Оценка персонала предприятия: задачи, методы и проблемы Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

4. Нурутдинова А. Заемный труд: особенности организации и возможности правового регулирования // Хозяйство и право. - 2004. - № 9. -С. 22-30.

5. Майорова Е. Российский HR -summit // Управление персоналом. -2006. - № 21 (151). - С. 31.

6. Колосова Р.П., Смирных Л.И. Заемный труд в системе изменений моделей и структур в сфере труда // Современная политика занятости в России в контексте концепции достойного труда: Доклады и тезисы выступлений на Ломоносовских чтениях 2005-2006 гг. / Под ред. Р.П. Колосовой. - М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2006. - С. 7.

ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИЯТИЯ: ЗАДАЧИ, МЕТОДЫ И ПРОБЛЕМЫ

© Работяева Л.С/

Уфимский государственный авиационный технический университет,

г. Уфа

В статье определены основные задачи оценки персонала предприятия, проведен аналитический обзор основных методов, используемых в данной области, выявлены существующие проблемы в оценке эффективности мероприятий в области развития персонала, а также сформированы предложения по использованию в процессе оценке профиля компетенций сотрудников.

Оценка персонала является важным инструментом, с помощью которого решаются следующие задачи управления персоналом:

- оценить реальное положение дел на предприятии;

- облегчить прохождение информации по вертикали;

- определить степень развития профессионально - деловых качеств сотрудников;

- сформировать кадровый резерв;

- составить планы по обучению;

- выработать рекомендации по управлению персоналом;

- разработать программу развития персонала.

Решение задач определения степени развития профессионально-деловых качеств сотрудников позволяет повысить удовлетворенность сотрудников компании от работы, их осознание собственных достижений, под-

♦ Аспирант кафедры Экономики предпринимательства

черкнет важность каждого сотрудника для организации, поможет обозначить пути развития на последующие периоды.

Цель оценки персонала при решении задач формирования кадрового резерва заключается в создании системы подготовки и роста кадров, а также в выявлении потенциала сотрудников. Для ее реализации, как правило, используется процедура определения критериев и стандартов должности сотрудника, шкала оценок по этим критериям, а также собеседование. Можно использовать современные методы, такие как построение профиля компетенции по каждой должности [3].

В случае, если цель оценки - выявление потребности в обучении персонала и составление плана по обучению, результатом будет программа обучения, сочетающая планы организации и индивидуальные потребности сотрудника в развитии.

В настоящее время управление развитием персонала осуществляется в рамках разработки программ развития персонала. Для этого из перечисленных задач оценки необходимо реализовать две: оценить потребность в обучении и провести оценку полученных результатов.

Для решения задач оценки персонала предприятия используют следующие группы методов [1]:

- рейтинговые методы;

- сравнительные методы;

- письменные методы;

- поведенческие рейтинговые;

- управление по целям.

Из новых методов при оценке персонала часто используют такие методы как тесты способностей, профессиональные тесты, метод 360-градусной обратной связи, профильные бизнес-кейсы, ассемент-центр, оценка по КР1, разработка профиля компетенций.

Рейтинговые методы. Работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Первый вариант - введение рейтинговых шкал по баллам. Второй вариант - это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет». Данный метод вызывает затруднение в выборе шкалы оценки, а также не учитывает наибольшую или наименьшую оценку критериев для выполнения работы.

Сравнительные методы применяются для сравнения деятельности сотрудников путем ранжирования или парного сравнения. В список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два сотрудника из списка оставшихся и т.д. Недостатком применения этого метода является ограниченность числа сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет пх(п - 1)/2, где п - число сравниваемых объектов.

К письменным методам относятся: эссе, то есть характеристика сотрудника, метод критических ситуаций. Для использования письменной характеристики в качестве рабочего инструмента требуется структурировать ее согласно целям аттестации. Сложность метода заключается в формулировке единых требований к характеристике, а также в обработке конечного результата.

Поведенческие рейтинговые шкалы - сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов примеры поведения берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал, которые описывают различные варианты ситуаций, начиная с ожидаемого до крайне нежелательного. Данный метод довольно сложен и требует высокой квалификации при подготовке, а применение его желательно там, где очень важным являются черты поведения в различных ситуациях.

Управление по целям или МВО (Management By Objectives) - это метод профилирования позиций. Сначала определяются требования к качеству работы и определяются ресурсы для ее улучшения. Затем устанавливаются цели деятельности на определенный период, и периодически измеряется, насколько выполняется запланированное. Во время очередной оценки процедура повторяется на более высоком уровне. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями [1].

Тесты способностей позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности. Достоинства данного метода - быстрота проведения, возможность оценки большого числа претендентов и получение количественных результатов. Надежность прогноза зависит от точности определения ключевых способностей кандидатов на должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.

Профессиональные тесты разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний, профильные специалисты других организаций.

Оценка по методу «360 градусов» - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые взаимодействуют с ним. Получение информации из разных источников делает данный метод достаточно надежным. Недостаток его - в трудоемкости процесса.

Профильные бизнес-кейсы - это типичная рабочая ситуация, в которой должны проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции. Точность выбора типичной рабочей ситуации и

профессионально созданный бизнес-кейс определяют надежность прогноза при использовании данного метода.

Ассессмент-центр - это совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора, как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный метод считается одним из самых прогнозируемых, так как человека во многих ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов по оценке.

Оценка по КР1 - это максимально формализованный метод оценки результативности сотрудников в крупных компаниях. Для того, чтобы данный вид оценки работал не только на контроль результатов, но и на повышение эффективности деятельности сотрудников он должен, с одной стороны, учитывать стратегические цели компании, с другой - быть ясным и понятным для каждого сотрудника.

При выборе метода оценки персонала существует ряд сложностей таких, как недостаток необходимой информации, нехватка времени и специалистов высокой квалификации, субъективный подход, трудности в получении обратной связи, а значит, не имеется возможности оценить удовлетворенность сотрудника.

Процедура оценки персонала предприятия предполагает использование различных методов. На наш взгляд, для решения задач оценки потребности в развитии, а также оценки результатов обучения персонала целесообразно использовать метод, основанный на формировании компетенций работников. Под понятием компетенция подразумевается интегральное качество, сочетающее в себе знания, навыки, ценности, нормы, модели поведения, необходимые для выполнения определенной работы в соответствие с существующим видением, целями и ценностями компании. Применение профиля компетенций позволяет не только сделать прозрачными и очевидными процедуры управления персоналом, но и гибко корректировать кадровую политику в зависимости от изменения стратегии компании[3].

Для анализа уровня компетенций предлагается использовать группу методов, отраженных в табл. 1 [2].

Вопрос оценки результатов обучения является очень важным и наименее исследованным. Современный подход к оценке эффективности развивающих программ мероприятий основан на использовании различных методов и может быть представлен в виде процедуры, включающей ряд этапов[4]:

- «реакция участников» - заполнение анкет, определяющих полезность полученных знаний для реальной работы, интересность программы, сложность, доступность подачи материала;

- «обучение» - используют тесты для количественного измерения прогресса в квалификации или мотивации участников;

- «поведение» - этап применения полученных знаний на опыте;

- «результат» или оценка бизнес - показателей, необходимо на этапе планирования обучения четко выделить те показатели, на которые влияет обучение, и провести их специальное измерение до и после обучения;

- «ROI» - отдача от средств, вложенных в обучение, когда показатели, четвертого уровня переводят в денежное выражение и суммируют.

Таблица 1

Применение методов оценки для выявления потребностей в развитии групп компетенций

Методы Потребности

функциональные когнитивные личностные

Анкетирование Изучение документации

Интервью Опросы мнений клиентов

Тесты 1

360-градусная обратная связь

Использование консультантов

_ - рекомендуется использовать

_ могут быть использованы

_ - не рекомендуется использовать

В данной статье проведен аналитический обзор основных существующих методов оценки персонала предприятия, как традиционных, так и современных. В качестве проблем, вызывающих затруднение применения рассмотренных методов для решения задач оценки персонала выделены: сложности в сборе информации, нехватка времени, а также специалистов соответствующей квалификации, отсутствие обратной связи при оценке удовлетворенности сотрудника. Поэтому для оценки персонала предприятия было предложено использовать метод, основанный на формировании компетенций работников. Для этого следует использовать группы методов: анкетирование, изучение документации, наблюдение, интервью, опросы мнений клиентов, тесты, 360 - градусная обратная связь, аттестация, использование консультантов. Процесс оценки развития персонала следует разбить на этапы: «Реакция участников», «Обучение», «Поведение», «Результат», «ROI», краткое описание которых было рассмотрено в статье.

Список литературы:

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова -СПб.: Питер, 2002. - 256 с.

2. Гилева Т.А. Технология разработки программы стратегического развития персонала // Менеджмент в России и за рубежом / Т. А. Гилева. -2008. - № 5. - С. 108-116.

3. Рамперсад К.Х. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / К.Х. Рамперсад. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. - 352 с.

4. http://www.ecopsy.ru.

СОЦИАЛЬНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ АДАПТАЦИЯ МОЛОДЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ

© Репкина А.В.

Сургутский государственный педагогический университет, г. Сургут

В условиях рыночной экономики наблюдается высокая мобильность рабочей силы. На это оказывает влияние такие факторы как внедрение новых технологий, совершенствование техники, сопровождающееся значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, в этих условиях важность проблемы социально-профессиональной адаптации еще больше возрастает. Незавершенная адаптация является одной из основных причин низкой работоспособности сотрудников. Именно управление процессом социально-профессиональной адаптации позволяет повысить работоспособность сотрудников, а, следовательно, и эффективность предприятия, что в настоящее время важно для организации.

В самом общем виде адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемо-сти сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда [3, С. 358].

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. Анализ теоретических аспектов в области социологии и психологии позволяют выделить социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты.