Оценка результативности и эффективности функционирования процессов системы менеджмента качества на предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КАЧЕСТВО И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ М.И. Самогородская, д-р экон. наук, профессор

Воронежский государственный технический университет, г. Воронеж

В статье рассматриваются возможные источники эффектов от функционирования системы менеджмента качества на предприятии. Приводятся рекомендации по оценке затрат на внедрение и содержание СМК, а также по оценке эффективности функционирования системы менеджмента качества на предприятии

Процессная модель предприятия является основой для проведения анализа процессов, который часто приводит к выводам о необходимости изменения процессов как с технологической, так и с организационной точек зрения для повышения эффективности функционирования организации в целом (увеличения прибыли, снижения издержек, повышения качества продукции, увеличения производственного потенциала и т.д.).

Бизнес- процесс (или процесс) - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности (последовательность работ), которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя [2]. Любая деятельность или комплекс действий, в ходе которых используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. При этом к ресурсам могут относиться: оборудование, средства его обслуживания, технология, персонал и методики его работы.

Процесс представляет собой развернутую во времени и подчиненную управляющему воздействию последовательность действий, обеспеченную требуемыми ресурсами и имеющую установленные требования к параметрам входа, выхода и параметрам самого процесса. На входе и выходе процесса, а также в различных фазах процесса могут проводиться измерения с целью подтверждения выполнения требований. Модель управления бизнес-процессом представлена на рис. 1.

Основные характеристики бизнес-процесса [1]:

1. Содержание процесса.

2. Владелец процесса - должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе; управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат и эффективность.

3. Целевая функция процесса - функция, связывающая показатель эффективности с ресурсами и па-

раметрами процесса.

4. Исполнители - лица (лицо), обеспечивающие выполнение бизнес-процесса и достижение его целевой функции.

5. Входные данные - ресурсы, необходимые для выполнения бизнес-процесса: предметы труда, средства производства, технологические процессы, готовая продукция, метрологическое оборудование и др.

6. Выходные данные - результат выполнения бизнес-процесса: готовая продукция, работа, услуга и др.

7. Ресурсы - информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

8. Параметры состояния механизма реализации процесса - параметры состояния оборудования, технологической и метрологической базы, степень профессионализма исполнителей.

9. Параметры процесса - факторы, определяющие возможность выполнения процесса и достижение его целевой функции.

10. Параметры продукции (промежуточные) -характеристики продукции, которые определяют удовлетворенность потребителя результатами бизнес-процесса.

11. Нормативная база - должностные инструкции; нормативно-справочные документы и др.

12. Управляющие воздействия - воздействия со стороны владельца процесса на его состояние и параметры.

13. Показатели результативности процесса (удовлетворенности потребителя) - количественные и качественные параметры, характеризующие бизнес-процесс и его результат, соответствующий желаниям потребителя.

14. Возмущения и помехи - непредвиденные обстоятельства, форс-мажор, возникающий в ходе выполнения бизнес-процесса.

Рис. 1. Модель управления бизнес-процессом [4]

Результативность процесса - это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Результативность

процесса определяется как отношение суммы фактических значений к сумме плановых значений критериев. Таким образом, показатель результативности - численное выражение результативности для данного процесса в соответствии с установленной целью.

Эффективность процесса - это связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами или свойство процесса давать результат при заданных ограничениях на используемые ресурсы. Эффективность процесса СМК определяется как отношение результативности к ресурсам, затраченным на выполнение данного процесса. Показатель эффективности — численное выражение эффективности для данного процесса в соответствии с установленной целью.

Критерии результативности и эффективности - это совокупность условий, определяющих пригодность или оптимальность процесса для установленных целей [1].

Мониторинг результативности и эффективности процессов СМК необходим для оценки уровня развития системы и её влияния на работу предприятия.

Для того чтобы сделать выводы о функционировании СМК, необходимо сначала измерить результативность и эффективность каждого процесса, а потом полученные результаты, проанализировать и обобщить.

Существуют различные методы измерения процессов системы менеджмента качества предприятия, которые позволяют определять их результативность и эффективность. К наиболее распространенным следует отнести: проведение внутренних и внешних аудитов (проверок); анализ запланированных и фактически выполненных мероприятий.

Проведение проверок (аудитов) позволяет: подтвердить соответствие функционирования процесса установленным требованиям;

определить причины возникающих несоответствий;

подтвердить выполнение корректирующих действий;

оценить степень понимания персоналом целей, задач и требований, установленных при выполнении данного процесса;

определить пути дальнейшего совершенствования процесса в СМК предприятия.

Большое внимание необходимо уделять определению периода проведения анализа. Анализ может

быть: ежедневный, еженедельный, ежемесячный,

ежеквартальный, полугодовой, ежегодный. Период проведения анализа результативности и эффективности процесса выбирает владелец процесса, исходя из вида процесса, объективных или субъективных причин, но не реже, чем один раз в год. Правильно выбранный период анализа функционирования процесса позволяет не только своевременно выявить несоответствия в процессе, но и предупредить их появление.

По результатам проверки определяются несоответствия и разрабатываются корректирующие действия, направленные на дальнейшее улучшение результативности и эффективности процесса. Анализ запланированных и выполненных мероприятий позволяет владельцу процесса не только осуществлять планирование работ по выполнению данного процесса, но и улучшать его за счет проведения сравнительного анализа запланированных и выполненных мероприятий, а также разработать необходимые предупреждающие и корректирующие действия, направленные на достижение запланированных целей. Модель измерения результативности и эффективности процесса СМК представлена на рис. 2.

Для каждого процесса владельцем процесса разрабатываются критерии и устанавливаются их плановые значения, по которым в дальнейшем и будет определяться результативность и эффективность процесса. В качестве примера в таблице рассмотрены критерии для процесса «Производство продукции».

Далее определяются соотношения между фактическим и плановым значением по каждому критерию для последующей разработки корректирующих и предупреждающих действий по управлению процессом.

Количественная оценка результативности и эффективности процессов СМК дает возможность правильно распределить и перераспределить ресурсы управления, выполнить прогноз и оценить варианты возможных действий по улучшению ситуации, а затем выбрать оптимальный вариант.

После того, как была определена результативность процесса (Я), проводят ее оценку по шкале весомости с учетом следующих условий [4]:

Я = 0 - процесс не функционирует и требует разработки;

0 < Я < 0,3 - процесс функционирует нерезультативно и требует вмешательства высшего руководства;

0,3 < Я < 0,6 - процесс функционирует нерезультативно и требует разработки владельцем процесса значительных корректирующих действий;

0,6 < Я < 0,9 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих и предупреждающих действий;

0,9 < Я < 1 - процесс функционирует результативно, но требует разработки владельцем процесса предупреждающих действий;

Я =1 - процесс функционирует результативно и не требует разработки каких-либо действий.

Критерии оценки процесса «Производство продукции» [3]

Наименование критерия Фактическое значение критерия Плановое значение критерия

1. Выполнение требований НД СМК 0,7 1,0

2. Выполнение корректирующих (предупреждающих) действий по результатам предыдущей оценки 0,8 1,0

3. Производство продукции в установленные сроки согласно поданным заявкам 1,0 1,0

4. Отсутствие выпуска несоответствующей продукции 0,4 1,0

5. Выполнение мероприятий, представленных в плане работ на месяц 0,9 1,0

Итого 3,8 5,0

Средняя оценка, Я 0,76 1,0

Примечание: каждое зафиксированное невы- на 0,1. Каждый случай выпуска несоответствующей

полнение требования нормативной документации продукции снижает фактическое значение критерия

(НД) СМК снижет фактическое значение критерия на 0,2.

Входные

потоки

^Управляющие воздействия

— а —

"^Процесс СІУІК \

Выгодные потоки

Ресурсы

Процеди

ра разра- Процедур

ботки ра оценки

действ ИИ ре з^шь та-

по упуч- <— ти Ености

шенига процесса

процесса

+ *.+

Процедура вычисления эффективности процесса

Процедура БЫЧИС-- ления результативности процесса

Процедэдэа регистрации фактических значений

1-го критерия 2-го критерия п-го критерия

Пводешфа вычисления отношений

1-го критерия 2-го критерия п-го критерия

Процедура регистрации плановых значений

Рис. 2. Модель измерения результативности и эффективности процесса СМК [4]

Анализируя таблицу можно сделать вывод, что процесс «Производство продукции» функционирует достаточно результативно, но требует разработки владельцем процесса незначительных корректирующих действий.

После того, как была проведена оценка результативности процесса по шкале весомости и на основании полученного значения были сделаны выводы, владелец процесса приступает к разработке корректирующих и предупреждающих действий, учитывая при этом отношение между фактическим и плановым значением по каждому критерию. Корректирующие и предупреждающие действия, в свою очередь, также подвергаются оценке результативности и эффективности.

Критерии и механизмы оценки [1]:

1. Выявленное несоответствие - реальное невыполнение установленных требований. Степень несоответствия может быть оценена баллами; относительными или абсолютными величинами.

2. Содержание коррекции и корректирующих действий, обеспечивающих устранение несоответствия и достижение целевой функции процесса.

3. Время реагирования процесса на корректирующие действия - ТР. Измеряется в часах, минутах, днях.

4. Длительность выполнения корректирующих действий - ТА. Измеряется в часах, минутах, днях.

5. Степень обнаруженного несоответствия (величина отклонения) - ДК. Измеряется в баллах, процентах, коэффициентах, абсолютных величинах.

6. Степень остаточного несоответствия после выполнения корректирующих действий - РК. Измеряется в баллах, процентах, коэффициентах, абсолютных величинах.

7. Планируемые затраты на корректирующие действия - предполагаемые расходы, возникающие в связи с корректирующими действиями (рубли) - ЗКП.

8. Фактические затраты на корректирующие действия реальные расходы, возникающие в связи с корректирующими действиями (рубли) - ЗКФ.

9. Показатель результативности корректирующих действий - КК:

ЯК = (1 - РК / БК) 100%. (1)

10. Показатель эффективности корректирующих действий (значение целевой функции корректирующих действий) - ЕК:

ЕК =1-РК/ БК*100 %.(2) ЗКФ / ЗКп

11. Критерий эффективности корректирующих

действий - ЕКН.

Должно выполняться условие:

ЕК > ЕКН, где ЕКН. - нормативное значение показателя эффективности корректирующих действий.

12. Потенциальное несоответствие - возможное невыполнение установленных требований. Степень потенциального несоответствия может быть оценена баллами; относительными или абсолютными величинами.

13. Предупреждающие действия - конкретные действия, приводящие к устранению возможности появления несоответствия.

14. Время реагирования процесса на предупреждающие действия - ТР. Измеряется в часах, минутах, днях.

15. Длительность выполнения предупреждающих действий - ТА. Измеряется в часах, минутах, днях.

16. Степень потенциального несоответствия -ДР. Измеряется в баллах, процентах, коэффициентах, абсолютных величинах.

17. Степень потенциального несоответствия после выполнения предупреждающих действий - РР. Измеряется в баллах, процентах, коэффициентах, абсолютных величинах.

18. Планируемые затраты на предупреждающие действия - предполагаемые расходы, возникающие в связи с предупреждающими действиями (рубли) - ЗРП.

19. Фактические затраты на предупреждающие действия - реальные расходы, возникающие в связи с предупреждающими действиями (рубли) - ЗРФ.

20. Показатель результативности предупреждающих действий - КР:

ЯР = (1 - РР / БР) * 100 %. (3)

21. Показатель эффективности предупреждающих действий (значение целевой функции предупреждающих действий) - ЕР:

1- РР / БР ЕР =------- ----100%.

ЗРФ / ЗРП

22. Критерий эффективности предупреждающих действий - ЕРН.

Должно выполняться условие:

ЕР > ЕР Н, где ЕРН. - нормативное значение показателя эффективности предупреждающих действий.

Предлагаемая модель для расчета эффективности и результативности бизнес-процессов является достаточно простой, наглядной, имеет реальный физический смысл и не требует для вычисления больших ресурсов. Данный подход также позволяет оперативно оценить результативность и эффективность корректирующих и предупреждающих действий в системе менеджмента качества.

Литература

1. Никитин В. А. Оценивание результативности и эффективности корректирующих и предупреждающих действий/ В.А. Никитин// Методы менеджмента качества. 2003. №7. - С. 49-52.

2. Репин В. В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов/ В.В. Репин, В.Г. Елиферов. 3- е изд., испр М.: РИА «Стандарты и качество», 2005. - 408 с.

3. Самогородская М. И. Организационноэкономическое обоснование проектных решений в выпускных квалификационных работах: учеб. пособие / М.И. Самогородская. Воронеж: ВГТУ, 2008. 215 с.

4. Самородов В. А. Методика разработки системы менеджмента качества ОАО "ИСКОЖ"/ В.А. Саморо-дов. -http: //www.iskozh. com/

® (4732) 46-74-22

Ключевые слова: Бизнес- процесс, Эффективность процесса, Результативность процесса