CC BY
1443
Кроме того, по прямым инвестициям в Вьетнам к концу 2008 г. Россия была на 25-м месте - 59 инвестиционных проектов с общим зарегистрированным объемом капитала в 376,4 млн долл. и объемом реализованного капитала более 233 млн долл., сконцентрированных в таких отраслях, как производство каучука, судоходство, производство строительных материалов, пищевая промышленность, добыча и переработка нефти и газа. Вьетнам осуществляет 11 инвестиционных проектов в России с капиталом более 34 млн долл., сконцентрированных в основном в пищевой промышленности, легкой промышленности и производстве мебели [7].
К маю 2012 г. Россия разработала 78 прямых инвестиционных проектов во Вьетнаме с общим объемом зарегистрированного капитала, составляющим 919 млн долларов. Россия занимает 23-е место в списке стран, инвестирующих во Вьетнам [8]. Первое место занимает Япония, которая в апреле 2012 г. осуществляла 1700 инвестиционных проектов с зарегистрированным капиталом около 26 млрд долл. [5].
Таким образом, перспективы дальнейшего развития отношений между Вьетнамом и Россией остаются обнадеживающими. Правительства двух стран придерживаются единого мнения о том, что расширение двустороннего сотрудничества между Вьетнамом и Россией - один из важных векторов формирования евразийского экономического пространства [5]. В настоящее время идут переговоры о создании зоны свободной торговли Вьетнама и стран Таможенного союза (Россия, Белоруссия и Казахстан), результат которых сказывается на увеличении внешнеторгового оборота между двумя странами. Предполагается, что внешнеторговый оборот Вьетнама с Россией увеличится примерно в 2 раза и к 2015 г. до-
стигнет 7 млрд долл. [5]. С целью открытия экономики стран и создания благоприятных условий для образования экономического пространства от Западной Европы до Тихого океана к 2015 г. будет сформирован Евразийский экономический союз. При этом барьеры, сдерживающие движение товаров, капиталов и услуг в Евразийской зоне, могут быть устранены. Появится необходимость выполнения количественного анализа, построения эконометрических моделей на основе соответствующей системы статистических показателей как инструмента регулирования торгово-экономических отношений Вьетнама и России в долгосрочном периоде.
1. Елисеева И.И. Статистика: учебник для бакалавров.З-е изд., перераб. и доп. М.: Юрайт, 2012.
2. Минашкин В.Г., Шмоилова Р.А., Садовникова Н.А., Мои-сейкинаЛ.Г. Теория статистики: учеб.-метод. комплекс. М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008.
3. Чанг В. Развитие российско-вьетнамских торгово-экономических отношений: информационно-статистическое обеспечение программных мероприятий // Вестник Российского экономического университета имени Г.В. Плеханова. 2013. № 3 (57).
4. Merchandise trade matrix - product groups, export and import in thousands of dollars, annual, 2000 - 2010. URL: http://unctadstat. unctad.org (дата обращения: 25.11.2012).
5. Nga va Viet Nam: Quan he d6i tac trong b6i canh A-Au. URL: http://vietnamese.ruvr.ru/2013_03_11/107638879.
6. Nhat Ban khang djnh vj tri nha diu t^ s6 mot tai Viet Nam. URL: http://kinhdoanh.vnexpress.net/tin-tuc/vi-mo/nhat-ban-khang-dinh-vi-tri-nha-dau-tu-so-mot-tai-viet-nam-2722962.html.
7. URL: http://www.gso.gov.vn.
8. Viet Nam - Lien Bang Nga trong hgp tac lien kit chat che A Au. URL: http://www.vietinfo.cz/chuyen-muc-bien-dong/viet-nam--lien-bang-nga-trong-hop-tac-lien-ket-chat-che-a-au.html.
Наталья Александровна Ягунова,
кандидат экономических наук, доцент кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет
им. Н.И. Лобачевского
fia» [email protected] Марина Владимировна Смагина,
кандидат экономических наук, ассистентка кафедры экономики и права,
Павловский филиал Нижегородского государственного университета
им. Н.И. Лобачевского
¡[Ц^ [email protected] Дмитрий Андреевич Иванов,
аспирант кафедры менеджмента, Нижегородский государственный университет УДК 330.101.542 им. Н.И. Лобачевского
ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНОГО ОКРУЖЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ МОДЕЛИ ПЯТИ СИЛ МАЙКЛА ПОРТЕРА
В статье рассматриваются вопросы, связанные с внешним окружением предприятия, которое оказывает наиболее серьезное воздействие на его деятельность. Особое внимание уделяется оценке конкурентного окружения с использованием модели пяти сил М. Портера как эффективного инструмента исследования ближнего окружения предприятия, с помощью которого предприятие получает информацию о деятельности его конкурентов. М. Портер
выделял пять основных сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли: 1) интенсивность соперничества между существующими конкурентами (структура отрасли); 2) угрозу со стороны потенциальных конкурентов - новичков на рынке; 3) рыночную власть потребителей; 4) рыночную власть поставщиков; 5) угрозу появления заменителей (субститутов) товаров или услуг. Данная модель рассматривается на примере предприятия автомобилестроения.
Ключевые слова: конкурентное окружение, внешняя среда, промышленность, предприятие, автомобилестроение.
N.A. Yagunova, M.V. Smagina, D.A. Ivanov
EVALUATION OF COMPETITIVE ENVIRONMENT OF AN ENTERPRISE WITH THE HELP OF M. PORTER
FIVE FORCES MODEL
The paper discusses the issues related to external environment of enterprises that has the most significant impact on business operations. Particular attention is given to the assessment of competitive environment with the help of the Five Forces model of Michael Porter, which is an effective tool for examining immediate environment of the enterprise and which is used by enterprises as a reliable source of information about the activities of their competitors. M. Porter identifies five major forces affecting the profitability of any industry: 1) the intensity of rivalry among existing competitors (industry structure); 2) the threat posed by potential competitors, new market entrants; 3) the bargaining power of consumers; 4) the bargaining power of suppliers; 5) the threat of substitute products or services. This model is illustrated on the example of the automobile industry enterprise.
Keywords: competitive environment, external environment, industry, enterprise, car industry.
Конкурентное, или ближнее, окружение имеет отношение прежде всего к конкуренции за долю рынка, например между несколькими банками или производителями мороженого. Однако данный термин имеет более широкое значение. Многие организации ведут борьбу за персонал, репутацию, бюджеты, поставщиков и, конечно, за потребителей.
Кроме того, в качестве конкурентов могут выступать:
• люди, конкурирующие за получение работы на конкретном рабочем месте или на рынке труда в целом;
• подразделения предприятия, которые конкурируют с внешними организациями за оказание услуг. Это особенно актуально, учитывая тенденцию в государственном и частном секторах экономики передавать вовне производство услуг, которые являются вспомогательными по отношению к основной деятельности;
• другие предприятия и организации, стремящиеся нанимать персонал, в котором нуждается конкретная организация;
• организации, которые могут начать оказывать такие же услуги, что повлияет на спрос на предоставляемые услуги конкретной организацией.
Предприятие может быть одним из немногих производителей аналогичных продуктов или услуг. Например, в мире не так уж много производителей пассажирских самолетов, тем более в одной стране. И наоборот, организация может представлять собой одну из тысячи подобных организаций - как, например, небольшие магазинчики или школы, которые на местном уровне могут составлять (а могут и не составлять) ей конкуренцию. Руководители предприятий должны рассматривать конкурентное окружение как состоящее из организаций, чье поведение оказывает влияние на него и чьи действия зависят от деятельности этого предприятия. Исходя из этого, в конкурентное окружение входят: организации, которые поставляют конкретному предприятию материалы и услуги; профессиональные сообщества, тесно
связанные с деятельностью организации; партнеры, с которыми организация сотрудничает в производстве продуктов или услуг, а также те организации, которые оказывают аналогичные услуги.
И здесь необходима оценка стратегической конкурентоспособности продукции. В качестве одного из вариантов оценки стратегической конкурентоспособности продукции можно использовать метод, в основе которого лежит ранжирование элементов продукта по степени значимости для покупателя и оценка величины удельных весов каждого элемента в структуре продукта [1].
Развитие и усиление конкурентной среды в России со стороны как внутренних, так и внешних конкурентов, ставит перед руководством предприятия задачу достижения и повышения конкурентоспособности, производимой им продукции или услуг. В настоящее время российские предприятия машиностроительного комплекса значительно уступают своим основным зарубежным конкурентам. Вопросу конкурентного окружения предприятия уделяется особое внимание, но в основном рассматривается конкурентное окружение финансовых учреждений и организаций сферы услуг. Исследования показывают, что вопрос конкурентного окружения предприятий машиностроительного комплекса не освещен в достаточной степени [2].
Современная отрасль машиностроения включает в себя достаточно большое число предприятий, занимающихся как непосредственным производством автомобилей, так и изготовлением комплектующих. В настоящее время изучение деятельности всей машиностроительной отрасли весьма проблематично в силу большого числа организаций, функционирующих в данной сфере, поэтому наиболее целесообразным будет детальное изучение конкурентного окружения предприятий. Основой данного исследования послужил анализ конкурентного окружения машиностроительного предприятия автомобилестроительной отрасли России.
Работы Майкла Портера в области экономических структур различных отраслей [3] оказали значительное воздействие на методы, с помощью которых многие организации стремятся понять и изменить свое конкурентное окружение. Несмотря на то что изначально его концепция является рационалистической моделью определения прибыльности фирм в различных отраслях, она содержит ценные идеи и подходы к изучению позиций организаций в их конкурентном окружении.
М. Портер считал, что существует пять основных сил, влияющих на прибыльность в любой отрасли [4, с. 66 - 68]:
1) интенсивность соперничества между существующими конкурентами (структура отрасли);
2) угроза со стороны потенциальных конкурентов -новичков на рынке;
3) рыночная власть потребителей;
4) рыночная власть поставщиков;
5) угроза появления заменителей (субститутов) товаров или услуг.
Эти пять сил конкуренции графически представлены на рисунке.
В дополнение к достаточно широкой интерпретации понятия « конкуренты» следует также широко и творчески интерпретировать термин « потребители». Это позволит использовать модель Портера в случае исследования некоммерческих организаций.
Рассмотрим каждую из представленных сил на примере предприятия автомобильной отрасли, которое стремительно расширяет свое производство по всей стране и за ее пределами.
1. Интенсивность конкуренции (структура отрасли).
Интенсивность конкуренции в различных отраслях, по мнению М. Портера, зависит от следующих факторов:
• наличия многочисленных или взаимно уравновешивающих друг друга конкурентов;
• медленного темпа роста рынка: если общий объем рынка не растет, компании вынуждены вытеснять конкурентов для обеспечения собственного роста;
• наличия схожих продуктов или ассортимента продуктов, что позволяет потребителям легко переходить от одной марки к другой;
• больших постоянных затрат (которые приходится нести даже при невысоких доходах: например, организация работы фабрики или больницы) и необходимости поддерживать объем производства;
Силы, управляющие конкуренцией в любой отрасли
• высоких выходных барьеров - экономических, стратегических и эмоциональных, не позволяющих компаниям переходить в другие отрасли, даже если в этой они имеют низкую прибыль или терпят убытки.
Воздействие перечисленных факторов на предприятие автомобилестроения проявляется следующим образом:
- количество конкурентов: глобальный рынок, растущее число мировых конкурентов;
- темпы роста рынка: спрос растет медленнее, чем предложение на рынках, подвержен экономическим колебаниям;
- сходство продуктов: люди могут легко купить аналогичные автомобили у других поставщиков - оптовым покупателям это сделать труднее;
- размер постоянных затрат: высокие, завод должен работать постоянно;
- величина выходных барьеров: большие политические и исторические ожидания бесперебойной работы.
2. Угроза со стороны потенциальных конкурентов-новичков на рынке.
М. Портер утверждает, что чем интенсивнее конкуренция, тем легче новым игрокам выйти на рынок. Под новичками мы подразумеваем организации, которые до определенного момента не воспринимались как конкуренты, но которые вышли на рынок и стали конкурировать на нем. Рынки могут привлекать новых участников из-за предполагаемой высокой прибыльности или необходимости для какой-либо фирмы искать новые рынки. Примером может служить проникновение супермаркетов и других разнообразных организаций в сферу финансовых услуг: сейчас большое количество различных организаций выпускают кредитные карточки.
При выходе на рынок новички сталкиваются с различными «входными» барьерами. Вот некоторые из них:
Барьер 1 - экономия за счет масштаба производства. Большие объемы производства обеспечивают меньшую себестоимость единицы продукции. Данный фактор действует на новичка - потенциального конкурента как высокий «вступительный взнос». К этому нужно добавить и действие эффекта обучения («кривой обучения»): чем больше у организации опыта, тем больше шансов найти пути снижения затрат. Новичку потребуется время и средства на приобретение опыта за счет собственных ошибок.
Барьер 2 - абсолютное преимущество в затратах. Это те начальные затраты, которые новичок должен сделать для выхода на рынок. Сюда относится стоимость патентов и ноу-хау, расходы на приобретение доступа к сырью, субсидиям и контрактам, которые уже есть у других компаний.
Барьер 3 - политика правительства. Стоимость вступления на рынок и операций на нем увеличивается и за счет требований к лицензированию, необходимости соблюдать законодательство по охране окружающей среды и по безопасности, а также за счет необходимости получать различного рода разрешения и т.п.
Барьер 4 - дифференциация продуктов: узнаваемость бренда (торговой марки). Существование реальных или воображаемых различий между товарами и услугами вынуждает новичков на рынке тратить существенные суммы на преодоление
приверженности существующих потребителей к определенным брендам.
Барьер 5 - издержки переключения. Такие издержки несут покупатели при смене поставщиков. Для организаций примером подобных издержек могут служить расходы на переподготовку персонала, на новое дополнительное оборудование и на разработку нового дизайна продуктов. Для закупки новой компьютерной системы у нового поставщика могут потребоваться как финансовые расходы, так и переподготовка персонала, хотя обычно декларируется, что большинство подобных систем совместимы друг с другом.
Барьер 6 - доступ к каналам распределения. Фирмам, являющимся новичками, бывает трудно получить доступ к новым рынкам в силу ограниченности их оптовых и розничных каналов распределения. Супермаркеты, например, могут не захотеть продавать новый бренд стирального порошка, если они уже продают другие. Когда корейская компания по производству автомобилей «Дэо» (Daewoo) собралась выйти на европейский рынок, ей пришлось заново создавать дилерскую сеть, чтобы получить доступ к потребителям. На это требуются большие капиталовложения, которые могут позволить себе лишь крупные в финансовом отношении организации.
Для предприятия автомобилестроения угрозы со стороны потенциальных конкурентов-новичков невелики, так как очень высоки входные барьеры, особенно обусловленные экономией за счет масштаба производства, сильны существующие бренды (дифференциация) и отсутствует доступ к каналам распределения. Вывод -новички маловероятны.
3 и 4. Рыночная власть поставщиков и потребителей.
Некоторых крупных розничных торговцев продовольственных товаров и одежды часто называют «производителями без заводов». В качестве покупателей они так сильно влияют на своих поставщиков, что могут диктовать многие условия - от условий оплаты до методов производства. Если значительная часть производимого продукта поставщика поступает к одному розничному торговцу, рыночная власть последнего очень сильно возрастает. Однако если источником какого-либо товара или услуги является один из немногих поставщиков, то его рыночная власть над потребителем будет значительной.
Конкурентное положение организаций, по мнению М. Портера, в большой степени определяется силой рыночной власти их поставщиков и потребителей.
Поставщики обладают значительной рыночной властью, если:
• большое число мелких потребителей пользуются услугами небольшого количества достаточно крупных поставщиков;
• продают уникальные товары или услуги;
• со сменой поставщика от потребителя потребуются большие расходы (издержки переключения);
• не зависят от перспектив развития только одной отрасли;
• сами могут начать производить то, что делают их потребители.
Потребители обладают значительной рыночной властью, если:
• осуществляют закупки в больших объемах;
• легко могут найти другого продавца аналогичной продукции;
• обладают значительными финансовыми возможностями и покупательской способностью, чтобы осуществлять поиск поставщиков с более низкими ценами и продуктами более высокого качества;
• приобретаемая продукция не имеет существенного значения для качества продаваемых ими товаров или услуг;
• при необходимости они сами могут предоставлять услуги или производить товары, покупаемые у поставщиков.
Степень проявления данных показателей применительно к предприятию автомобилестроения обусловлена тем, что оно должно выбирать между преимуществами тесных отношений с небольшим числом надежных поставщиков основных комплектующих изделий и опасностью оказаться в зависимости от них, а также высокими затратами на смену поставщика. Данное предприятие создало собственную успешно действующую систему финансовых операций, уйдя тем самым от зависимости от поставщиков, оказывающих эту услугу потребителям.
5. Угроза появления заменителей товаров или услуг.
Последняя из рассмотренных М. Портером сил, влияющих на конкретную отрасль, - это угроза появления чего-то нового, удовлетворяющего потребность в товаре или услуге конкретной отрасли или сектора рынка. Как отмечал М. Портер [3], замена может происходить не только в результате технологических изменений. Появление заменителей конкретных товаров или услуг более вероятно в том случае, если существующие товары или услуги начинают восприниматься как слишком дорогостоящие или низкокачественные. Подобное случается как в коммерческой, так и в государственной сфере деятельности.
Данная угроза для предприятия автомобилестроения проявляется в следующем: электромобили или общественный транспорт могут заменить автомобили, работающие на бензине, однако если тенденция роста спроса на индивидуальные транспортные средства сохранится в долговременной перспективе, предприятие может оставаться на рынке вне зависимости от того, какие автомобили оно производит - работающие на бензине или дизельном топливе.
В заключение стоит отметить, что, расширяя границы маркетинговых исследований за пределы конкретной организации, мы обратились к модели пяти сил М. Портера, с помощью которой можно исследовать ближнее, или конкурентное, окружение, состоящее из организаций, на которые влияют действия и которые, в свою очередь, оказывают воздействие на данную организацию.
1. Ягунова Н.А. Пути повышения стратегической устойчивости промышленных предприятий // Вестник Нижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского. 2013. № 1 (1). С. 269 - 276.
2. Таштимирова Я.Х. Формирование стратегических групп конкурентного окружения предприятий машиностроения России // Теоретические и прикладные исследования социально-экономической систем: мат-лы I науч.-практ. конф. магистрантов. Спец. выпуск. М., 2009.
3. Портер М. Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2008.
4. Ягунова Н.А., Воронов Н.А., Фролов Д.В., Гребенкин И.В. Управление стратегическим развитием машиностроительных предприятий. Екатеринбург; Нижний Новгород: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2013.
