CC BY
18
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 9 • Номер 4 • Апрель 2022
ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
Первое
экономическое издательство
оценка экономического эффекта от внедрения системы грейдирования
(на примере Ао «хабаровский аэропорт»)
Мироненко О.В. 1, Надворная Н.Н. 1
1 Дальневосточный государственный университет путей сообщения, Хабаровск, Россия АННОТАЦИЯ:
В статье авторами исследованы и проанализированы предпосылки внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт» с применением анализа использования кадрового потенциала и анализа заинтересованности работников в материальном стимулировании (анкетирование). Разработаны этапы структурирования постоянной части оплаты труда работников, труд которых оплачивается по повременной форме оплаты труда. Рассчитан экономический эффект от внедрения системы грейдирования, а также разработаны практические рекомендации по ее эффективному внедрению в АО «Хабаровский аэропорт».
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: оплата труда, система грейдирования, экономический эффект
Assessment of the economic effect of the grading system (on the example of Khabarovsk airport, Jsc)
Mironenko O.V. 1, Nadvornaya N.N. 1
1 Far Eastern State Transport University, Russia
оплаты труда, в котором учитывались бы интересы и работодателя, и работника. Предприятия, как правило, стремятся минимизировать расходы на оплату труда, уровень заработной платы в этом случае позволяет манипулировать работником, но не может его закрепить надолго на предприятии. Работник естественно заинтересован в росте заработной платы. Применяемые формы оплаты труда должны быть направлены на стимулирование работников компании к более инновационной и производительной деятельности. В этом случае каждый работник несет высокую ответственность по выполнению задач, а также имеет индивидуальный подход в оплате труда. Одной из таких систем, позволяющих грамотно сформировать фонд оплаты труда, является бестарифная система оплаты труда - система грейдирования.
Введение
ктуальной является проблема поиска универсального метода
Грейдирование позволяет построить иерархию должностей в зависимости от их ценности для бизнеса и разработать соответствующую систему оплаты труда - базового вознаграждения, которое работники получают за выполнение должностных обязанностей, путем построения принципиально новой цепочки ресурсных потоков внутри организации [3] (Kuznetsova, Mironenko, 2019). Основная цель системы грейдирования - повысить эффективность использования фонда оплаты труда, сформировать ценность каждого работника для компании и увеличить прозрачность карьерной лестницы.
Подчеркнем, что успех российских компаний в условиях конкуренции в значительной степени зависит от заинтересованности персонала в развитии своих профессиональных компетенций, достижения более высоких индивидуальных и коллективных результатов труда.
В статье представлены результаты внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт», а также оценена эффективность ее реализации.
АО «Хабаровский аэропорт» - крупнейший аэродромный комплекс, работающий на Дальнем Востоке, отличающийся высоким потребительским качеством оказываемых услуг и постоянным совершенствованием технологии продажи авиаперевозок и обслуживания пассажиров. Основной вид экономической деятельности - деятельность вспомогательная прочая, связанная с воздушным транспортом (Код по ОКВЭД 52.23.19) [1, 4].
Проведенный анализ использования кадрового потенциала в АО «Хабаровский Аэропорт» по методикам Бариленко В.И. и Алексеевой А.И. позволил выявить предпосылки к структурированию постоянной части оплаты труда путем внедрения сис-
ABSTRACT:_
In the article, the authors examined and analyzed the prerequisites for the introduction of a grading system in Khabarovsk Airport, JSC. The analysis of qualified staff and employees' interest in financial incentives was conducted. The stages of structuring the remuneration permanent part of employees' time wage have been developed. The economic effect of the grading system is calculated. Practical recommendations for its effective implementation in Khabarovsk Airport, JSC are given.
KEYWORDS: remuneration, grading system, economic effect
JEL classification: J31, J33, J38 Received: 10.04.2022 / published: 30.04.2022
I© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Mironenko O.V. (mirono19830mai[.ru)
CITATION:_
Mironenko O.V., Nadvornaya N.N. (2022) Otsenka ekonomicheskogo effekta ot vnedreniya sistemy greydirovaniya (na primere AO «Khabarovskiy aeroport») [Assessment of the economic effect of the grading system (on the example of Khabarovsk Airport, JSC)]. Ekonomika truda. 9. (4). - 875-892. doi: 10.18334/et.9.4.114588
темы грейдирования. Основной проблемой, выявленной в ходе анализа, является несоблюдение ключевого принципа организации оплаты труда - темпы роста оплаты труда опережают темпы роста производительности труда.
Для анализа мнения работников об эффективности текущей системы оплаты труда и выявления предпосылок к внедрению системы грейдирования была разработана анкета. В исследовании приняли участие все структурные подразделения АО «Хабаровский Аэропорт». Общая численность насчитывает 1796 человек. Респондентам было предложено пройти анкетирование, анонимно, по желанию, в исследовании приняли участие 970 человек.
Первый вопрос составленной анкеты определял пол респондента, в исследовании принимали участие в основном мужчины, их доля составила 63% от общего числа респондентов. Практика показывает, что представители мужского пола более осторожно относятся к нововведениям, особенно касающимся оплаты труда.
Второй вопрос составленной анкеты предполагал выбор категории персонала, к которой относится респондент. Большая часть респондентов, принимавших участие в опросе, - административный персонал.
Далее респондентам необходимо было указать продолжительность работы в АО «Хабаровский аэропорт». На данном этапе было выявлено, что больше трети (37%) респондентов работают в АО« Хабаровский аэропорт» больше 5, однако меньше 10 лет.
Четвертый вопрос анкеты содержал вопрос о соответствии продолжительности реального рабочего дня и заявленного в должности продолжительности рабочего дня. Почти 80% респондентов указали, что их продолжительность рабочего дня либо совсем не соответствует заявленному, либо иногда не соответствует.
Пятый вопрос уточнял у испытуемых, выходят ли они на работу в выходные и праздничные дни. Треть опрошенных ответили утвердительно или выбрали вариант ответа: «время от времени».
Шестой вопрос анкеты: «Получаете ли вы надбавки за переработки?» - треть респондентов ответили - нет, 3% затруднились ответить, и 62% респондентов ответили, что получают надбавку за переработку.
ОБ АВТОРАХ:_
Мироненко Ольга Владимировна, доцент кафедры экономики и коммерции, кандидат экономических наук, доцент (mirono19830mai1.ru)
Надворная Наталья Николаевна, доцент кафедры экономики и коммерции, кандидат экономических наук, доцент (nnadvornaya0mai1.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Мироненко О.В., Надворная Н.Н. Оценка экономического эффекта от внедрения системы грейдирования (на примере АО «Хабаровский аэропорт») // Экономика труда. - 2022. - Том 9. - № 4. - С. 875892. doi: 10.18334М.9.4.114588
На вопрос о том, необходима ли прозрачная система вознаграждений, почти все работники ответили положительно (79%), и только 5% дали отрицательный ответ, 16% затруднились ответить.
В заключение респондентам был задан вопрос об осведомленности о других системах материального стимулирования работников, не применяемых на предприятии, на что 42% респондентов дали положительный ответ и 58% ответили отрицательно. Чаще всего знания о других стимулирующих системах работники приобретают в результате работы в других организациях, когда имеют возможность оценить достоинства и недостатки работы с разными системами материального стимулирования в сравнении.
В результате проведенного анкетирования определилось общее настроение и отношение к системе вознаграждений в АО «Хабаровский Аэропорт». Также были выявлены проблемные аспекты в части переработки работников и их недостаточной осведомленности в знании систем материального стимулирования.
Для апробации проекта структурирования постоянной части оплаты труда при внедрении системы грейдирования под руководством экспертов было выбрано структурное подразделение АО «Хабаровский Аэропорт» - служба организации почтово-грузовых перевозок (СОПГП) [4]. Разработанная система предназначена для определения базовой части вознаграждения работников с повременной оплатой труда.
Рассмотрим подробно этапы внедрения системы грейдирования [7] (Stepanova, Palatkina, 2010).
На первом этапе разработки системы грейдирования был проведен анализ содержания работ по должностям с использованием должностных инструкций.
На следующем этапе были определены ценности должностей с помощью неаналитического метода ранжирования. В результате экспертной оценки были выявлены ключевые факторы и ранжированы по степени важности, значимости для организации. Результаты отражены в таблице 1.
Таблица 1
ключевые факторы, ранжированные по степени важности для сопГп
наименование фактора Вес фактора, в процентах
Уровень ответственности 25%
Управленческая роль 20%
Сложность решаемых проблем 20%
Наличие неблагоприятных факторов 15%
Трудовой стаж 10%
Уровень образования 10%
Источник: составлено авторами.
В таблице 2 представлено описание факторов по уровням воздействия.
Таблица 2
описание факторов по уровням воздействия
наиме- уровни фактора
нование 1 2 3 4
фактора
Уровень Минималь- Ответственность за Ответственность за Полная ответствен-
ответст- ная ответ- финансовые резуль- финансовые резуль- ность за финансовые
венности ственность, таты отдельных дей- таты регулярных результаты работы
только за свои действия ствий под контролем непосредственного руководителя действий в рамках функциональных обязанностей подразделения
Управ- Отсутствуют Координация Управление группой Управление по-
ленческая роль подчиненные действий рабочей группы(2-3чел.) подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач дразделением. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
Сложность Повторя- Похожие задачи, Различные задачи, Разнообразная
решаемых проблем ющиеся, одинаковые решение которых требует выбора меж- требующие аналитического и конструк- работа, требующая использования эле-
производ- ду общепринятыми тивного решения ментов анализа и вы-
ственные вариантами бора путей решения
ситуации поставленных задач
Наличие Отсутствие Работа с офисной ор- Присутствие тяжести Напряженность
неблаго- неблаго- гтехникой в течение трудового процесса трудового процесса в
приятных факторов приятных факторов всего рабочего дня течение рабочей смены, шум,вибрации
Трудовой стаж Опыт работы не требуется Необходим опыт работы Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет Требуется большой опыт работы в данной области от 3-х лет
Уровень образова- Среднее образование, Среднее профессиональное обра- Высшее образование, наличие Высшее профильное образование, свобод-
ния специаль- зование, требуются базового уровня ное владение специ-
ных знаний дополнительные владения специаль- альными методиками
не требу- узкоспециализиро- ными методиками и и технологиями
ется ванные профессиональные знания технологиями
Источник: составлено авторами.
На третьем этапе была разработана балльно-факторная матрица по уровням грей-дов (табл. 3), определено максимальное значение баллов при оценке - 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней.
Таблица 3
Балльно-факторная матрица по уровням грейдирования
наименование фактора Вес. коэф., % макс. кол-во баллов 1 2 3 4
Уровень ответственности 25 125,00 13,00 21,00 37,00 54,00
Управленческая роль 20 100,00 10,00 16,00 29,00 45,00
Сложность решаемых проблем 20 100,00 10,00 16,00 29,00 45,00
Наличие неблагоприятных факторов 15 75,00 7,00 13,00 21,00 34,00
Трудовой стаж 10 50,00 4,00 8,00 13,00 25,00
Уровень образования 10 50,00 4,00 8,00 13,00 25,00
Источник: составлено авторами.
На следующем этапе была проведена оценка должностей. При оценивании должностей использовались следующие документы: описание организационной структуры с расшифровкой должностей и описание балльно-факторной матрицы по уровням.
К одному грейду относят должности, близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Ввиду того, что структурное подразделение СОПГП объединяет небольшое количество должностей, но при этом для подразделения характерно разнообразие видов работ и зон ответственности, должности были поделены на 8 грейдов.
Должностям, которые получили минимальное количество баллов при ранжировании факторов (62 балла), присвоен 1-й грейд. Далее каждый шаг грейда вычислялся по формуле 1:
Размер шага = [215 (тахзначение) - 62 (тЧначение)] 1 8 ~ 19. (1)
Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности и присвоен грейд. В таблице 4 представлены результаты оценки должностей и распределение каждой должности по грейдам.
Графическое отображение на рисунке 1 данных таблицы 4 наглядно иллюстрирует пересечение окладов распределенного грейда с окладами последующего грейда.
Пересечение должностных окладов близлежащих грейдов может являться фактором для повышения материальной заинтересованности работников, не стремящихся к руководящим должностям, развиваться внутри своей должности (повышать специализацию, углублять знания и т.д.). Набранные баллы фиксируются в картах оценки квалификации, поэтому каждый работник может видеть свои переходы по категориям внутри.
На четвертом этапе были установлены межквалификационные соотношения, т.е. должностные оклады для каждого грейда в СОПГП. На данной стадии был проанали-
Таблица 4
результаты оценки должностей и распределение каждой должности по грейдам
Баллы
должность ^ т с о ьн нн Ф Ф Ш т от ленческая роль <ь § 2 = ф еле -о 2 о с X ■ л еяр £ = * ж а т с о ш я X ьн на ф т т о о т итого Номер грейда
^ 1- ф ш т о ш а р с ^ X * * X О 2 л с оа нл ю чо р т ^ ^ ю о
Начальник службы 54 45 45 21 25 25 215 8
Начальник смены 54 29 29 21 25 25 183 7
Руководитель отдела по работе с клиентами 37 16 45 13 25 25 161 6
Ведущий специалист отдела по работе с клиентами 37 16 29 13 25 25 145 5
Диспетчер по загрузке 37 29 16 21 13 25 141 5
Диспетчер оператор 37 29 16 21 13 25 141 5
Старший агент отдела по 21 16 29 13 25 13 117 3
работе с клиентами
Руководитель группы борти- 21 29 16 13 13 25 117 3
рования
Кассир 13 10 10 13 13 25 84 2
Тарификатор 13 10 10 13 13 13 72 1
Агент отдела по работе с 13 10 10 13 8 8 62 1
клиентами
Приемосдатчик 13 10 10 21 4 4 62 1
Грузчики 13 10 10 21 4 4 62 1
Комплектовщики багажа 13 10 10 21 4 4 62 1
Источник: составлено авторами.
зирован рыночный уровень оплаты труда посредством изучения данных с сайтов по поиску вакансий (farpost.ru, avito.ru, hh.ш,superjob.ш) в Российской Федерации.
В таблице 5 представлена матрица референтных окладов, скорректированная на границы грейда. В качестве базовой принята вилка окладов, состоящая из 5 категорий. Минимальную категорию работник получает при приеме на работу.
В результате внедрения системы грейдирования генерируется сводная таблица грейдов. Эта таблица включает в себя сравнение текущей и рассчитанной постоянной частью оплаты труда (табл. 6).
350 000 300 000 250 000 200 000 150 000 100 000 50 000
0 -I-,-,-,-,-,-,-,-
12345678 Распределение по грейдам
Рисунок 1. Тарификация должностных окладов, скорректированная по грейдам Источник: со ставлено авторами.
Таблица 5
диапазон окладов при внедрении системы грейдирования
должность номер грей-да диапазон постоянной части заработной платы внутри одного грейда
-30% -15% медиана 15% 30%
Начальник службы 8 40 250 48 875 57 500 66 125 74 750
Начальник смены 7 27 650 33 575 339 Р00 4а 425 51 350
Руководитель отделапо работе с клиентами 6 26 600 32 300 38 000 43 700 49 400
Ведущий специалист отдела по работе с клиентами Д 22 750 27 625 32 500 37 375 42 250
Диспетчер по загрузке 5 22 750 27 625 32 500 37 375 42 250
Диспетчер оператор 5 22 У50 27 625 32 50В 37 375 42 2У0
Старший агент отдела по работе с кли-ектами 3 18 550 22 525 26 500 30 475 34 450
Суководитель группы бортированис 3 18 5У0 22 525 к6 ен0 К0 475 34 450
Кассир 2 16 450 19 975 23 500 27 025 30 550
Агент отдела по работе с клиентами 1 11 200 13 600 16 000 18 400 20 800
Приемосдатчик 1 11 200 13 600 16 000 18 400 20 800
Тариф икатор 1 11 200 13 600 а6 0У0 18 400 20 80К
Комплектовщики багажа 1 11 200 13 600 16 000 18 400 20 800
Грузчики 1 11 200 13 600 16 000 18 400 20 800
Источник: составлено авторами.
Таблица 6
сводная таблица грейдов
должность Баллы номер грейда диапазон грейда, балл постоянная часть оплаты труда скорректированная на стоимость балла постоянная часть относит. изменение, %
min max
Начальник службы 215 8 195 220 57 500 51 690,36 -11
Начальник смены 187 7 176 195 39 500 44 958,59 12
Руководитель отдела по работе с клиентами 161 6 157 176 38 000 38 707,66 2
Ведущий специалист отдела по работе с клиентами 145 5 138 157 32 500 34 860,94 7
Диспетчер по загрузке 141 5 138 157 32 500 33 899,26 4
Диспетчер оператор 141 5 138 157 32500 33 899,26 4
Старший агент отдела по работе с клиентами 117 3 100 119 26500 28 129,17 6
Руководитель группы бортирования 117 3 100 119 26500 28 129,17 6
Кассир 84 2 81 100 23500 20 195,30 -16
Агент отдела по работе с клиентами 62 1 62 81 16000 14 906,06 -7
Приемосдатчик 62 1 62 81 16000 14 906,06 -7
Тарификатор 62 1 62 81 16000 14 906,06 -7
Комплектовщики багажа 62 1 62 81 16000 14 906,06 -7
Грузчики 62 1 62 16000 14 906,06 -7
Источник: составлено авторами.
Оплата труда была скорректирована на стоимость балла, рассчитанного по формуле:
ФОТ (постоянная часть)
Стоимость балла =---. (2)
2 баллов,набранных работниками
Стоимость балла = 38 900/1 618 = 24,42 руб.
Матрицу грейдов рекомендуется корректировать, учитывая результаты годовой или полугодовой оценки работника по компетенциям при условии его результативности, а также разработать компетенции и установить требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда [2] (Kuznetsova, Mironenko, 2018).
В ходе анализа процентных изменений были выявлены должности, которые претерпели понижение постоянной части оплаты труда после структурирования (рис. 2).
На графике наблюдается значительный разброс точек (окладов), которые располагаются выше или ниже линии тренда. Разрозненность окладов вызвана несоответ-
ствием текущей постоянной части оплаты труда и значимости должности. Оклады оказались занижены для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда, и завышенными для должностей выше линии тренда соответственно.
1 2 3 4 5
Категории персонала
Рисунок 2. Сопоставление текущих показателей постоянной! части оплаты труда с «весом»
должности для организации Источник: составлено авторами.
Рисунок 3. Сопоставлен ие скорректированных показателей постоянной! части оплаты труда с «весом» должност и для орган изации Источник: составлено авторами.
После структурирования постоянной части оплаты труда путем внедрения системы грейдирования постоянная часть оплаты труда псвременоциков была приведена в соответствие с «весом» должности двя организации (рис. 3).
Несмотря на п одробно представленные этапы внедрения системы грейдирования, необходимо учитывать проблемы, возникающие в результете внедрения проекта.
Одной из актуальных проблем является сопротивление работников нововведениям, которые возникают при любых изменениях. Это происходит потому, что психологически персоналу тяжело перестроиться на новые системы и стандарты, и как
следствие, грейдинг может не проявить себя либо даже испортить существующую ситуацию, если не будут предприняты дополнительные меры по оповещению работников о переходе на новую систему оплаты труда.
Для того чтобы считать успешной апробацию пилотного проекта по внедрению системы грейдирования в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт», необходимо проанализировать экономическую эффективность внедрения.
В таблице 7 представим расчет текущего и скорректированного ФОТмесс в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт».
Таблица 7
Расчет текущего и скорректированного ФОТ
Должность численность человек Посто-ян-ная часть оплаты труда постоянная часть оплаты труда,по грейду ФОТмес текущий, руб ФОТ мес по грейду, руб
Начальник службы 1 57 500 51 690,36 57 500,00 51 690,36
Начальник смены 4 39 500 44 958,59 158 000,00 179 834,36
Руководитель отдела по работе с клиентами 1 38 000 38 707,66 38 000,00 38 707,66
Ведущий специалист отдела по работе с клиентами 3 32 500 34 860,94 97 500,00 104 582,82
Диспетчер по загрузке 10 32 500 33 899,26 325 000,00 338 992,58
Диспетчер оператор 10 32500 33 899,26 325 000,00 338 992,58
Старший агент отдела по работе с клиентами 2 26500 28 129,17 53 000,00 56 258,34
Руководитель группы бортирования 4 26 500 28 129,17 106 000,00 112 516,69
Кассир 7 23 500 20 195,30 164 500,00 141 367,12
Агент отдела по работе с клиентами 4 16 000 14 906,06 64 000,00 59 624,23
Приемосдатчик 5 16 000 14 906,06 80 000,00 74 530,28
Тарификатор 4 16 000 14 906,06 64 000,00 59 624,23
Комплектовщики багажа 64 16 000 14 906,06 1 024 000,00 953 987,64
Грузчики 32 16 000 14 906,06 512 000,00 476 993,82
Итого 151 3 068 500,00 2 987 702,72
Источник: составлено авторами.
На основе полученных данных рассчитаем процентный прироста фонда оплаты труда за месяц:
г 987 70,71
Прирост на 2,7% свидетельствует повышении уровня эффективности использования средств на оплату труда. Экономия фонда оплаты труда за месяц после структури-
рования базовой части оплаты труда составила 80 797 рублей. В таблице 8 приведен расчет фонда заработной платы за год с учетом экономии.
Таблица 8
Экономия фонда заработной платы за год после структурирования базовой части
оплаты труда
показатель Фзп год, тыс. руб. Фзп год по грейду, тыс. руб. Экономия, тыс. руб.
Базовая оплата труда 36 822,00 35 852,43 -969,57
Переменная заработная 24 548,00 23 901,62 -646,38
плата
Обязательные отчисле- 18 411,00 17 926,22 -484,78
ния на социальное страхование работников
Итого 42 959,00 41 827,84 -1 131,16
Источник: составлено авторами.
Таким образом, при оптимизации базовой части оплаты труда в СОПГП АО «Хабаровский аэропорт» удастся снизить расходы на оплату труда на 969,57 тыс. руб. Экономический эффект от данного мероприятия составит 1 131 тыс. руб.
Принципы, которые лежат в основе структурирования постоянной оплаты труда путем внедрения системы грейдирования, расширяют перспективы для развития организации.
Отмечается, что эффективная система управления кадровым потенциалом организации объединяет применение системы грейдирования для базовой части оплаты труда с оценкой результатов на основе ключевых показателей эффективности для переменной части оплаты труда [2] (Kuznetsova, Mironenko, 2018).
При построении системы необходимо соблюдать баланс в соотношении постоянной и переменной части дохода. Оптимальным является 60% к 40%.
Еще в начале ХХ в. У.Ф. Тейлор на основе эмпирических данных сделал следующий вывод: доплата 60% сверх обычной оплаты хорошо воздействует во всех отношениях, а при доплате свыше 60% рабочий становится невнимательным, неаккуратным, рассеянным. Нетрудно заметить, что подмеченная Тейлором закономерность приближенно выражает пропорцию «золотого сечения», которая делит всю оплату труда на две части: обычную - 62% и сверх обычной - 38%. Отношение 0,38 : 0,62 = 0,61 соответствует тому, что Тейлор назвал «доплатой 60% сверх обычной оплаты» [8]. Это мотивирует работника выполнить план для получения основной части дохода и прозрачно указывает на те достижения, которые привели к получению остальной части.
При внедрении системы грейдирования следует учесть законодательные ограничения. Основные ограничения и пути их решения представлены в таблице 9.
Таблица 9
Законод ательные ограничения и пути их решения
Регламентируемые законодательством действия Пути решения
Запрет ухудшения условий оплаты Установление нижнего грейда не менее МРОТ
Изменение существенных условий труда Письменное уведомление работников за 2 месяца до вонддкооо
Изменение трудового договора Перезаолючение трудового договора Заключение дополнительного соглашения
Изменнние колл ективного догвоора Согласоваоие с профсоюзами аофи ксирован-ного срока дейемвия (1 год)
Источник: составлено авторами.
Рисунок 4. Этапы внедрения системы грейдирования согласно циклуЭдварда Деминга Источник: составлено авторами согласно источнику [8].
Учитывая сложность адаптации новой системы оплаты труда, были разработаны рекомендации по внедрению системы грейдирования во все структурные подразделения АО «Хабаровский аэропорт».
Внедрение системы грейдов рекомендуется осуществлять по циклу Эдварда Деминга [6] (Seliverstov et al., 2019), этапы внедрения системы грейдирования представлены на рисунке 4.
На этапе проектирования создается модель внедрения системы грейдирования, примерная модель показана на рисунке 5.
Проектиро
вание перехода /|
Моделирование и настройка системы
Апробация и корректировка системы
Обучение
Ввод системы в функционирование
1 месяц 2 месяц 3 месяц 4 месяц 5 месяц 6 месяц 7 месяц 8 месяц 9 месяц
Рисунок 5. Проектирование этапов перехода на систему грейдирования, помесячно Источник: составлено авторами.
Второй этап подразумевает апробацию новой системы грейдирования в отдельном подразделении в ограниченный период времени. На данном этапе реализуется проверка целесообразности внедрения, достаточности предоставляемой информации, понятности системы для работников.
Апробацию проекта можно считать успешной, если в результате применения системы грейдов достигаются ожидаемые эффекты:
• систама прозрачна и понятна для работников;
• система позволяет упростить расчет выплат (не усложняет) и управление фондом оплаты труда.
В таблице 10 разработан примерный план-график внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский Аэропорт».
Мероприятия, рекомендуемые для этапа корректировки и обучения работников, представлены на рисунке 6.
Анализируя примерный план-график, представленный в таблице, можно сделать вывод, что внедрение системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт» займет год. Однако среднее время полного приведения заработной платы работников в соответствие с системой грейдов составляет три года [5] (Sayfieva, 2008).
На всех стадиях проекта должны проводиться мероприятия для информирования работников о будущих изменениях:
1. На стадии заключения контракта с консультантами (если привлекаются) или анализа действующей системы оплаты необходимо проведение общего собрания работников с целью оповещения о предстоящем проекте и результатах.
Таблица 10
План-график внедрения системы грейдирования в АО «Хабаровский Аэропорт»
№ п/п Мероприятие по внедрению Планируемый срок, мес
1 Разработка плана проекта 1
2 Составление сметы проекта 1
3 Разработка плана графика проекта 1
4 Формирование рабочей группы, отвечающей за внедрение системы грейдирования, утверждение проекта внедрения 1
5 Осуществление консультаций по применению системы грейдирования В течение всего периода применения системы
6 Утверждение нормативного документа, регулирующего вопросы стимулирования работников 1
7 Ознакомление персонала с положением по стимулированию 1
8 Адаптационный период 3
9 Оценка адаптационного периода, выявление проблем 1
10 Доработка положения по стимулированию работников в соответствии с выявленными недочетами 1
11 Анализ и обработка результатов внедрения грейдирования 1
Источник: составлено авторами.
2. На стадии разработки: привлечение руководителей структурных подразделений, ключевых работников и представителей профсоюзов.
3. На стадии апробации: подготовка информационных систем, написание разъяснительных статей в корпоративную газету, информационный портал, проведение общего собрания с презентацией результатов проекта.
4. На стадии внедрения мероприятия рекомендуется построить следующим образом: в первый месяц работник получает расчетный лист по новой системе, но оклад рассчитывается по старой. Также проводятся разъяснительные мероприятия внутри структурного подразделения.
Заключительный этап - внедрение новой системы в действие в расширенных организационных рамках. На этом этапе цикла Деминга внедряются рекомендуемые изменения, устраняются обнаруженные недочеты, а также закрепляется внедрение системы грейдирования в регламентах и стандартах.
Следует отметить, что закончившийся цикл Деминга создает предпосылки для начала следующего цикла, что является неплохим мониторингом для дальнейшего повышения эффективности системы грейдирования в АО «Хабаровский аэропорт» с целью своевременной проверки адекватности системы и корректировки заработной платы наряду с меняющимися внутренними и внешними условиями труда.
1 корректировка всех элементов системы грейдирования по результатам, полученным в ходе апробации
2 - внесение необходимых изменений в регламентные документы, описывающие систему грейдиров ания; - внесение изменений в корпоративную информационную систему
▼
3 подготовка и согласование проектов штатного расписания по системе грейдов
4 - разработка плана-графика внедрения системы грейдирования во всех структурных подразделениях АО «Хабаровский аэропорт»; - разработка программы информирования работников о внедряемой системе; - разработка программы обучения и тренинга руководителей подразделений и работников по внедряемой системе; - разработка мониторинга эффективности внедрения системы грейдирования
Рисунок 6. Мероприятия, рекомендуемые для этапа корректировки и обучения работников
Источник: составлено авторами.
Заключение
В рамках исследования проведен анализ использования кадрового потенциала в АО «Хабаровский Аэропорт», проанализирована заинтересованность работников в материальном стимулировании. Проблемные аспекты, выявленные в результате анкетирования, также стали предпосылками для внедрения системы грейдирования.
Определен экономический эффект от внедрения системы грейдирования. В ходе анализа было выявлено, что внедрение грейдовой системы позволит привести постоянную часть оплаты труда работников повременной системы оплаты труда в соответствие с «весом» должности для организации. Структурирование постоянной части оплаты труда работников повременной системы оплаты труда позволит нивелировать негативные аспекты, выявленные на этапе анализа предпосылок внедрения системы грейдирования.
Авторами была проведена разработка этапов структурирования постоянной части оплаты труда при внедрении системы грейдирования внутри структурного подразделения АО «Хабаровский аэропорт». Разработаны практические рекомендации по эффективному внедрению системы грейдирования.
Авторы делают упор на то, что несмотря на недостатки системы грейдирования, отсутствие практической разработанности и недостаточность практических подходов к внедрению грейдовой системы на предприятиях, система грейдирования способствует эффективному формированию постоянной части оплаты труда. Вследствие чего работник понимает свою значимость и ценность в организации и определяет векторы развития качества труда и улучшения индивидуальных способностей для продвижения по карьерной лестнице. Работодатель, в свою очередь, получает возможность оплачивать проделанную работу равноценно вложенному работником труду.
ИСТОЧНИКИ:
1. Единый государственный реестр юридических лиц (ЕГРЮЛ). [Электронный ресурс]. URL: https://www.rusprofile.ru/egrul?ogrn=1052700246532 (дата обращения: 18.05.2021).
2. Кузнецова Н.Е., Мироненко О.В. Система грейдирования как эффективный инструмент мотивации персонала // Проблемы и перспективы управления развитием Дальнего Востока: матер. Всероссийской науч.-практ. конф. с междунар. участием 25-26 октября 2018 г. / под ред. С.Н. Третьяка. - Хабаровск: ДВГУПС. 2018. - с. 9093.
3. Кузнецова Н.Е., Мироненко О.В. Система сбалансированных показателей как эффективный инструмент управления суммарным вознаграждением сотрудников // Научно-техническое и социально-экономическое сотрудничество стран АТР в XXI веке: тр. Всерос. науч.-практ. конф. творческой молодежи с между-нар. участием (Хабаровск, 16-19 апреля 2019 г.). В 2 т. Т. 2 / под ред. С.А. Кудрявцева. -Хабаровск : Изд-во ДВГУПС. 2019. - с. 300-302.
4. Официальный сайт АО «Хабаровский аэропорт». [Электронный ресурс]. URL: http://www.airkhv.ru (дата обращения: 19.04.2021).
5. Сайфиева Г. Оценка по грейду. Систематизация труда работников // Сибирская нефть. - 2008. - № 53.
6. Селиверстов А. С. [и др.] Цикл Деминга (PDCA) // Молодой ученый. - 2019. - № 8. -с. 98-99.
7. Степанова Н. И., Палаткина А. В. Совершенствование оплаты труда работников предприятий на основе системы грейдов // Научный вестник МГТУ ГА. - 2010. -№ 156.
8. Экономика труда. / учеб. пособие / сост. О.В. Мироненко. - Хабаровск: Изд-во ДВГУПС, 2019. - 95 с.
REFERENCES:
Ekonomika truda [Labour economics] (2019). (in Russian).
Kuznetsova N.E., Mironenko O.V. (2018). Sistema greydirovaniya kak effektivnyy instrument motivatsii personala [Grading system as a beneficial tool motivation of personnel] Problems and prospects of managing the development of the Far East. 90-93. (in Russian).
Kuznetsova N.E., Mironenko O.V. (2019). Sistema sbalansirovannyhpokazateley kak effektivnyy instrument upravleniya summarnym voznagrazhdeniem sotrudnikov [The system of balanced indicators as an effective tool for managing the total remuneration of employees] Scientific, technical and socio-economic cooperation of the Asia-Pacific countries in the 21st century. 300-302. (in Russian).
Sayfieva G. (2008). Otsenka po greydu. Sistematizatsiya truda rabotnikov [Grade assessment. Systematization of employees' labour]. Sibirskaya neft. (53). (in Russian).
Seliverstov A. S. [i dr.] (2019). Tsikl Deminga (PDCA) [Deming Cycle (PDCA)]. The young scientist. (8). 98-99. (in Russian).
Stepanova N. I., Palatkina A. V. (2010). Sovershenstvovanie oplaty truda rabotnikov predpriyatiy na osnove sistemy greydov [Improving the remuneration of employees of enterprises based on the grading system]. Nauchnyy vestnik MGTU GA. (156). (in Russian).
