CC BY
201
9 этап. Заключительный этап - регламентирование и закрепление новых методов, форм, элементов систем мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности во внутриорганизационных нормативных документах.
Система мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной промышленности должна быть в обязательном порядке оформлена в виде локальных нормативных актов. Для этого разрабатываются и выпускаются все необходимые для функционирования регламенты, положения и приказы. После завершения данного этапа на предприятии имеется полный комплект документов, которые описывают механизм работы системы мотивации и стимулирования и устанавливают правила и процедуры расчетов и начисления заработной платы.
Система мотивации и стимулирования персонала предприятий авиационной отрасли готова к внедрению.
Литература
1. Информационный выпуск ЦК Профсоюза трудящихся авиационной промышленности №23 [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://profavia.ru. - 10 апреля 2013.
2. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности:учебник / Под. ред. А.Я. Кибанова. - М., 2009. -524 с.
3. Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие. - М., 2008. - 113 с.
4. Одегов Ю.Г., Федченко А.А., Дашкова Е.С. Мотивация трудовой деятельности: учебно-практическое пособие. - М., 2009. - 336 с.
5. Пома А.Ю. Формирование и использование мотивации развития трудового потенциала предприятия // Дис... к.э.н - Вологда, 2005. - 205 с.
Г.Ф. Кашин
ОЦЕНКА КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Аннотация. В статье рассмотрена структура совокупного потенциала организации с уклоном на кадровый потенциал и систему сбалансированных показателей; выявлена взаимосвязь потенциалов и определен главный механизм, обеспечивающий эффективность взаимодействия всех элементов.
Ключевые слова: потенциал, совокупный потенциал организации (СПО), интеграционный потенциал, конкурентоспособность, конкурентоустойчивость, совокупный конкурентный потенциал, система сбалансированных показателей (ССП).
Базовым для понятия «потенциал» служит термин «потенция». Потенция -(potential - сила) - скрытая возможность, способность, сила, могущая проявиться при известных условиях [9].
В «Русском толковом словаре» под потенциалом понимается совокупность средств, возможностей в какой-нибудь области [8].
В советском энциклопедическом словаре приводится такое определение: «Потенциал - источники, возможности, средства, запасы, которые могут быть использованы для решения какой-либо задачи, достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области» [3].
© Г.Ф. Кашин, 2013
Так же под потенциалом понимается имеющийся в наличии источник, способный осуществлять определенное действие или используемый для достижения определенных целей [2].
Обобщая вышесказанное возможно сделать вывод, что потенциал, в общем понимании, это совокупность возможностей, имеющихся средств в какой-либо области или объекте для достижения определенных целей.
Применительно к организации потенциал - есть продукт стратегического управления, то есть достижение ключевых целей и следование заданной стратегии развития должно базироваться на его потенциале [1]. Именно посредством своего совокупного потенциала, потенциалов отдельных подразделений и других элементов организация получает возможность для развития.
Управление организацией требует использования совокупного потенциала организации (рис. 1), который состоит из:
- производственного;
- инновационного (научно-технического);
- организационно-управленческого;
- кадровый;
- ресурсного;
- инвестиционного;
- рыночного;
- финансового;
- интеграционного.
Орг анизационно управленческий потенциал
Рис. 1. Структура совокупного потенциала организации [6]
Ряд авторов отдельно выделяют составляющие вышеприведенных потенциалов, их элементы, в отдельные группы и уравнивают их в значимости и важности между собой.
Потенциал организации, как совокупная целостность взаимодействующих между собой и внешней средой элементов (субпотенциалов), связываемых в различных комбинациях на основе управляемых процессов возобновления, качественных преобразований и обеспечения условий их осуществимости и развития в целях создания ценностей для удовлетворения общественных потребностей, следует назвать совокупный потенциал организации (СПО) [6].
Взаимодействие элементов совокупного потенциала организации возможно благодаря вкладу каждого элемента СПО друг в друга и интеграционного потенциала, который является движущей силой развития организации. Помимо этого взаимодействие элементов СПО способствует появлению устойчивого конкурентного преимущества, напрямую связанного с конкурентоспособностью выпускаемой организацией продукции.
Под конкурентоустойчивостью понимается способность организации надежно сохранять свою конкурентоспособность (реальная и потенциальная возможность превосходить своих соперников в самых различных условиях, постоянно совершенствуя ключевые бизнес-процессы).
Управление организацией, по сути, направлено на создание конкурентного потенциала организации (КПО) и удержание его во времени и, как результат достижению конкурентоустойчивости.
Именно поэтому совокупный потенциал организации преобразуется в совокупный конкурентный потенциал, посредством влияния внешней и внутренней среды, возможностей, способностей организации и компетенций [6].
Несмотря на огромную значимость каждого элемента совокупного потенциала организации, важнейшим фактором конкурентоустойчивости организации, достижения экономического успеха признается персонал и эффективное управление им. Люди рассматриваются как достояние компании, которое нужно размещать, мотивировать, развивать наравне с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.
Источники конкурентных преимуществ фирм лежат не в области вещественных (осязаемых) ресурсов, поскольку успешное функционирование на рынке в настоящее время означает, что качество ресурсов находится на достаточно высоком уровне, а в некоторой другой сфере. Эта сфера связана с внутренними ресурсами самой организации, которые используются недостаточно или вообще не используются. «Другими словами, очевиден факт: от уровня и степени развитости интеллектуальных ресурсов, используемых организацией, зависят экономические показатели всех остальных видов ресурсов» [7].
В данной статье интеллектуальный потенциал организации рассматривается как внутренний ресурс фирмы, способный предоставить ей новые конкурентные преимущества.
Под интеллектуальным потенциалом организации понимается совокупность интеллектуальных способностей работников (знаний, умений, информации, ценностей, навыков и т. д) и возможностей их раскрытия, развития и использования [4].
Интеллектуальный потенциал организации включает две составляющие (субпотенциалы): творческий потенциал; профессионально-квалификационный потенциал.
Творческий потенциал - это совокупность способностей работников организации к постановке и решению новых творческих задач, созданию чего-то качественно нового, отличающегося неповторимостью и уникальностью, а также к созданию условий на предприятия для проявления этих творческих способностей.
Профессионально-квалификационный потенциал - это совокупность способностей, профессиональных навыков работников организации, необходимых для выполнения ими своих профессиональных обязанностей, и создание условий на предприятии для совершенствования и развития навыков и умений персонала.
Таким образом, интеллектуальный потенциал организации будем определять через субпотенциалы: творческий и профессионально-квалификационный.
Зная субпотенциалы организации и имея возможность оценить их и совокупный потенциал организации, получаем возможность оценить конкурентоспособность организации в целом. В свою очередь, быть конкурентоспособным - это одна из стратегических целей предприятия [5].
Отсюда можно сделать вывод: методика оценки потенциала организации может служить одним из инструментов стратегического управления.
Работа с человеческим ресурсом компании и развитие интеллектуального потенциала сотрудников может стать фактором обновления предлагаемых организацией товаров и услуг, а также инструментом для повышения эффективности деятельности организации.
В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников [3].
В современных условиях важнейшим условиям развития фирмы, авторитета ее на рынке и повышения конкурентоустойчивости являются корпоративные знания.
Обучение персонала - совокупность действий, разрабатываемых в рамках единой концепции обучения организации и ориентированных на систематическое обучение персонала.
Целью организации профессионального обучения кадров должно стать создание системы непрерывного образования персонала на основе оптимального сочетания различных форм подготовки новых рабочих, переподготовки и обучения, рабочих вторым профессиям, повышения их квалификации и уровня знаний с учетом динамичных изменений в технике, технологии, организации производства, в тесной увязке с их индивидуальным профессионально-квалификационным продвижениям [4].
Обучение персонала выполняет важную двойную функцию: наилучшего использования работника и его мотивацию.
Существует ряд показателей, которые отражают экономическую деятельность организации, и которые напрямую связаны с кадровой политикой и стратегией, направленной на обучение и развитие персонала, как ее составляющей.
В рамках исследования показателей предлагается разработать систему ССП -сбалансированную систему показателей, помогающую проследить взаимосвязь показателей и создать цепочку факторов влияющих друг на друга. Поскольку человеческий ресурс является одним из центральных элементов совокупного потенциала организации, ССП предлагается разработать в привязке именно к персоналу.
ССП предполагает наличие 4х уровней показателей [10]:
- Финансы;
- Клиенты;
- Бизнес-процессы;
- Персонал.
Финансовая составляющая ССП. Для определения финансовых показателей предлагается использовать стратегию увеличения доходов за счет увеличения физических объемов продаж, что объясняется несколькими частыми обстоятельствами:
- Во-первых, у большинства других компаний отсутствует достаточно резервов для снижения издержек;
- Во-вторых, для снижения издержек необходимо выполнение мероприятий по бизнес-процессам в сфере производства, а они требуют больших капитальных вложений. Так же для снижения издержек необходимы крупные капиталовложения в технологический процесс и покупку нового оборудования.
Процесс разложение финансового показателя на формирующие и выбор главных формирующих показателей выглядит следующим образом:
FREE CASH FLOW = Выручка от реализации - постоянные затраты - переменные затраты - сумма погашения займов и налогов - сумма выплат собственникам -инвестиции. Далее следует выбор главных формирующих показателей. В связи с этим необходимо отметить, что эффективный рост компании при использовании метода дисконтированных потоков средств предусматривает соответствие темпов роста продаж темпам роста совокупных затрат (переменных, постоянных) в том плане, что темпы роста продаж должны превышать темпы роста затрат. В этом случае рост будет обеспечиваться повышением производительности труда и, как следствие, увеличением показателя чистого потока средств. Таким образом, в качестве главных формирующих показателей можно рекомендовать следующие: Суммарная выручка от реализации автофургонов, суммарные переменные затраты на ресурсы, суммарные постоянные затраты на производство.
Клиентская составляющая ССП. В целях формирования действительно результативной карты сбалансированных показателей, в клиентскую составляющую целесообразно включить показатели объемов реализации продукции в натуральном выражении. Во-первых, от этих показателей напрямую зависит достижение такого главного формирующего показателя как выручка от реализации и, во-вторых, в качестве финансовой стратегии выбрана стратегия роста доходов за счет увеличения объемов реализации автофургонов. Но, чтобы удерживать постоянных клиентов необходимо поддерживать высокую степень их удовлетворенности, следовательно, в качестве показателя ССП целесообразно использовать также показатель "Количество обоснованных претензий по выполнению обязательств".
Составляющая ССП по бизнес-процессам. Поскольку в качестве главных формирующих показателей выбраны суммарные переменные затраты на производство, суммарные постоянные затраты на производство, то при формировании показателей ССП по этой составляющей целесообразно руководствоваться следующей логикой: для того, чтобы достигнуть определенного значения главного формирующего показателя "Суммарная выручка от реализации", необходимо обеспечить соответствующие объемы продаж. Для того чтобы обеспечить соответствующие объемы реализации необходимо понести определенные переменные и постоянные издержки. При этом, значение показателя "выручка от реализации" и значения главных формирующих показателей "переменные затраты", "постоянные затраты" должны быть такими, чтобы обеспечить планируемое значение показателя FREE CASH FLOW. Таким образом, в качестве показателей ССП по составляющей "бизнес-процессы" могут быть следующие:
- "Суммарные переменные затраты на производство";
- "Суммарные постоянные затраты на производство";
- "Объем производства автофургонов".
Однако чтобы обеспечить определенное значения показателя "Повышение качества услуг (увеличение повторного обращения клиентов)", что под собой подразумевает уменьшение необходимо учитывать, аспекты выполнения обязательств, то есть:
- Своевременное выполнение проектных работ;
- Точное планирование проектов;
- Контроль за выполнением работ.
Составляющая ССП по персоналу. Первоочередной задачей при формировании четвертого уровня системы сбалансированных показателей является совершенствование системы управления. В этой связи предлагается механизм по совершенствованию системы управления на основе бизнес-процессов с учетом теоретических положений в области совершенствования бизнес-процессов.
При совершенствовании системы управления на основе бизнес-процессов, в качестве показателя ССП по уровню "обучение и развитие персонала", могут выступать показатели:
- "Повышение квалификации сотрудников";
- "Обеспечение высокой мотивации участников процесса продаж";
- "Обеспечение высокой мотивации производственного персонала";
- "Создать систему профессионального обучения и наставничества";
- "Разработка кадровой политики предприятия".
Во-первых, эти показатели отражают цель совершенствования системы управления. Во-вторых, эти показатели влияют на скорость реагирования и устранения возникших отклонений от заданных параметров бизнес-процессов.
Показатели достижения целей, относящиеся к уровню персонал, представлены в таблице.
Цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты (рис. 2).
Таблица
Общекорпоративная ССП на уровне персонала_
Перспектива Цель Показатели достижения
Название Единицы измерения
Обучение и развитие Повышение квалификации сотрудников и профессионального наставничества Процент квалифицированных сотрудников %
Затраты на обучение сотрудников Руб.
Количество программ (мероприятий) по повышению квалификации Шт.
Обеспечение высокой мотивации участников процесса продаж и производства Количество программ по повышению мотивации Шт.
Разработка кадровой политики предприятия Количество мероприятий по разработке кадровой политики Шт.
Затраты на разработку кадровой политики Руб.
Разработка стратегии КТЖ Количество мероприятий по разработке стратегии КТЖ Шт.
Затраты на разработку стратегии КТЖ Руб.
При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления: корпоративный, деловой, функциональный и операциональный.
Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах.
Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем, при участии начальника отдела, каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы, ориентированный на достижение
реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.
Исходя из вышесказанного можно подытожить, что все поставленные цели должны быть взаимосвязаны и представлять логически-взаимосвязанную схему показателей и влияющих на них факторы.
Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.
Подводя итог можно сделать вывод, что многоаспектность понятия «потенциал» объясняется многообразием объектов, к которым оно применяется. Главное, что объединяет разные потенциалы, состоит в том, что практически все они содержат некую совокупность возможностей или способностей в той области, где применяется то или иное определение. Необходимо отметить, что в большинстве определений указывается, что вся совокупность имеющихся возможностей направлена на достижение каких-либо определенных целей.
Рис. 2. Стратегическая карта составляющих ССП по персоналу
Современные условия развития производства и сферы услуг предопределяют ужесточение конкурентной борьбы, в рамках которой ведущее значение приобретает конкурентоспособность продукции. Современные организации, успешно развивающиеся в конкурентной борьбе, самостоятельно создают инновационную продукцию, начиная от зарождения в недрах организации инновационной идеи и завершая созданием отработанных и протестированных в отвоеванных нишах рынка образцов продукции, которая быстро внедряется в производство.
Если на протяжении многих лет конкурентным преимуществом предприятий было обладание технологиями, то в последние десятилетия передовые фирмы во всех сферах бизнеса основную ставку на победу в конкурентной борьбе стали делать именно на интеллектуальный потенциал, считая его основой своих успехов в создании инновационной продукции, с высокой прибылью реализуемой на мировом рынке.
Персонал является явным фактором конкурентного преимущества как с точки зрения управления персоналом, так и с точки зрения формирования совокупного потенциала организации. Так как при правильном его использовании любая организация может добиться успеха, несмотря на усиливающуюся в современных условиях конкуренцию и высокие темпы научно технического прогресса.
Литература
1. Аксенова О.П., Фокина О.М. Математические модели и методы «Методика оценки потенциала предприятия». ИнВестРегион. 2008. № 1.
2. Большая Советская энциклопедия. Том 20. - М.: Изд-во БСЭ, 1975.
3. Егорова Е.Г. Качество трудовой жизни - важная составляющая менеджмента персонала. Проблема развития человеческого потенциала в условиях глобализации экономики: Сборник научных трудов СПбГУЭФ. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
4. Егорова Е.Г. Мотивация и качество трудовой жизни. Современные аспекты экономики. - 2009. - № 6. - 0,12 п.л.
5. Егорова Е.Г. Основные направления повышения качества трудовой жизни. Проблема развития человеческого потенциала в условиях глобализации экономики: Сборник научных трудов СПбГУЭФ. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2008.
6. Зеленцова Л.С. Механизм формирования устойчивых конкурентных преимуществ организации // Вестник университета. 2012. № 11.
7. Каталъко В., 2003. Организационные факторы конкурентных преимуществ фирмы / Каталъко В. // Персонал-микс, 2003.
8. Лопатш В. А, Лопатина Л. Е. Русский толковый словарь / Изд. 7-е, испр. и доп. - М.: Рус. яз., 2001. - 882 с.
9. Новый словарь иностранных слов. - Мн.: Современный литератор, 2005.
10. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - Олимп-Бизнес, 2010.
М.А. Федотова Е.А. Шнырева
ЗАДАЧИ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОСНОВЕ МЕТОДОВ МНОГОМЕРНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ И ПРОГНОЗИРОВАНИЯ
Аннотация. В статье обосновывается постановка задачи эффективного управления персоналом организации с использованием методов многомерного моделирования и прогнозирования. Выделяются три группы макрофункций управления
© М.А. Федотова, Е.А. Шнырева, 2013
