CC BY
9
Таким образом, на основе проведенных исследований сформируем конечную матрицу SWOT-анализа, которая будет включать конкретные задачи для мордовского филиала Россельхозбанка.
Таблица 4.
_Конечная матрица SWOT-анализа_
Возможности
Угрозы
Сильные стороны
84,85,813 - 01,04,02: выработка процесса постоянного совершенствования сотрудников, повышения их квалификации, улучшения их профессиональных качеств;
810,811,812 - 03: внедрение принципов кайдзен в работу банка, проведение кайдзен-семинаров, создание более частых практик работы в команде;
81,82,83,86,87,88,89 -
05,06,07,08: создание непрерывного потока получения информации («точно-в-срок»), создание максимально эффективных систем оповещения сотрудников
85,86,812,813 - Т1,Т4: выработка стратегии для максимально быстрого и эффективного перехода к бережливому офису, сокращение операционного цикла, привлечение новых клиентов маркетинговыми службами банка;
81,84,811 - Т3: постоянный контроль и оценка качества работы сотрудников на всех уровнях;
83,88,89 - Т5: наличие четких рабочих инструкций и целевых показателей, тщательный контроль и недопущение дублирования функций в отделах;
83,84,812,813 - Т6,Т7,Т8,Т9: найм банком грамотных аналитиков и риск-менеджеров позволит предупредить возникновение кризисных ситуаций, создать «подушку безопасности»_
Слабые стороны
W3,W4,W6,W9 -
02,04,05,07,08: создание рационального процесса распределения нагрузок, анализ времени выполнения работы с целью его оптимизации;
W1,W8,W9,W10 - 03,05,06: создание эффективных методов стимулирования сотрудников, сокращение перемещений сотрудников внутри банка
W2,W3,W8,W9 - Т1,Т4: проведение систематических улучшений на всех рабочих местах, которые бы отвечали современным рыночным условиям и позволили бы вести конкурентную борьбу с другими банковскими учреждениями;
W1,W4,W5,W8 - Т3,Т5: создание непрерывного процесса совершенствования;
W4,W6 - Т7,Т9: выработка грамотной и четко сформулированной политики и со стороны руководства банка и ее постоянная корректировка с учетом реалий
Таким образом, оценка бережливого офиса в мордовском филиале Россельхозбанка показала, что в нем создаются достаточно эффективные меры для создания и успешного функционирования lean производства. Однако, безусловно, существуют сдерживающие факторы, устранив которые, банк сможет качественно повысить свои услуги и повысить свой рейтинг как на региональном, так и на российском уровне.
Список литературы:
1. Тэппинг Д. Бережливый офис / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 322 с.
2. Фабрицио Т., Тэппинг Д. 5S для офиса. Как организовать эффективное рабочее место / Пер. с англ. -М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. - 224 с.
ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ФАКТОРА УСТОЙЧИВОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
Гусев Сергей Анатольевич
Канд. техн. наук, доцент, Амурский государственный университет, г. Благовещенск
Целью управления предприятием с кибернетической точки зрения следует считать приведение показателей (параметров) его функционирования к равновесному состоянию. Такое состояние, позволяющее наилучшим образом реализовать функцию предприятия, относится к устойчивому состоянию, пространно рассматриваемому в специальной литературе. Речь, прежде всего, идет о финансовой, экономической, технологической и других видах устойчивости предприятия, которые характеризуются уравновешенным набором показателей. Финансовую устойчивость определяют финансовые показатели, экономическую - экономические показатели и т.п. [1,2]. Робертом Капланом и Дейвидом Нортоном предложена система сбалансированных показателей, позволяющая при ориентации на нее привести предприятие в равновесное устойчивое состояние [3].
Действительно, в полной мере целенаправленно воздействовать можно только на упорядоченную систему, развивающуюся устойчиво и допускающую предсказание результатов. Иначе невозможно реализовать функцию
планирования и осуществлять управление. Следовательно, результат управления будет пропорционален степени упорядоченности, или устойчивости системы по отношению к цели.
А.Д. Арманд считает устойчивой такую систему, которая любым способом сохраняет инвариант в течение времени, превосходящего время смены инварианта. Здесь понятие инвариантности сводится к утверждению о наличии постоянных свойств или величин при определенных изменениях как эндогенных, так и экзогенных факторов. Выбор инварианта в менеджменте зависит не только от особенностей системы, но и от субъекта, реализующего свои интересы. Если же рассматривать управление в узком смысле как целенаправленное изменение состояния или структуры системы субъектом, то в устойчивых структурах в качестве инварианта рассматривается изменение состояния. При этом под состоянием системы понимают набор числовых значений переменных состояния (для предприятия - это набор экономических, финансовых
и других показателей), отвечающих определенному моменту времени. Как переменные состояния можно также анализировать факторы устойчивости и соответственно показатели, формирующие эти факторы.
В качестве важнейшего фактора, определяющего функциональную устойчивость предприятия, следует рассматривать организационный фактор, поскольку в большой мере производственные возможности предприятия зависят от уровня его системной организации [4, с.17]. Однако оценить этот фактор в условиях конкретного предприятия непросто. Сложность, прежде всего, состоит в количестве и разнообразии переменных, которые учитывают при такой оценке. Нам представляется, что оценить отношение «организация-дезорганизация» возможно при помощи энтропийной меры.
В любой ситуации, участниками которой являются менеджер и управляемая им система, субъект управления имеет в своей памяти набор возможных действий, которые можно реализовать в ответ на системные возмущения. Однако если система находится в неустойчивом, дезорганизованном состоянии, управленческое воздействие может быть недостаточным, или излишним. Поэтому менеджеру важно знать о степени дезорганизации системы и о переменных, изменяя которые можно снизить степень дезорганизации.
Н. Винер отмечал, что если количество информации в системе есть мера организованности системы, точно так же энтропия есть мера дезорганизованности системы; одно равно другому, взятому с обратным знаком [5]. Поскольку нам известны значения компонентов (показателей деятельности предприятия), которые формируют информацию о состоянии системы, меру дезорганизации можно выразить энтропийной мерой. Математическое содержание такой меры можно выразить формулой: Н= X Рг О2 Рг, где рг - вероятность нахождения значения показателя в определенном интервале.
В случае равновероятного нахождения значения показателя энтропийная мера рассчитывается по следующей формуле:
Hmax = logN,
где N - количество показателей.
Количество интервалов - к определяется разбиением выборки [xmin, Xmax] в соответствии с формулой Стер-джеса:
к = [1.446 ln(N)+3.5].
Величина интервала D соответственно определяется по формуле:
x — x
D__max min
k .
Так как в течение времени элементная база предприятия как системы меняется, для сравнения временных состояний разделим значение их энтропии на максимальную энтропию (Нтах) и получим относительную характеристику:
Нотн Н/ Нтах•
По этой характеристике будем судить о степени организации-дезорганизации. В качестве примера приведен расчет относительной энтропии по 35 показателям деятельности предприятия для ОАО Амурский ремонтный завод (рис.1).
В результате расчетов была получена относительная энтропия для каждого года деятельности предприятия на протяжении 30 кварталов. В дальнейшем вектор значений этой меры анализировался совместно с динамикой общей рентабельности [6, с.205]. Этот показатель, являясь важнейшим показателем эффективности бизнеса, объединяет значительное число элементов, характеризующих различные стороны хозяйственной деятельности. Если проследить за изменениями показателей на рисунке, то можно заметить, что в тренде относительная энтропия и показатель общей рентабельности находятся в противо-фазе. Для анализируемого предприятия наилучшее значение рентабельности активов соответствует определенному соотношению организации - дезорганизации.
Управление устойчивостью предприятия возможно, если имеется надежная информационная единица измерения факторов устойчивости. По нашему мнению, для организационного фактора такой единицей может стать относительная энтропия системы. Значение энтропии рассматриваемой системы и количества информации, характеризующей степень организованности системы, будет зависеть от распределения вероятностей состояния элементов (в нашем случае показателей, характеризующих устойчивость). Таким образом, энтропийная мера может служить и мерой устойчивости, поскольку количество сохраняемой в структуре системы информации пропорционально степени отклонения системы от состояния равновесия и, следовательно, мере устойчивости.
Список литературы: 1. Брянцева И. В. Экономическая устойчивость предприятия / И.В. Брянцева. - Хабаровск ХГТУ, 2003. - 211 с.
2. Вехорева А.А. Анализ и оценка финансовой устойчивости коммерческого предприятия / А. А. Вехорева, Л.Т.Гитляровская. - Питер, 2003. - 256 с.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.: Пер. с англ. М.: Олим-пБизнес, 2006. 320 с.
4. Иншаков О.В. «Ядро развития» в контексте новой теории факторов производства // Экономическая наука современной России № 1, 2003., с. 11-25.
5. Винер Н. Кибернетика, или Управление и связь в животном и машине. / Пер. с англ. И.В. Соловьева и Г.Н. Поварова; Под ред. Г.Н. Поварова. - 2-е издание. - М.: Наука; Главная редакция изданий для зарубежных стран, 1983. - 344 с.
6. Гусев С.А. Управление устойчивостью производственного предприятия. // Вестник Иркутского государственного технического университета. 2010. -Т. 44. № 4. - С. 200-206.
OBSTRUCTIONS INTERNATIONAL OUTSOURCING IN IRAQ
Heyder G Wannes ALkarawy
Postgraduate student South Ural State University, Chelyabinsk University of Babylon, Iraq
Abstract
Purpose: International Outsourcing has been traditionally looked upon as a low end cost effective servicing option to take advantage of the cost arbitrage that exists across countries.
Approach: To substantiate the claim, case describing the setting up of an offshore analytics operation to the challenges faced in a remote outsourced environment.
Findings: The author uses extent to which international outsourcing of high end services will take place are:1) Expertise of the vendor,2) Environmental Stability of the Outsourcing, 3) Physical Barriers to outsourcing.
Practical Implications: The author contends that conventional outsourcing vendors may find it difficult to acquire "Expert Power".
Key words: Outsourcing, Offshoring, Value addition, competitive advantage.
Obstructions International Outsourcing
The conventional definition of outsourcing is to buy a service from an agency which, is beyond the managerial/control perimeter of ones' own organization on an ongoing basis for a transaction fee. The "intellectual" property rights to the service provided may be negotiated in ways which differ based on the nature of the service provided and, the degree of customization added for the Principal. For instance, generic services required by many clients and, which are provided by many outsourced vendors (Agents), have very little differentiation to make property rights an important bone of contention. Value in such a context, is not commanded by the quality of a service provided, but by the speed with which it is provided at the lowest possible cost. Conventional wisdom would categorize such activities as routine process outsourcing that is merely taking advantage of the cost arbitrage.
Although it has gained impetus and political visibility in the past 15-20 years. However, more importantly, what was earlier considered to be a differentiator on the cost parameter has by now been relegated to a hygiene factor for all global organizations. A primary reason for this relegation has been of the processes that have been relocated to low cost countries and the surfeit of talent in those countries who have seamlessly acquired the skills required to deliver such services at the most efficient pace.
1.0 Traditional Outsourcing Philosophy
Outsourcing has historically meant parsing out functions to entities beyond the perimeter of the principal organization for various purposes: 1) for reducing operational cost,
2) for reducing headcount, 3) to offset scarcity of resources in the principal domain or, 4) for buying specialized skills unavailable in the principal organization. The last motive is mostly linked to the necessity of incorporating a special skill from outside that may not be available within the organization. Usually, this type of outsourcing is of limited nature and is mostly related to value-added services purchased on an irregular basis within the principal's operating domain.
The past fifteen years of steady integration (globalization) of the world economy has primarily addressed the first three objectives of outsourcing. The principal motivation of such an enterprise eventually is directed towards reducing the total operational cost of the value creation process. However, cost reduction has its limits. Many vendor organizations who have imbibed the spirit of efficiency management through the cost arbitrage route are now facing new challenges of ramping up their value delivery through providing newer services that add to the effectiveness of decision processes as against a traditional uni-dimensional focus on cost Company Ports Iraqi.
Bhagwati et.al (2004) have explained the impact of outsourcing on the global economy primarily on the dimension of job loss in more affluent economies. On the whole, they have postulated that the global economy has progressed significantly despite the marginal job losses in the affluent coun-tries.However, many of these researches are focused on issues related to low end cost-centric outsourcing activities. No significant research has yet emerged in the area of value-based outsourcing where the cost parameter is secondary. The
