CC BY
248
МЕНЕДЖМЕНТ
PEMfOUUM
А.А. БОЛЬШАКОВ, ГБОУ ВПО «Северный государственный медицинский университет» Минздрава России, Архангельск И.В. КОСОВА, ФГАОУ ВПО «Российский университет дружбы народов» Минобрнауки России, Москва
О.В. БУЮКЛИНСКАЯ, ЕД. КУБАСОВА, ГБОУ ВПО «Северный государственный медицинский университет» Минздрава России, Архангельск
Оценка результативности
СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА АПТЕЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
На основе принципов процессного подхода, иццукции и критериальности разработана методика оценки результативности системы менеджмента качества аптечных предприятий. Определены основные показатели для оценки результативности бизнес-процессов: коэффициент количества процедур, входящих в бизнес-процесс; коэффициент количества работников, занятых при выполнении бизнес-процесса; коэффициент скорости выполнения бизнес-процесса; коэффициент возможных ошибок (брака); коэффициент количества выполняемых работником обязанностей. На их основании рассчитывается общий коэффициент результативности управления бизнес-процессом и коэффициент результативности системы менеджмента качества аптечного предприятия. Для оптимизации процесса подсчета коэффициентов результативности разработана программа, применимая в статистических пакетах for Windows, которая успешно апробирована в работе аптечной организации. В качестве фактора, влияющего на результативность, определена процедура отпуска лекарственных средств.
В настоящее время получение сертификата ИСО 9000:2001 отнюдь не гарантирует в дальнейшем полноценное функционирование системы управления качеством и постоянную поддержку ее в рабочем состоянии. Высшее руководство предприятия, равно как и исполнители, должны осознать необходимость системности мышления в процессе производства продукции или оказания услуг. В этой связи система менеджмента качества (СМК) должна стать философией предприятия, на ее основе будет держаться все его дальнейшее развитие [1—3]. Зачастую, ввиду невозможности определения с оценкой результативности СМК, многие предприятия отказываются от дальнейшего развития СМК, поскольку стандарт не предполагает использование определенной методики. Кроме того, дополнительные сложности анализа и оценки результативности СМК связаны с ее многоаспектностью. Эти категории можно рассматривать применительно ко всем этапам или уровням производства, начиная от процесса или системы в целом и заканчивая продукцией (услугой) [4, 5]. В этой связи разработка методики оценки результативности СМК становится особенно актуальной и значимой в жизни
и деятельности предприятия [6, 7]. В нашей статье предлагается оценить результативность СМК аптечного предприятия как комплекса мер по улучшению деятельности. Данная методика основана на применении трех принци-
Keywords: pharmacy organization, quality management system, effectiveness, evaluation
Methodology of evaluation of the quality management system in the pharmacy organizations is based on the principles of the process approach, induction and criteria selection. The key indicators for evaluation of the performance of business processes include the ratio of procedures included in the business-process; the ratio of workers needed to perform the business-process; the ratio of business process speed; the ratio of errors (rejects); the ratio of duties performed by a worker. A.A. BOLSHAKOV, GBOU VPO Northern State Medical University, Ministry of Health of Russia, Arkhangelsk, I.V. KOSOVA, FGAOU VPO Peoples' Friendship University of Russia, Ministry of Education and Science, Moscow, O.V. BUYUKLINSKAYA, E.D. KUBASOVA, GBOU VPO Northern State Medical University, Ministry of Health of Russia, Arkhangelsk. EVALUATION OF THE EFFECTIVENESS OF THE QUALITY MANAGEMENT SYSTEM IN THE PHARMACY ORGANIZATION.
Ключевые слова:
аптечное предприятие, система менеджмента качества, результативность, оценка
пов: процессного подхода, индукции, критериального подхода.
• РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПА ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА
Стандарт Международной организации по стандартизации (ИСО) направлен на применение «процессного подхода» при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества. Его целью является повышение удовлетворенности потребителей с учетом их требований. Непрерывность управления системы обеспечивается на стыке отдельных процессов при условии их комбинации и взаимодействии, что определяет преимущество процессного подхода в управлении [8, 9].
Реализация данного принципа заключается в том, чтобы отдельные бизнес-процессы деятельности предприятия состояли из цепочки логически выстроенных процедур [10].
• РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПА ИНДУКЦИИ
Индукция (лат. inductio — наведение) — это метод мышления, при котором из частных суждений выводится общее. Для реализации принципа индукции применяется подход общей оценки результативности бизнес-процесса через СМК, складывающийся из оценок результативности частных процедур [11]. Применительно к оценке деятельности системы менеджмента качества на аптечном предприятии нам необходимо оценить каждый бизнес-процесс и уже на основании оценки каждого из них сделать вывод о результативности всей СМК.
61
• РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЦИПА КРИТЕРИАЛЬНОСТИ
Реализация данного принципа заключается в том, чтобы выделить критерии, по которым рассчитываются соответствующие коэффициенты. Определены пять основных коэффициентов для оценки результативности бизнес-процессов:
+ коэффициент количества процедур, входящих в бизнес-процесс; ф коэффициент количества работников, занятых при выполнении бизнес-процесса;
+ коэффициент скорости выполнения бизнес-процесса; 4 коэффициент возможных ошибок (брака);
+ коэффициент количества выполняемых работником обязанностей. На основании полученных данных рассчитывается общий коэффициент результативности управления данным бизнес-процессом и коэффициент результативности системы менеджмента качества аптечного предприятия (табл. 1). Коэффициент результативность рассчитывается как отношение оптимального значения критерия к его фактическому значению при условии, что ^актич. > N оптим. Если ^ЖТИч. < N оптим., то отношение фактического значения критерия к его оптимальному значению необходимо разделить на 1. При этом значение коэффициентов будут находиться в промежутке от 0 до 1. Чем процесс более результативен, тем его значение больше стремится к 1. Необходимо заметить, что для расчета коэффициентов предприятие должно самостоятельно определить фактические и оптимальные значения критериев.
После того как определены все значения коэффициентов, характеризующие результативность выполнения бизнес-процесса, необходимо рассчитать общий коэффициент результативности бизнес-процесса.
Крез.б/п Е Кфакт. / Е Кма]
где Крезб/п - общий коэффициент результативности бизнес-процесса; Е Кфакт. — сумма коэффициентов бизнес-процесса по факту; Е Кмакс — мак-
таблица Расчет коэффициента результативности в управлении бизнес-процессом
N > N фактич. оптим. N < N фактич. оптим.
К = N / N гае рез. оптим.' фактич. ' н Крез — коэффициент результативности Nфакт — фактическое значение критерия ^птим — оптимальное значение критерия Крез. = 1 / ^птим. / N фактич. ' ГДе Крез — коэффициент результативности Nфакт — фактическое значение критерия ^птим — оптимальное значение критерия
симальная сумма значений коэффициентов бизнес-процесса (поскольку значения всех коэффициентов находятся в интервале от 0 до 1, то максимальное значение для любого коэффициента равно 1, соответственно, сумма Кмакс. будет равна числу коэффициентов). Для определения общей результативности системы менеджмента качества, действующей на предприятии, необходимо определить коэффициент результативности системы менеджмента качества.
К
■рез. СМК "
Е]
Крез.б/п / Е Крез.б/п макс. Х 100%%,
где Е Крезб/п — сумма коэффициентов результативности бизнес-процессов
аптечного Предприятия; Е Крез. б/п макс. —
максимальная сумма коэффициентов результативности бизнес-процессов аптечного предприятия; К
рез. СМК
— ко-
эффициент результативности СМК аптечного предприятия. Коэффициент результативности СМК является относительным показателем, выражается в процентах и показывает, насколько результативна система менеджмента качества для данного предприятия. Универсальность данной методики заключает в том, что ее можно использовать как на предприятиях, уже сертифицированных по стандарту ИСО, так и на тех, которые хотели бы оценить собственную систему управления. При этом количество критериев можно изменять в зависимости от особенности деятельности предприятия. Оценка результативности СМК проводится с целью мониторинга процесса достижения поставленных результатов и осуществления своевременной корректировки этого процесса. Оценка результативности предоставляет возможность приведения в соответствие
целей работы аптечного предприятия с задачами СМК. Каждый руководитель должен помнить, что оценка системы управления — обязательная составляющая его управленческой деятельности [12].
Одним из немаловажных результатов текущей оценки является получение руководителем полноценной обратной связи от сотрудников не только в отношении их карьерных и профессиональных планов, но и по поводу продуманности и объективности своих управленческих решений. В результате происходит повышение уровня обоснованности и качества принятия управленческих решений [13, 14]. Основополагающими принципами для разработки оценки результативности СМК являются следующие аспекты: ф Соответствие задач СМК запланированным целям аптечного предприятия. + Ежегодная постановка и конкретизация задач.
+ Ежегодное определение уровня результативности СМК. + Регулярное совместное обсуждение текущих результатов достижения поставленных задач и выполнения принятых на себя обязательств. + Ежегодное проведение официальной встречи руководителя и сотрудника по обсуждению и оценке достигнутых результатов.
Оценку результативности СМК необходимо рассматривать как отдельный бизнес-процесс, который представляет собой цикл (рис. 1). Чтобы добиться успеха, следует внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента, разработанную для постоянного улучшения результативности и эффективности организации с учетом потребности заинтересованных сторон [15]. По итогам оценки результативности
СМК аптечного предприятия мы выделили четыре этапа:
1. Подготовительный этап.
2. Определение фактических и оптимальных значений критериев и расчет коэффициентов результативности.
3. Анализ полученных данных.
4. Проведение корректирующих и улучшающих действий.
I этап.
Подготовительный этап: руководитель объявляет о начале процесса оценки результативности СМК. Сотрудников информируют о целях и основных мероприятиях процесса, сроках ее проведения.
II этап.
Определение фактических и оптимальных значений критериев и расчет коэффициентов результативности. На этом этапе, согласно методике, определяются оптимальные и фактические значения критериев путем анализа деятельности за выбранный период оценки. Полученные значения необходимы для расчета коэффициентов результативности как отдельных бизнес-процессов, так и всей системы менеджмента качества. Сбор данных проводится уполномоченным лицом и непосредственными участниками процесса. Расчет коэффициентов результативности проводится уполномоченным лицом в соответствии с политикой качества и функционально-должностными инструкциями. Для оптимизации процесса подсчета коэффициентов результативности нами была разработана программа на основе Microsoft Excel. Расчет коэффициентов результативности процедуры можно будет производить автоматически. Заполненные таблицы являются также формой отчетности по данной процедуре. После того как будут заполнены данные таблицы по всем процедурам, программа самостоятельно сформирует сводную таблицу отчетности оценки результативности бизнес-процесса и посчитает ее результативность. Затем формируется сводная таблица оценки результативности СМК. Таким образом, данная программа значительно облегчает процесс подсчета результативности СМК, требуя от оператора только вве-
дения данных фактических и оптимальных значений критериев результативности.
III этап.
Оценка достигнутых результатов в соответствии с индивидуальным планом и постановка задач на последующий период. В условиях внедрения политики качества предприятие должно самостоятельно определить высокие и низкие значения коэффициентов результативности. Это принципиальный момент, т. к. если коэффициент результативности низкий, то необходимо определить несоответствия по каждому критерию и провести корректирующие действия. В случае если коэффициент результативности высокий, то определяются приоритетные направления для улучшения деятельности, разрабатываются и внедряются методы по улучшению деятельности.
IV этап.
Проведение корректирующих и улучшающих действий. Предпринимает корректирующие действия в целях устранения причин несоответствий для предупреждения повторного их возникновения. Ответственность за выявление несоответствий, определение их причин, разработку и контроль корректирующих действий возлагается на руководителей процессов, а также на руководителей подразделений, в работе которых выявлено несоответствие. Следует различать действия по устранению несоответствий и корректирующие действия. Устранение несоответствий заключается в разрешении возникшей проблемы путем переделки, замены или других действий с несоответствующей продукцией или услугой. Корректирующие действия связаны с поисками причин несоответствия и их устранением, с тем чтобы эта проблема не возникала вновь. В результате анализа предлагаются проекты корректирующих действий с назначением ответственного исполнителя [16]. На основании проведенной оценки результативности СМК составляется отчет об уровне результативности СМК предприятия, корректирующих действиях, направленных на повышение уровня результативности, а также со-
ставляется план развития предприятия на последующий период. Бланки оценки результативности сдаются уполномоченному по качеству, а рекомендации по улучшению результативности оформляются приказом по организации.
Большинство аптечных предприятий, на которых применяется система менеджмента качества, — это сложные системы, для которых разработка простой и эффективной системы оценки будет иметь важное значение для дальнейшего совершенствования и развития СМК [17, 18].
С применением данной методики нами была оценена результативность нескольких аптек. Для апробации методики оценки результативности СМК нами был выбран аптечный пункт, находящийся в г. Архангельске, расположенный на 1-м этаже 5-этажного дома. Численность работников в нем составляла 7 человек: из них 2 руководителя (заведующая, заместитель заведующей), 3 фармацевта, бухгалтер и уборщица. Согласно приказу руководителя аптечного пункта в организации применяется система управления качества, назначен уполномоченный по качеству. Для апробации нами был выбран бизнес-процесс реализации ЛС как один из наиболее важных в аптечной организации.
Мы ставили перед собой цель оценить результативность системы управления в данном аптечном пункте в зависимости от уровня технической оснащенности, для этого необходимо решить ряд задач:
1. Выделить бизнес-процесс реализации товаров.
2. Выделить процедуры, входящие в бизнес-процесс реализации товаров.
3. Выделить функции, входящие в процедуры.
4. Определить фактические и оптимальные значения для каждого критерия.
5. Рассчитать результативность бизнес-процесса реализации товаров с различной степенью технической оснащенности.
На первом этапе нами был выделен основной бизнес-процесс предприятия — «реализация», состоящий из 4 процедур:
+ заказа товара;
4 получения и обработки товара; + распределения товара по местам хранения; ф отпуска товара.
Каждая процедура состоит из ряда последовательных взаимосвязанных функций.
Заказ товара включает:
1) выбор поставщика;
2) открытие программы;
3) получение нового прайс-листа;
4) составление заказа;
5) проверку заказа;
6) отправку заказа.
Получение и обработка товара состоит:
1) из получения и проверки документации;
2) проверки товара по количеству и качеству;
3) оприходования товара;
4) маркировки товара. Распределение товара по местам хранения содержит следующие операции:
1) размещение товара в торговом зале;
2) размещение товара в материальной. Наконец, отпуск товара включает:
1) анализ требований клиента;
2) поиск препарата в торговом зале и в базе данных;
3) снятие препарата с остатка;
4) проведение кассовой операции.
В качестве фактора, который может влиять на результативность, нами определена процедура отпуска ЛС как без использования сканера штрихкодов, так и с его использованием. При этом в зависимости от используемой процедуры будет изменяться количество функций (рис. 2).
Необходимо заметить, что при использовании сканера штрихкодов исчезает необходимость поиска препарата в базе данных и снятия его с остатка, в связи с чем уменьшается количество процедур.
Затем с помощью опроса руководителя предприятия были определены оптимальные и фактические параметры критериев по каждой функции и произведены расчеты. Обратим внимание на последнюю процедуру «отпускать товар» (К4). Разность коэффициентов результативности в зависимости от уровня технической оснащенности составила около 6%.
рисунок Алгоритм оценки результативности СМК аптечного предприятия
рисунок ф^ Отличие в процедурах отпуска ЛС без использования сканера штрихкода и с его использованием
Крез. без Шк
(К1 + К2 + К3 + К4) / 4 х 100%% = (0,9244 + 0,951 + 0,953 + 0,835) / 4 х 100 = 92,08%%
Крез. с ШК =
(К1 + К2 + К3 + К4) / 4 х 100%% = (0,944 + 0,951 + 0,953 + 0,895) / 4 х 100 = 93,58%%,
где К1 — коэффициент результативности процедуры заказывать товар; К2 — коэффициент результативности процедуры получать и обрабатывать товар; К3 — коэффициент результативности процедуры распределять товар; К4 — коэффициент результативности процедуры отпускать товар.
В полученных результатах коэффициент результативности бизнес-процесса во
втором случае (с использованием штрих-код-сканера) оказался выше на 1,5%. Таким образом, в ходе проведенного исследования нам удалось доказать состоятельность данной методики для определения результативности СМК аптечных предприятий. Преимущество данной методики выражается в том, что она удобна в применении, не занимает много времени на исследование и не требует обучения персонала аптечного предприятия, больших финансовых затрат на исследование, привлечения для исследования сторонних организаций, использования сложных вычислительных программ; методику можно адаптировать к деятельности различных аптечных предприятий, т. к. она оценивает процессы, протекающие в ней по
критериям, характерным для каждого процесса. Также возможно применение критериев, которые будут разработаны организациями самостоятельно, формулы для расчета результативности будут аналогичными.
В ходе разработки методики числовые показатели можно перенести в любой пакет для компьютерной статистической обработки данных и производить автоматический расчет, что облегчает расчет результативности и снижает риск возникновения ошибок. Предлагаемый способ применения данной методики с успехом можно использовать для оценки результативности СМК аптечного предприятия.
ИСТОЧНИКИ
1. Былинкин В.П. Система управления качеством на предприятии: от комплексной системы управления качеством разработок до системы менеджмента качества. Вестник Самарского отраслевого научно-исследовательского института радио, 2005, 1: 77-80.
2. Сафонов АА., Звонников В.И., Нефедов В.А Методы и технологии разработки и совершенствования систем менеджмента организаций. Менеджмент сегодня, 2015, 1: 2-13.
3. Сиверская З.Г. Система менеджмента качества как основной механизм организации эффективной деятельности учреждения социального обслуживания, ориентированной на результат. Детская и подростковая реабилитация, 2012, 1: 16-25.
4. Богоявленский-Храмов М.С. Анализ и прогнозирование показателей качества в системах менеджмента качества. Технология машиностроения, 2007, 10: 88-90.
5. Звонцов А.В., Семенов В.П. Вопросы системного управления качеством и экологическими аспектами в глобальной рыночной экономике. Известия Санкт-Петербургского государственного электротехнического университета ЛЭТИ, 2015, 2: 78-85.
6. Безъязычный В.Ф., Ильина М.Е. Система качества жизни и система менеджмента качества организации, ориентированная на человека. Вестник Рыбинской государственной авиационной технологической академии им. П.А. Соловьева, 2009, 1: 175-181.
7. Белокобыльский С.В., Мамаев Л.А. Стратегический менеджмент. Прогнозирование конкурентоспособности продукции и риск-менеджмент. Вестник Иркутского государственного технического университета, 2015,
3 (98): 238-244.
8. Брескина Т.Н., Погонин А.В., Тяжельников А.А., Юму-кян А.В. Процессный подход как методическая основа для разработки должностных инструкций медицинских работников. Вестник Росздравнадзора, 2015, 1: 66-72.
9. Нестерович Н.В. Опыт управления на основе процесс-но-ориентированного бюджетирования. Автоматика, связь, информатика, 2015, 1: 25-27.
10. Алексеева С.В. Стандартизация положений учета и формирования информации в системе менеджмента качества. Экономический анализ: теория и практика, 2012, 11: 34-39.
11. Саталкина Н.И. Анализ классификаций бизнес-процессов в системе менеджмента качества. Перспективы науки, 2012, 6 (33): 205-207.
12. Кожухов В.И. Система менеджмента качества как фактор стабильного обеспечения конкурентоспособности предприятия. Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева, 2009, 16: 113-122.
13. Гусева И.Б., Фалалеева Т.В. Повышение качества управления результатами предприятия с участием систем менеджмента и контроллинга. Качество. Инновации. Образование, 2012, 4 (83): 55-61.
14. Куликов Ю.А Организационная культура и система менеджмента качества. Менеджмент в России и за рубежом, 2012, 3: 5-11.
15. Горленко О.А., Можаева Т.П. Оценивание показателей качества измерительного инструмента. Качество и жизнь, 2015, (5): 67-72.
16. Шмелева А.Н. Сущность, структура и функции организационной системы управления операционной эффективностью системы менеджмента качества предприятия. Перспективы науки, 2011, 4 (19): 164-167.
17. Дьяченко Р.Г., Андреева И.Н., Бидарова Ф.Н., Бондарева Т.М., Габриелян Н.В. Пути совершенствования управления качеством аптечных товаров и фармацевтических услуг в аптечных организациях. Современные проблемы науки и образования, 2013, 5: 371.
18. Филина И.А. Концепция сбалансированной системы показателей в стратегическом и оперативном управлении бизнес-процессами аптечных организаций. Здравоохранение Российской Федерации, 2014, 5 (58): 37-42.
