются определению, невозможно. Время определяется субъективно, эмпирическим путем. Группу отсроченных показателей составляют: применение навыка; снижение ошибок в работе; повышение производительности; интенсификация труда и т. д. Определение большинства показателей этой группы возможно при участии работодателя.
Третья группа — отдаленные результаты. Показатели этой группы становятся доступными для исследования через 3—6 месяцев после окончания тренинга. Отдаленные результаты характеризуются улучшением показателей деятельности; расширением профессиональной компетентности; участием в движении наставников; привлечении работника к деятельности в качестве эксперта, повышением по службе.
Определение большинства показателей третьей группы осуществляется работодателем.
Важным показателем эффективности является воспроизводимость полученных знаний. В посттренинговый период участник должен уметь воспроизвести ключевые знания, полученные на тренинге, уметь объяснить термины, правильно, без искажений воспроизводить информацию.
Литература
1. URL: http://www.igisp.ru/igisp/index. php? inpg=public&int_ind=3 (дата обращения: 25.02.2013).
2. Торн К., Маккей Д. Тренинг. Настольная книга тренера. 2-е изд. СПб.: Питер. 2008.
68
научный журнал ВЕСТНИК АССОЦИАЦИИ ВУЗОВ ТУРИЗМА И СЕРВИСА 2013 / № 3
