CC BY
24
34 (313) - 2013
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ОБРАЗОВАНИЕ
УДК 339.137.2; 338.46
оценка конкурентоспособности вузов с учетом их ресурсного потенциала (на примере вузов санкт-петербурга)
в. ю. пашкус,
доктор экономических наук, доцент кафедры экономической теории и экономической политики E-mail: pashkus@pisem.net Санкт-Петербургский государственный университет
Оценка конкурентоспособности вуза в условиях Новой экономики1 - непростая задача. Рынок образовательных услуг диктует все новые требования, характер конкуренции на нем довольно сложен. В статье приведены подходы к оценке конкурентоспособности вуза с помощью модифицированной методики анализа иерархий.
Ключевые слова: ресурсный потенциал, модифицированная методика анализа иерархий, стратегия, конкурентоспособность вуза.
Современная экономическая среда претерпела значительные изменения, вследствие чего классические подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятий реального и общественного секторов экономики оказались несостоятельны. Изменения усилили потребность в инновационном развитии всех отраслей и сфер экономической деятельности России, так как инновации стали ключевым фактором конкурентоспособности на
1 Под Новой экономикой (New Economy, Next Economy, «метакапитализм») понимается некая новая экономическая реальность, возникшая в результате тенденций откровенно революционного характера и основанная на принципиально новом подходе к неощутимым активам (как основной составляющей капитала организации), к неопределенности (как ключевому фактору успеха), ресурсному подходу в стратегическом управлении и склонности к инновациям (прим. авт.).
глобальном рынке. Кроме этого, высокая конкурентоспособность системы образования в XXI в. становится одним из факторов экономической безопасности государства [5].
Реализация государственной политики в социальной сфере невозможна без решения проблем несоответствия интересов общества, государства и учреждений общественного сектора, а также без установления верных приоритетов. Решить все эти проблемы позволяют формирование эффективной конкурентной среды учреждений общественного сектора и развитие механизмов оценки их конкурентоспособности. Предоставление более широкой свободы этим учреждениям при одновременном контроле качества работы будет способствовать внедрению перспективных механизмов обеспечения конкурентоспособности. Эти механизмы в конечном итоге выступят рычагом при переходе общественного сектора экономики к новому формату, определят рыночные возможности российских организаций общественного сектора в глобальной экономике и будут способствовать росту инновационного потенциала России [7].
Оценка конкурентоспособности вуза. Методика оценки конкурентоспособности вуза с учетом его ресурсного потенциала разработана на основе экспертно-матричного механизма анализа сценариев. Процедура использует алгоритмы модифи-
цированной методики анализа иерархий (МАИ) [10], разработанной Н. А. Пашкус [8]. Предлагаемая автором методика включает построение рейтинговой шкалы, в соответствии с которой ранжируется ресурсный потенциал вузов по его основным типичным компонентам. методика выявляет зоны ресурсного потенциала, развитие которых наиболее целесообразно для обеспечения роста конкурентоспособности вуза по данному признаку. Выбор приоритетов развития ресурсного потенциала в соответствии с данной методикой будет осуществляться на основе анализа его ресурсного состояния за счет соотнесения конкурентной оценки вуза с ранговой шкалой по основным типичным компонентам. В дальнейшем выявленные направления развития ресурсного потенциала вуза могут быть расширены за счет применения системы ресурсных тестов на выявление ключевых компетенций вуза.
Если экспертно-матричную процедуру анализа сценариев по формированию ресурсного потенциала вуза дополнить ресурсными тестами Д. Коллиза и С. Монтгомери [4], то они позволят не только определить, в какие именно компоненты ресурсного потенциала целесообразно осуществлять вложения на данной стадии, но и выявить конкретные приоритеты для инвестиций в зависимости от рыночной стратегии. Таким образом, данная методика объединяет формально-математические матричные оценки и методы стратегического анализа ресурсов. Выявление зоны целесообразных инвестиций в развитие ресурсного потенциала вуза и определение внутри перспективного направления ключевых компетенций позволят сформировать рекомендации по стратегическому поведению вуза.
Автор предлагает ввести характерные компоненты ресурсного потенциала вуза:
1) материально-технические ресурсы;
2) человеческий потенциал;
3) имиджевый потенциал;
4) коммуникационный потенциал;
5) инновационный потенциал;
6) бренд;
7) финансовый потенциал.
Все компоненты ресурсного потенциала перечислены в порядке возрастания сложности, так как для эффективной реализации мероприятий по развитию компонент более высокого уровня сложности, как правило, необходимы предварительные мероприятия по развитию компонент более низкого уровня. В итоге реализация в вузе специальных
мероприятий по развитию ресурсного потенциала конкретного вида должна осуществляться при условии накопленных вузом составляющих ресурсного потенциала более низкого уровня. Преждевременное развитие компоненты более высокого уровня зачастую не приводит к желаемому целевому результату, связанному с ростом конкурентоспособности вуза [2].
Заданная последовательность развития основных компонент ресурсного потенциала вуза основывается не только на их уровне сложности, но и на величине затрат на их создание и развитие. Чем выше уровень анализируемой компоненты, тем сложнее вузу развивать ее и тем больше ресурсов более низкого порядка должно быть задействовано в этом процессе. В некотором роде последовательность развития ресурсов представляет собой иерархическую структуру потребностей вуза.
Более того, сами основные компоненты ресурсов могут требовать разного уровня развития ресурсного потенциала. Это развитие происходит в некоторой зоне, в рамках которой вложения вуза представляются наиболее оправданными. Рассмотрим типичные направления формирования ресурсного потенциала вуза по каждой составляющей с учетом уровней сложности.
Итак, материально-техническая компонента ресурсного потенциала является наиболее доступным направлением его развития для всех типов организаций общественного сектора, в том числе и вузов. Вложение средств в ремонт помещений, покупку нового оборудования и техническое оснащение образовательного процесса дает возможность быстро повлиять на показатели конкурентоспособности вуза [1]. В то же время данное инвестиционное решение не провоцирует трансформации системы ресурсных способностей вуза и не порождает возникновение новых ключевых компетенций, которые могут обеспечить стратегическое преуспевание учебного заведения.
С другой стороны, данная компонента является базовой, так как осуществленные разными вузами вложения в ее формирование определяют первичные требования абитуриентов при выборе того или иного учебного заведения. низкий уровень развития ресурсного потенциала вуза по данному направлению может негативно отразиться на вероятности его выбора абитуриентом. Такое отношение к вузу может возникнуть даже в том случае, когда другие составляющие ресурсного потенциала развиты
сильнее. это возникает потому, что материально-техническая составляющая является явно видной. В силу неосязаемости образовательных услуг и сложностей с интерпретацией их качества именно по данной компоненте будет составляться первичное мнение абитуриента.
Приоритеты в формировании более сложных компонент ресурсного потенциала будут определяться по двум опорным возможностям, ограничивающим целевую зону развития каждой компоненты ресурсного потенциала. Остальные компоненты могут быть ограничены следующими способностями вуза.
1. Материально-техническая - нижняя зона развития потенциала вуза (от 0 до начала следующей по сложности зоны)2 [9].
2. Человеческий потенциал определяется в границах промежутка ресурсного потенциала вуза, где способности учебного заведения развиваются от реализации повышения квалификации персонала по важным для вуза направлениям до способностей к осуществлению масштабных ценностных изменений. отметим, что активное развитие человеческого потенциала является базой для инновационных реформ российского образования [7]. К сожалению, руководство многих вузов города этого не понимает, что и приводит к невозможности реальных изменений3.
3. Имиджевый потенциал меняется в границах зоны способностей вуза, определяющих его возможности по продвижению своих образовательных услуг до направленных мероприятий по осуществлению внутреннего маркетинга вуза. отметим, что формирование имиджевого потенциала может быть реализовано с помощью достаточно экзотических методов, например маркетинга впечатлений [12].
4. Коммуникативный потенциал определяется в границах от способностей в реализации междисциплинарных и межструктурных взаи-
2 Данная расстановка приоритетов верна для вузов прежде всего гуманитарной направленности. Для технических вузов приоритеты расставляются иначе. Например, для подготовки инженеров материально-техническая составляющая представляется крайне важной. И ее недостаточное развитие приведет к низкой квалификации выпускников. Последствия этого -дефицит кадров и сомнительные перспективы российской промышленности.
3 Не секрет, что во многих вузах города кандидат наук, доцент получает в месяц 18-20 тыс. руб. Такая оплата не стимулирует развитие ресурсного потенциала вуза.
модействий к формированию единого информационно-коммуникационного поля, в рамках которого могут осуществляться своевременное согласование интересов всех участников образовательного и вспомогательных процессов и урегулирование всех проблемных моментов.
5. Инновационный потенциал задается в зоне согласования интересов участников образовательных и вспомогательных процессов с передачей полномочий на места для осуществления инновационной деятельности вплоть до развития системы мотивации для самостоятельного включения персонала всех типов в инновационную деятельность вуза [3].
6. Бренд как составляющая ресурсного потенциала вуза определяется в соответствии со способностями вуза к созданию устойчивых связей с партнерами и развитию лояльности потребителей вплоть до приоритетного выбора вуза при формировании партнерских схем и потреблении образовательных услуг [11].
7. Финансовый потенциал задается в соответствии со способностями вуза к внедрению новых финансовых инструментов: от известных механизмов до качественно новых форм обеспечения финансовой свободы вуза. Предложенные зоны приоритетного развития
основных компонент ресурсного потенциала могут быть шкалированы при помощи процедуры оценки маргинальных коэффициентов замещения каждого критерия. Для этого вводится система критериев, по которым предполагается оценивать ресурсный потенциал учреждения высшего образования в соответствии с его вкладом в конкурентоспособность вуза:
1) комфортность условий обучения;
2) достаточность оборудования и технических средств для поддержки образовательного процесса;
3) уровень профессиональной компетентности преподавателей;
4) комфортность среды взаимодействия с контактным персоналом;
5) включенность персонала в научные исследования и инновационные разработки;
6) признание результатов научной и инновационной деятельности вуза;
7) реальное качество образовательных услуг;
8) воспринимаемое качество образовательных услуг;
9) отношение к вузу заинтересованных сторон;
10) скорость и качество взаимодействия подразделений вуза;
11) скорость и качество информационных процессов в вузе;
12) сила бренда вуза;
13) способность к привлечению ресурсов и обеспечению финансовой свободы вуза.
Предложенная система используется при построении матрицы взаимозависимости критериев и определении весовых коэффициентов, замещающих векторы оценки всех характеристик ресурсного потенциала в структуре показателя конкурентоспособности вуза. Компоненты полученного вектора приоритетов определяют значимость каждой ресурсной характеристики (критерия) вуза в оценке его конкурентоспособности.
Теперь можно построить матрицы суждений по компонентам ресурсного потенциала и определить границы зон, характеризующих преимущественное развитие всех перечисленных компонент с учетом модификаций процедуры МАИ. В отличие от классического метода в данном случае будут построены два вида матриц суждений по каждому критерию. Первый набор матриц соответствует минимальному влиянию каждой компоненты ресурсного потенциала на конкурентоспособность вуза. Второй набор предполагает реализацию мероприятий, воздействующих на конкурентоспособность вуза в максимальной степени.
В результате такой модификации процедуры могут быть получены два набора маргинальных коэффициентов замещения каждого критерия, которые позволяют определить границы зон, перспективных для развития разных компонент ресурсного потенциала [6].
Полученные зоны могут применяться для анализа конкурентных характеристик вузов и
определения направлений развития их ресурсного потенциала.
Необходимо отметить, что матрица суждений по материально-технической составляющей ресурсного потенциала будет одна, так как ее развитие возможно и перспективно для любого вуза при любом объеме накопленного ресурсного потенциала. Минимальное значение этой зоны соответствует нулевому значению конкурентоспособности. Полученные векторы приоритетов для матриц суждений и вектор для матрицы взаимозависимости критериев следует перенести в итоговую матрицу и произвести оценку числовых границ для зон приоритетного развития каждого типа ресурсного потенциала с точки зрения силы его влияния на конкурентоспособность вуза. В результате получится необходимая шкала, которая позволит оценить приоритетные направления развития компонент ресурсного потенциала вуза с точки зрения его влияния на конкурентоспособность вуза.
Смешанная стратегия означает развитие двух соседних компонент ресурсного потенциала. Развитие инновационного потенциала очень тесно связано с развитием человеческого потенциала и отчасти имиджа, что приводит к возникновению зоны смешанной стратегии (см. рисунок). Необходимо обратить внимание на верхнюю границу последней группы потенциала бренда, так как у
Материально-техническая база - {0; 0,056222}
Коммуникативный потенциал - {0,056222; 0,058197}
Имидж - {0,058197; 0,08677}
Имидж и человеческий потенциал - {0,08677; 0,08879}
Человеческий потенциал - {0,08879; 0,145145}
Инновационный потенциал - {0,145145; 0,153518}
Инновационный потенциал, имидж и начальный этап формирования бренда - {0,153518; 0,186227}
Бренд в стадии создания - {0,186227; 0,192041}
Финансовый потенциал - {0,192041; 0,207383}
Бренд в стадии развития - {0,207383; 0,262296} и совершенствования - более 0,262296
Смешанная стратегия,
охватывающая все попадающие в данную
зону компоненты ресурсного потенциала
Шкала приоритетного развития различных компонент ресурсного потенциала в соответствии с их влиянием на конкурентоспособность вуза
некоторых вузов этот показатель может быть выше указанного предела.
Судя по показателям шкалы, область формирования бренда оказалась разбита на две части областью развития финансового потенциала, что представляется обоснованным в силу тесной взаимосвязи этих двух компонент, которые должны развиваться параллельно. С одной стороны, это связано с тем, что вуз, формируя систему социального партнерства, создает условия для привлечения дополнительных ресурсов с целью финансирования конкретных проектов4 [13]. Создание системы социального партнерства требует развитого бренда. С другой стороны, развитый финансовый потенциал вуза способен влиять на дальнейшее развитие своего бренда.
В соответствии с предлагаемой шкалой можно провести анализ ресурсного потенциала конкретных вузов и определить наиболее перспективные с точки зрения конкурентоспособности направления мероприятий по развитию отдельных компонент.
Анализ ресурсного потенциала петербургских вузов. Для анализа предлагается сравнить конкурентные характеристики экономического факультета СПбГУ, факультета экономики РГПУ им. А. И. Герцена и СПбГУЭФ5 и соотнести их ресурсные характеристики с построенной шкалой. В результате проведенного анализа ресурсный потенциал анализируемых вузов будет следующим:
- СПбГУ - 0,675;
- РГПУ им. А. И. Герцена - 0,097;
- СПбГУЭФ - 0,228.
Для факультета экономики РГПУ им. А. И. Герцена необходимо осуществлять мероприятия по развитию человеческого потенциала. Так как данная область соответствует еще и смешанной стратегии поведения, то важно уделять внимание еще и формированию имиджа и развитию инновационной составляющей ресурсных активов вуза. Действительно, в настоящее время мероприятия этого факультета по развитию более сложных ресурсов фактически неосуществимы, что связано с отсутствием мотивации персонала. Более того, факультет экономики реализует конкурентную стратегию, частично противоречащую стратегии вуза в целом, что затрудняет формирование имиджа данного направления РГПУ
4 Например, это может быть реализовано за счет создания малых инновационных фирм вуза.
5 В данном случае можно говорить о конкурентных характеристика СПбГУЭФ в целом, так как этот вуз реализует единое экономическое направление подготовки учащихся.
им. А. И. Герцена и мешает развитию бренда. Тем самым для перехода к более сложным компонентам ресурсного потенциала данный вуз должен обратить внимание на собственный персонал и согласовать конкурентные цели отдельных структурных подразделений с миссией вуза.
СПбГУЭФ и СПбГУ попадают в зону развития бренда, хотя у СПбГУ показатель ресурсного потенциала значительно выше. С одной стороны, казалось бы, у обоих вузов бренд уже сформирован и устойчиво влияет на их высокую конкурентоспособность на рынке образовательных услуг, обеспечивая их приоритетный выбор. С другой стороны, у обоих вузов, являющихся лидирующими по экономическому направлению подготовки, доступность образовательных услуг невысока. Эти вузы имеют высокий проходной балл по экономическому направлению, а СПбГУ - еще и пороговый балл отсечения по ЕГЭ, принимаемый в качестве вступительных испытаний. Цены на платные образовательные программы экономической направленности в этих вузах высоки, что также ограничивает поступление. Таким образом, для этих вузов развитие бренда действительно является важной перспективной мерой, иначе в условиях сокращения доходов населения они могут снизить свои конкурентные позиции. Например, уступив при выборе иностранным вузам, которые в среднем поддерживают более низкие цены на аналогичные образовательные программы.
Заключение. Проведенный анализ показал, что предлагаемый методологический аппарат может быть не только использован для выявления текущего конкурентного состояния вуза. Он может применяться также с целью адаптации существующей стратегии вуза или его подразделения к условиям конкурентной среды и формирования дополнительных конкурентных преимуществ. Кроме этого, его могут использовать органы управления образованием и государством для ранжирования вузов при распределении бюджетных мест и определении условий участия вузов в приоритетных государственных программах, таких, например, как льготное образовательное кредитование.
Список литературы
1. Алпатов Г. Е. Опыт комплексной оценки качества подготовки магистров // Вестник Санкт-Петербургского университета. 2009. № 1. С. 159-165.
2. БончуковаД. А. Конкурентоспособность вуза: понятие и влияние качества образовательных услуг // Вестник ИНЖЕКОНа. 2012. № 2. С. 381-383.
3. ЕрмаковЮ. В., Рубцова О. Л., ЧесноковаМ. С. Инновационные процессы в системе высшего образования в России: проблемы развития человеческого капитала // Современные фундаментальные и прикладные исследования. 2012. № 4. С. 113-117.
4. Коллиз Д. Дж., Монтгомери С. А. Конкуренция на основе ресурсов: стратегия в 1990-е гг. // Вестник СПбГУ. 2003. Вып. 4. С. 186-206.
5. Лякин А. Н. Экономическая безопасность и промышленная политика // Журнал правовых и экономических исследований. 2012. № 2. С. 14-18.
6. Пашкус В. Ю. Конкурентоспособность общественного сектора и Новая экономика: Вызовы времени. Саарбрюккен: LAP. 2012. C. 240.
7. Пашкус Н. А. инновации в системе образования: понятия, особенности, подходы к сравнению // Проблемы современной экономики. 2007. № 2. С.387-391.
8. Пашкус Н. А. Эффективность реформ образования в России: теоретические подходы и методики оценки. Саарбрюккен: LAP. 2011. С. 260.
9. Рыбаков Ф. Ф. Промышленность Санкт-Петербурга и вызовы неоиндустриальной экономики // Экономист. 2010. № 1. С. 39-42.
10. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование: Организация систем. М., 1993. С. 224.
11. Серкова Е. В. Бренд образовательного учреждения как фактор конкурентоспособности // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. М.: изд-во «Грин молл». 2013. Том 6. Вып. 1. С. 130-142.
12. ЧесноковаМ. С., Кирилловская А. А. Современные инструменты маркетинга в Новой экономике: маркетинг впечатлений // Маркетинг MBA. Маркетинговое управление предприятием. М.: изд-во «Грин молл». 2013. Том 6. Вып. 1. С. 159-171.
13. Яковлева Т. В., Суржикова А. В., ПетроваМ. А. Малые инновационные фирмы вуза: формирование, оценка эффективности и привлечение финансирования // Universum: Вестник Герценовского университета. 2012. № 3. С. 140-145.
