Проблемные вопросы имплементации стратегии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

[email protected] Николай Сергеевич Яшин,

доктор экономических наук, профессор, зам. директора по научной работе и инновациям, Саратовский социально-экономический институт (филиал)

ФГБОУВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»

жр [email protected] Татьяна Анатольевна Андреева,

кандидат технических наук, доцент кафедры менеджмента, Саратовский социально-экономический институт (филиал)

ФГБОУВПО «РЭУим. Г.В. Плеханова»

Андрей Владимирович Серебряков,

кандидат физико-математических наук, доцент кафедры естественных и математических наук, Энгельсский технологический институт (филиал) УДК330.34 ФГБОУВПО «СГТУим. Гагарина Ю.А.»

ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ ИМПЛЕМЕНТАЦИИ СТРАТЕГИИ

В статье рассмотрены вопросы имплементации стратегии как ключевого звена стратегического процесса. Разработанный организационно-управленческий механизм процесса имплементации стратегии предусматривает осуществление выбора методов и ресурсов управления в соответствии с природой факторов внутренних процессов (потенциала) предприятия и условий внешней среды, в которых оно функционирует. Управление необходимо осуществлять на основе информации о реализации процессов организации и удовлетворенности заинтересованных сторон, в соответствии с принципами менеджмента качества. Для оценки результативности имплементации разработана процедура стратегической верификации. Статистическая обработка полученных данных методом ранговой корреляции позволила выявить стратегические показатели, в наибольшей степени влияющие на уровень стратегической результативности. Комплексное использование экспертной и математической обработки информации позволяет получить более целостную картину результативности имплементации стратегии.

Ключевые слова: стратегия, имплементация стратегии, результативность имплементации.

N.S. Yashin, T.A. Andreeva, A.V. Serebryakov

CHALLENGES OF STRATEGY IMPLEMENTATION

The paper studies implementation of the strategy as a key element of strategic process and argues that an organizational and managerial mechanism for implementation of the strategy provides choice of management methods and resources in accordance with the nature of the factors of internal processes (potential) of the enterprise and external environment in which it operates. Management functions should be conducted taking into account information about the organization processes and stakeholder satisfaction in accordance with the principles of quality management. The authors suggest a procedure of strategic verification in order to evaluate the effectiveness of strategy implementation. Statistical data processing through the method of rank correlation has helped identify strategic indicators that have the greatest impact on the level of strategic efficiency. The paper stresses that an integrated approach of expert and mathematical data processing provides a more complete picture of the effectiveness and efficiency of strategy implementation.

Keywords: strategy, strategy implementation, efficiency of implementation.

Процесс стратегического управления начиная с разработки стратегии до ее успешной реализации достаточно длительный и трудоемкий. Многие организации в силу большого количества объективных и субъективных причин затрудняются пройти его успешно. По разным данным, лишь от 20 до 40% организаций успешно и в полном объеме реализуют запланированную стратегию и получаютжелаемые результаты. Причины такого стратегического разрыва (несоответствие фактических результатов реализации стратегии стратегическим целе-

вым показателям) все в большей мере становятся объектом научных исследований [5].

Успешность имплементации стратегии обусловлена действием множества факторов внешней и внутренней среды, которые в своей совокупности создают контекст высокой неопределенности. Именно поэтому порой самые эффективные стратегии, сформированные по всем правилам методологии стратегического менеджмента, в полной мере ориентированные на тенденции и тренды внешнего и внутреннего окружения, обречены на неуда-

чу. В этой связи М. Ковени пишет: «Стратегический разрыв реален и существует в большинстве организаций. Часто незаметный взгляду, этот разрыв представляет собой явную угрозу не только будущим успехам, но и элементарному выживанию организации и, безусловно, оказывает сильнейшее влияние на эффективность действий руководителей компаний и работающих под их началом сотрудников» [2, с. 16].

Многие ученые отмечают, что стратегический разрыв является наиболее важной теоретической и практической проблемой организаций. Так, С. Бодли-Скотти и А. Бренч в своем исследовании, проведенном в 2007 г., обследовали 380 компаний на предмет потерь, связанных со стратегическим разрывом, и выяснили, что более 25% компаний потеряли из-за этого две трети капитализации, причем в 80% случаев он был вызван существенными дефектами в планировании и бюджетировании имплементации стратегии [9, р. 34 - 35].

Имплементация (реализация, воплощение, внедрение) стратегии - ключевое звено стратегического процесса, которому следует уделять первостепенное внимание при практическом управлении развитием организации. Проблемам успешной реализации стратегии и выявлению факторов появления стратегического разрыва в разные годы занимались многие отечественные и зарубежные ученые [1; 2; 7; 9]. Однако такие вопросы, как процесс имплементации стратегии, контроль за ее реализаций, оценки имплементации, менее ясны и понятны, чем проблемы стратегического анализа, формулировки и выбора стратегии: «все хорошо научились планировать, но мало кто умеет делать» [1, с. 3].

Многообразие подходов к проблеме успешной имплементации стратегии определило необходимость разработки действенного механизма имплементации. Имплементация стратегии может быть разделена на три взаимосвязанных этапа: непосредственно реализация стратегии, мониторинг результатов и корректировка стратегии. Методология успешной имплементации определяет необходимость разработки принципов, выбора необходимых средств и методов осуществления этого процесса и разработки методических рекомендаций по его осуществлению (табл. 1). Активная интеграция в инструментально-методическом плане стратегического управления и менеджмента качества позволит добиться синергетического эффекта и устойчивого успеха организации в долгосрочной перспективе.

С точки зрения комплекса задач и функций управления функционально-структурная модель имплементации логично коррелирует с классическим взглядом на состав функций управления (рис. 1.) и может быть представлена в схеме отражающей весь комплекс задач и функций стратегической имплементации.

Многообразие подходов к решению проблемы успешной имплементации определяет необходимость разработки комплексного организационно-управленческого механизма, охватывающего все основные этапы этого сложного процесса.

Учитывая комплекс задач, которые необходимо решить в ходе имплементации стратегии (планирование работ, определение экономических рычагов и стимулов, используемых в практике руководства, формирование организационной структуры, методов и стиля работы руководящих органов, осуществление различных форм участия персонала в управлении производством), под механизмом имплементации стратегии авторы понимают интегрированную многоуровневую систему форм и методов воздействия для достижения установленной цели на факторы, от состояния которых зависит результат деятельности управляемого объекта, а именно результат имплементации стратегии.

При построении дифференцированной (т.е. изменяющейся в зависимости от начальных и текущих факторов и условий функционирования) схемы организационно-управленческого механизма имплементации стратегии все бесчисленное множество воздействующих на этот процесс факторов объединим в две классификационные группировки: факторы внутренних процессов (потенциала) предприятия и условия внешней среды, в которых оно функционирует (рис. 2). Подобное деление помогает более четко организовать процесс реализации стратегии и принимать меры по устранению некоторых негативных воздействий.

Исходным для начала действия данного механизма является разработанная на этапе планирования стратегия компании, которая реализуется с учетом имеющихся внутренних возможностей и внешних условий и материализуется в конкретные результаты деятельности - фактические данные по реализации. При обнаружении отклонений на этапе анализа данных, полученных в результате мониторинга, начинается действие сил в блоке сравнения с целевыми индикаторами и принимается решение относительно корректирующих воздействий.

Т а б л и ц а 1

Методология комплексной системы имплементации стратегии

Цель Достижение стратегических целей организации

Ключевые шаги Принципы Инструменты

Реализация Лидерство руководителя, вовлечение персонала, процессный подход, взаимовыгодные отношения с поставщиками, постоянное совершенствование Качественное развертывание планов, структура разбиения работ, сетевые графики, бизнес-план, процессный подход, 6 ст, кайдзен, ТРМ, кружки качества, 5Э, Канбан, диаграмма Ганта, ОРЭ, РМБД, процедура РРАР

Мониторинг Регулярность, системный подход, принятие решений, основанное на фактах Система сбалансированных стратегических показателей, стратегический аудит, внутренний аудит, самооценка, методы сравнительного анализа, статистические методы контроля качества, самооценка, аудит конкурсы по качеству

Корректировка Лидерство руководителя, оперативность, постоянное совершенствование Аналитические и экспертные методы оценки, РМБД-анализ, метод ФСА и др.

Рис. 1. Функционально-структурная модель стратегической имплементации

Рис. 2. Дифференциальная схема организационно-управленческого механизма имплементации стратегии

Мех У - механизм управления; ЦУ - цели управления; КУ - критерии управления; ФкУ - факторы управления; МУ - методы управления; РУ - ресурсы управления

Одно из проблемных мест эффективной имплемен-тации стратегии - это эффективная трансляция целевых стратегических ориентиров с высших иерархических уровней стратегического управления на уровни бизнес-единиц и подразделений предприятий. Это проблемная зона таких функций управления, как организация и мотивация. Одним из инновационных подходов для решения проблем развертывания политики и целей, известных в мировой практике и заимствованных из систем менеджмента качества и бережливого производства, является методология «хосин канри», в основе которой многомерная Х-матрица, четыре поля которой позволяют установить корреляционную взаимосвязь между различными категориями (стратегические целевые ориентиры, тактические пути реализации стратегий, конкретные процессы и конкретные индикаторы, т.е. результаты реализации стратегических планов). Развертывание основных стратегических целей, установленных на уровне государства, отраслевых министерств, корпоративного центра и входящих в него предприятий, предлагается осуществлять с помощью каскада Х-матриц и приема «поймай мяч», который подразумевает процесс согласования планов «сверху - вниз» и «снизу - вверх» [8, с. 117].

Ключевым элементом, отвечающим за результативность процесса имплементации стратегии, а следовательно и за необходимость его корректировки на высших и средних уровнях иерархии нефтегазовых компаний, является мониторинг (непрерывный процесс наблюдения). Наиболее полную и оперативную картину результатов мониторинга может продемонстрировать рейтинг стратегической результативности. Для построения рейтинга необходимы количественные и качественные показатели, которые характеризуют процесс имплементации стратегии.

Категория результативность характеризует уровень достижения целей. Мы предлагаем трактовать эту категорию с учетом основополагающих принципов менеджмента качества как степень достижения результатов, установленным стратегическим показателям, которые удовлетворяют определенные потребности заинтересованных сторон и создают условия для постоянного совершенствования деятельности организации.

В последнее время появляется все больше материалов (статьи, выступления, методики) по оценке результативности систем менеджмента качества (СМК), которые аналогичны задачам оценки уровня стратегической результативности [6, с. 88], но многие из них страдают одним недостатком: они несколько сложны для исполнения и допускают широкое поле для толкования оценки результативности СМК.

Для определения уровня стратегической результативности и составления соответствующего рейтинга авторами разработана программа внутрикорпоративной стратегической верификации на основе самооценки, с применением адаптированных критериев оценки на базе офисного продукта Excel, способствующая получению максимально объективных результатов. Верификация осуществляется в соответствии со стандартом ГОСТ Р ИСО 9000-2005 (п. 3.8.4).

Эффективная система верификации (в рамках мониторинга) процессов производственных подразделений

крайне актуальна, так как создает атмосферу соревнования между отдельными хозяйственными единицами внутри корпорации, активизирует реализацию достижения поставленных целей, помогает выявлять «узкие» места в функционирующих процессах, влияющих на развитие предприятия, помогает осуществлять выбор приоритетных направлений развития с целью повышения инвестиционной привлекательности и укрепления доверия заинтересованных лиц.

Систему оценки стратегической результативности предлагается строить на основе четырех комплексных индикаторов, соответствующих четырем стратегическим перспективам развития, которые детализируются с помощью конкретных показателей стратегического развития, для каждого из которых определяется индекс результативности (табл. 2). Под индикаторами стратегической результативности (СР) будем понимать обобщенный стратегический целевой показатель, представляющий собой совокупность сбалансированных стратегических показателей по одной стратегической перспективе.

Индексы стратегической результативности (Ру) - это относительная величина, показывающая, во сколько раз фактические показатели развития отличаются от уровня плановых показателей:

Цф

Цп

(1)

где П№, П1п - фактические и плановые данные показателя, характеризующего у'-й индекс результативности; / - порядковый номер индикаторов; у - порядковый номер индексов результативности каждого индикатора.

Для всех групп индикаторов разработана автоматическая система нормирования полученных значений индексов.

По предложенной методике внутрикорпоративной стратегической верификации была осуществлена оценка деятельности входящих в состав ОАО «Саратовоб-лгаз» 16 ДЗО за 2012 год. В качестве средства визуализации полученных данных предлагаем ввести такой инструмент, как сигнальная карта, состоящая из итоговой таблицы, содержащей цветовую индикацию результатов, и гистограммы, отражающей рейтинг стратегической результативности (рис. 3). Составление рейтинга стратегической результативности каждой хозяйственной единицы и корпорации в целом даст возможность оценить ее вклад в достижение стратегических показателей корпорации, позволит выявить наиболее успешные региональные компании, которые могут быть привлекательными для инвесторов, а также сосредоточит внимание руководства на корректировке деятельности неэффективных компаний.

С помощью рейтинга стратегической результативности можно отобразить только степень приближения текущей деятельности к идеальному режиму. Однако остаются открытыми вопросы: какие показатели (а значит, какие виды деятельности) и в какой степени влияют на увеличение или снижение уровня результативности? Поэтому следующим этапом оценки результативности имплементации стратегии является выявление показателей, оказывающих наибольшее негативное воздействие на результат и требующих улучшения. Для этого осуществим процедуру статистического анализа связей

Т а б л и ц а 2

Система оценки стратегической результативности*

Наименование показателя План на отчетный период (Пп) Фактические показатели за отчетный период (Пф) Р = ПЛ / П >1 ф п индекс СР Нормируемая оценка индекса СР (баллы)

Индикатор «Консолидация и развитие газораспределительных активов»

Протяженность обслуживаемых газопроводов, тыс. км 2,87 2,89 1,01 3

Оформление газопроводов в собственность, тыс. км 2,44 2,44 1,00 2

Размер участия в контролируемых оргнизациях, млн руб. 0,01 0,01 1,00 2

Доля участия в контролируемых обществах, % 100,00 100,00 1,00 2

Протяженность газопроводов, тыс. км 2,73 2,73 1,00 2

Средний процент износа активов ГРС, % ** 69,70 69,70 1,00 1

Общий объем вложений в активы ГРС по инвестпрограмме, млн руб. 15,07 19,27 1,28 3

Стоимость активов ГРС, млн руб. 542,22 540,19 1,00 1

Суммарное значение СР по индикатору СРконсоп 16

Индикатор «Экономическая эффективность деятельности»

Чистые активы, млн руб. 682,00 752,93 1,10 3

Чистая прибыль, млн руб. 5,97 24,85 4,16 3

Доходы от прочих видов деятельности, млн руб. 609,16 616,95 1,01 3

Себестоимость реализованной продукции (услуг) по прочим видам деятельности, млн руб.*** 400,39 413,62 1,03 0

Управленческие и общехозяйственные затраты по прочим видам деятельности, млн руб. 125,83 130,75 1,04 0

Прибыль по прочим видам деятельности, млн руб. 82,95 72,59 0,88 1

Суммарное значение СР по индикатору СРэк ,фф8КГ 10

* В таблицу внесены данные одной хозяйственной единицы, входящей в состав ОАО «Саратовоблгаз» по двум стратегическим перспективам.

** Курсивом отмечены показатели, оценка по которым производится по обратной системе.

*** Жирным курсивом отмечены зависимые показатели, оценка по которым производится по отношению Р.. показателя доходов по обратной системе.

между факторными и результативными признаками статистической совокупности. Статистическая обработка данных проведена на основе метода ранговой корреляции. Использовались выборочный коэффициент ранговой корреляции Спирмена:

р = 1 - 6

п3 - п

(2)

где di2- квадраты разностей рангов каждой пары сопоставляемых значений; п - объем выборки;

а также выборочный коэффициент ранговой корреляции Кендалла:

т = 2

Р - О

2

п2 -п

(3)

где Р, О - соответственно число положительных и отрицательных инверсий рангов; п - объем выборки.

В случае, когда статистическая значимость корреляционной связи подтверждалась как для коэффициента (2), так и для коэффициента (3), не проводилось уточнение коэффициента Спирмена с учетом повторяющихся рангов [4, с. 56].

Исследована ранговая корреляция между индексами достижения плановых показателей и отклонением фактического уровня стратегической результативности подразделения от уровня, соответствующего плановым показателям. Расчет критических значений проведен при уровне значимости 0,05. В качестве основной статистической гипотезы принималось отсутствие значимой корреляционной связи. Таким образом, наличие значимой корреляционной связи проявлялось в случае, когда значение выборочного коэффициента превышало соответствующее критическое значение. Дополнительно теснота связи оценивалась качественно по шкале Чеддока.

На основе представленных исходных данных установлено, что для отклонения уровня стратегической результативности имеет место значимая ранговая корреляционная связь с индексами достижения плановых показателей по следующим показателям, представленным в табл. 3.

Сохранив в качестве объясняющих факторов только статистически значимые показатели из табл. 3, мы получаем компактную модель для оценки влияния отдельных показателей на уровень стратегической результативности. Оценим далее адекватность предлагаемой модели. Так как стратегическая результатив-

35

35 30 25 20 15 10 5 0

28

31

32

32

28

29 29 29

24

25

22 22

19

20

27

7

^ Ж

^ ^ ^

^ / / / / / У У У У Г «0 $ ^ У Л* У У £ £ ^ ^ Л

< ¿с ¿г ^ ^ ^ ^ ^ У У У

/ Ж дР*

^ ' / / ч-

# ^ ¿Г Л* Ж / V .¿Г „«Г «Г

лГ ^ С?

Г

/ / /' / / / У У " ~ ~ е

* у у ^

* У

' " У У

4 о*° е/

У У

У У

¿/Г ^

«у

Рис. 3. Рейтинг стратегической результативности ОАО «Саратовоблгаз» за 2012 г.

Т а б л и ц а 3

Результаты ранговой корреляции

Группа показателей Показатель Выборочный коэффициент ранговой корреляции Спирмена Критическое значение распределения Спирмена Выборочный коэффициент ранговой корреляции Кендалла Критическое значение распределения Кендалла Характер корреляции

Консолидация и развитие газораспределительных активов Протяженность обслуживаемых газопроводов 0,59 0,46 0,45 0,36 Умеренная, положительная

Оформление газопроводов в собственность 0,54 0,48 0,43 Умеренная, положительная

Общий объем вложений в активы ГРС по инвестпрограмме 0,91 0,23 0,83 Высокая положительная

Экономическая эффективность деятельности Чистая прибыль 0,50 0,50 0,46 Умеренная, положительная

ность оценивается количеством баллов по дискретной шкале, то приходится отказаться от использования критериев, подобных критерию Фишера, применимых для непрерывных случайных величин с нормальным законом распределения. Ограничимся оценкой относительной погрешности.

Рассмотрим значения стратегической результативности ик в двух случаях: ик - при учете всех известных показателей; 0к - при учете только статистически зна-

чимых показателей. Для средней относительной погрешности:

А =

п I

п^

ик - и

и,

к

х100%

(4)

получаем значение А = 8,6%. Такая точность представляется достаточной для предварительного прогноза стратегической результативности.

Таким образом, сочетание экспертного стратегического анализа, проводимого в форме стратегической верификации, и использование несложных математических моделей позволяет поднять научно-практическую обоснованность стратегических решений. Это подчеркивает важность методологии междисциплинарного синергетического подхода и его теоретических основ для совершенствования развития системы стратегического управления.

Внедрение системы оценки стратегической результативности позволит акцентировать внимание руководства организаций на значимости для экономической эффективности деятельности таких показателей, как развитие персонала, повышение технического уровня производства, размер технологических потерь газа при его транспортировке. Публикация данных результатов станет хорошим стимулом для инвесторов, в том числе иностранных, и отправным шагом для запуска механизма инвестирования, способствующего дальнейшему развитию как отдельных хозяйственных единиц, так и корпорации в целом.

Предложенные в работе методологический подход и методический инструментарий, направленные на повышение эффективности стратегического управления на предприятиях нефтегазовой промышленности, могут быть использованы при формировании стратегий развития в других отраслях промышленности, а включение

менеджмента качества в состав стандартных инструментов управления современными предприятиями становится действенным способом получения конкурентного паритета или конкурентных преимуществ.

1. Гребиньяк Л. Как заставить вашу стратегию работать. Эффективная реализация стратегии и внедрение перемен. Днепропетровск: Баланс бизнес бук, 2006.

2. Ковени М., ГенстерД., Хартлен Б., Кинг Д. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М. Альпина, 2004.

3. Методика оценки результативности СМК предприятий (организаций) оборонно-промышленного комплекса. М.: СДС «Военный регистр», 2006.

4. Общая теория статистики: учебник / под ред. чл.-корр. РАН И.И. Елисеевой. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2001.

5. Пронина З.Ю. Управление реализацией организационной стратегией: автореф. дис. ... канд. экон. наук. М., 2011.

6. Терещенко Н.В., Яшин Н.С. Функционирование СМК и ее результативность // Методы менеджмента качества. 2006. № 4.

7. ХребиниакЛ.Г. Основные проблемы исполнения стратегии (Lawrence G. Hrebiniak. Making Strategy Work. Wharton School Publishing, 2005).

8. Яшин H.C., Андреева Т.А. Методология «хосин канри» в стратегическом управлении нефтегазовой корпорации // Вестник СГСЭУ. 2013. № 5 (49). С. 116 - 123.

9. Bodley-Scott S., Brache А. Implementation: how to transform strategic initiatives into blockbuster results. N.Y.: McGraw Hill, 2008.