CC BY
09. Золотов Л.В., Лаптева Е.В., Портнова Л.В. Кластеризация регионов Российской Федерации по уровню сберегательной активности населения и
оценка степени ее влияния на формирование показателей банковского сектора страны // Экономика и предпринимательство. - 2015 - № 8-1(61-1). - С. 250-255.
Нуркашева Н.С.
к.э.н., и.о. доцента кафедры «Бухгалтерскийучет, аудит и оценка» Университет «Нархоз», Казахстан, г.Алматы Алайдаркызы Каламкас
к.э.н., и.о. доцента кафедры «Бухгалтерский учет, аудит и оценка» Университет «Нархоз», Казахстан, г.Алматы
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ
СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
EVALUATING THE PERFORMANCE OF ORGANIZATIONS, BASED ON THE BALANCED
SCORECARD
Nurkasheva N.S., Ph.D., Acting Associate Professor of "Accounting, auditing and evaluation," University "Narxoz", Kazakhstan, Almaty
Alaydarkyzy Kalamkas, Ph.D., Acting Associate Professor of "Accounting, auditing and evaluation, " University "Narxoz", Kazakhstan, Almaty
АННОТАЦИЯ
Сбалансированная система показателей (ССП) - Balanced Scorecard - оценочная система (система управленческого учета), базирующаяся на стратегии. Позволяет решить проблему связи стратегического и оперативного уровней управления организацией. Создание системы сбалансированных показателей (или ее аналога) позволяет построить систему оценки эффективности деятельности для стратегически ориентированной организации. Модель «стратегических карт» пытается рассматривать организацию как единое целое. Для этого необходима общая модель стратегии. Согласованные и зафиксированные на стратегических картах цели управленческой команды в дальнейшем детализируются до сбалансированной системы показателей, что позволяет перевести стратегию на операционный уровень. В научной работе рассмотрено сущность сбалансированной системы показателей, аргументировано актуальность использования ССП отечественными организациями; поэтапно разработано сбалансированную систему показателей для организации.
ABSTRACT
The Balanced Scorecard (BSC) - Balanced Scorecard - grading system (management accounting system), based on the strategy. It allows you to solve the problem of communication of strategic and operational management of the organization levels. Creating a balanced scorecard (or its equivalent) allows you to build a performance evaluation system for strategically oriented organization. The model of "strategic maps" tries to view the organization as a whole. This requires a common model strategy. Agreed and recorded on maps of strategic goals of the management team in the future are detailed to the Balanced Scorecard, which allows to translate the strategy to operational level. The scientific work is considered the essence of the balanced scorecard, argued the relevance of the use of BSC domestic organizations; gradually developed a balanced scorecard for the organization.
Ключевые слова: Сбалансированная система показателей, перевод стратегии в действия, стратегическая карта, нефинансовый учет, управление качеством.
Keywords: Balanced Scorecard (BSC), transaction strategy to action, strategy map, non financial accounting, Total Quality Management.
В настоящее время стратегия фирмы становится как никогда важной. Поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру.
Измерители часто рассматриваются как инструмент для контроля действий и мониторинга достижений. Индикаторы в ССП преследуют более глобальную цель - выразить стратегию, донести её
до каждого отдельного работника компании и установить связь между инициативами и действиями работников, подразделений и компании в целом для достижения общих целей, соответствующей стратегией определенных. Для этого предлагается анализ по четырем направлениям, что позволяет поставить в соответствие долгосрочные цели, желаемые результаты и измерители этих результатов, установить связь между объективными и субъективными измерителями, между финансовыми и нефинансовыми индикаторами.
Финансовые результаты: «Каковы ожидания акционеров?»
7Y
Потребители: «Каковы ожидания потребителей?»
С
Стратегия и ведение
í>
«Научение организации»: «Каким образом отслеживать изменения и улучшения»
Внутренние бизнес процессы: «Каковы основные процессы, необходимые для удовлетворения ожиданий акционеров и потребителей?»
Рисунок 1. Блок-схема ССП
Финансовая составляющая позволяет оценить выраженные в цифрах, исчисляемые экономические результаты прошлых действий. Именно такие индикаторы позволяют ответить на вопрос, способствует ли реализуемая в компании стратегия улучшению финансовых результатов, увеличению прибыльности. Эти индикаторы являются своего рода проводниками для конкретных поставленных целей и в тоже время отражают индикаторы других составляющих модели [1].
Каплан отмечает, что система сбалансированных показателей должна "объяснять" стратегию, ставя прежде всего долгосрочные финансовые цели, затем намечая конкретные действия по их достижению, связывая их с желаемыми финансовыми результатами, изменениями в отношении потребителей, модификациями бизнес процессов, "научением" персонала и внутренних систем компании, с тем, чтобы добиться наконец долгосрочного развития в рамках выбранной стратегии. Обычно 3 финансовых показателя ставятся во главу угла стратегии и соответствующие индикаторы могут варьироваться в зависимости от стадии развития, на которой находится предприятие [2]:
- рост и диверсификация оборота компании через диверсификацию предложения продуктов и услуг или завоевание новых рынков и клиентов или переход к продуктам и услугам с большей добавленной стоимостью, более высокого уровня;
- снижение издержек / увеличение производительности, что предполагает снижение прямых и косвенных издержек и использование общих ресурсов несколькими подразделениями, т. е. некоторую централизацию;
- стратегия использования активов и инвестиций, которая реализуется через ограничение обо-
ротного капитала и более рациональное использование основных средств (Facilities Asset Management).
Составляющая потребителя основана прежде всего на постулате, что открытие и развитие все новых рынков, разнообразие предложения делают потребителей все более требовательными и часто меняющими пристрастия. Таким образом, потребители / клиенты выделяются в отдельное направление, работа над которым предполагает обращение к критериям успеха, развития, которые не могут быть отражены через бухгалтерскую и финансовую отчетность, через подобного рода исчисляемые показатели [3].
Эта составляющая позволяет выделить целевую аудиторию потребителей для компании, она предполагает наличие общего представления о результате в данном направлении и в рамках выбранной стратегии, выраженной в соответствующих индикаторах. С одной стороны, индикаторы, относящиеся к этому направлению имеют целью установить основные измерители прогресса, успеха в области завоевания клиента, такие, как удовлетворенность, лояльность, доля постоянных, доля приобретенных и рентабельность. С другой стороны, индикаторы этого направления должны, кроме всего прочего, эксплицитно оценивать предложение компании, характеристики которого являются определяющими для оценки успеха на поприще завоевания и сохранения клиентов.
Таким образом, важно принимать во внимание качественные аспекты коммерческих отношений, такие, как качество, сроки исполнения, т.е. все то, на что потребитель обращает внимание. Индикаторы, используемые в данном случае, описывают маркетинговую, коммерческую деятельность, логистику и усовершенствование продуктов и услуг.
Таблица 1
Индикаторы, определяющие качественные аспекты коммерческих отношений_
Доля рынка Выражается в количестве клиентов, цифре продаж, объеме покупок, свойственных определенному рынку и реализуемых данным предприятием
Число вновь приобретенных или завоеванных клиентов в абсолютном или относительном выражении
Приобретение новых клиентов
Сохранение клиентов Описывает в абсолютном или относительном выражении удается ли предприятию строить долговременные отношения со своими клиентами
Оценивает уровень удовлетворенности клиентов по отношению к их изначальным ожиданиям
Удовлетворенность клиентов
Измеряет чистую прибыль, полученную в расчете на одного кли-
Рентабельность по сегментам ента или категорию клиентов за исключением соответствующих за-
трат
Примечание * - таблица составлена на основании источника [3]
Основная проблема заключается в том, что все указанные индикаторы появляются "a posteriori", и невозможно уже повлиять на результат. Теории, развивающие идею измерителей "a priori", склоняются к стратегическим индикаторам, как средству, позволяющему глобально оценить успешность или неуспешность компании. Любые модели, математические, статистические или экономические, остаются все же моделями некой существующей системы - компании, какой бы ни была степень приближенности к действительности. Кроме того, эти индикаторы вряд ли смогут направлять действия работников по изменению и адаптации их методов работы, т.е. думается, что в чистом виде измерители, предвосхищающие ход событий, не существуют.
Составляющая потребителя / клиента позволяет определить и развить качество "предложения", сделанного тому или иному клиенту с тем, чтобы продать продукт и завоевать и удержать клиента в дальнейшем. Такого рода качественные предложения могут формировать контекст, в котором дого-срочные активы создают стоимость.
Составляющая внутренние бизнес-процессы определяет ключевые процессы, которые и позволяют генерировать качественное предложение. Индикаторы, относящиеся к этой составляющей, позволяют добиться должного качества предложения, которое будет привлекать клиентов и сохранять их в будущем, а значит, обеспечивают постоянные финансовые потоки, являющиеся основным критерием успеха для собственников компании. Работая в данном направлении, предприятие разрабатывает новые пути деятельности, совершенствуя прежние бизнес процессы и создавая новые. Особенность данной составляющей в том, что она включает в себя самую длинную фазу создания стоимости -фазу инноваций, научных разработок, НИОКР, которая часто оказывается определяющей для финансового успеха в будущем, в большей степени, чем настоящие достижения в области создания стоимости [4].
Таким образом, индикаторы, относящиеся к данной составляющей, определяют ключевые процессы, такие как, инновации, производство, сервисное обслуживание, качество:
- в отношении производственных предприятий: процент брака, выход продукции, отходы, доработка, доля бизнес процессов, находящихся под контролем и подлежащие статистическому учету;
- в отношении предприятий сферы услуг: время ожидания в очереди, неточная информация, запросы, оставленные без ответа, проблемы коммуникации, качество приема в офисах продаж.
Составляющая "научение" организации касается инфраструктур, которые предприятие должно организовать для того, чтобы обеспечить долговременный рост, основной целью в данном случае для предприятия является активное совершенствование и развитие технологий и способов действия на рынке. Три основных направления этой составляющей:
- персонал (человеческий ресурс): работники должны расширять сферу компетенций и умений, должны иметь возможность научиться новому;
- системы: улучшения в области информационных систем, баз данных, сетей и инфраструктур;
- процедуры: адаптировать внутренние процедуры к практике, делиться знанием, информацией.
В то время как финансовая составляющая, составляющая потребителя / клиента и бизнес процессов оперируют множеством индикаторов, для составляющей "научения" организации дело обстоит несколько иначе. Предприятия редко "измеряют" индикаторы этой составляющей, пользуются ими реже и, соответственно, их усилия в данном направлении гораздо более ограничены.
Индикаторы этой составляющей должны отражать мотивацию и компетенции работников и в то же время качество и адаптированность внутренних процедур и информационных систем. Возможно воспользоваться индикаторами присутствия на рабочем месте, текучести кадров, общей удовлетворенности работников. Необходимо отметить, что такого рода индикаторы отслеживаются предприятиями, но зачастую отдельно от тех, о которых было сказано выше, например, в качестве некой
статистической информации, предоставляемой отделом кадров. В то время, как система сбалансированных показателей предлагает интегрировать эту составляющую, преломлять стратегические планы компании, через переориентацию работников, повышение их квалификации, распространение информации, пытаться сопоставить индивидуальные цели и ожидания работника с глобальными целями компаний.
Построение системы сбалансированных показателей на основе 4-х составляющих позволяет подчеркнуть прямое влияние долгосрочных активов на успешность предприятия и создание им стоимости на долгосрочной основе. Это, прежде всего очевидно при выделении 3 важнейших ресурсов:
- человеческого;
- информационного;
- организационного.
Идеальная картина, соединившая воедино все эти параметры, выглядела бы следующим образом: хорошо обученные работники с высоким уровнем мотивации, действующие в хорошо адаптированной и оптимальной системе организации, способны производить качественные продукты и услуги. А значит, клиенты будут удовлетворены и лояльны организацию, обеспечивая тем самым постоянство денежных потоков.
Таким образом, сбалансированная система показателей помогает менеджерам обратить внимание на самые важные моменты. Многолетний опыт ее использования показывает, что для каждой отрасли и компании есть свои особенности, зависящие от ресурсов и конкурентного положения. Поэтому менеджерам необходимо выделить главные моменты, характерные именно для их организации, и тогда можно будет направить все усилия на повышение эффективности в самых необходимых направлениях.
Список литератур
1. Алайдар Ж.А. Оценка эффективности деятельности компании на основе системы сбалансированных показателей (ССП) // АльПари. - 2009. — № 3. — С. 61-65.
2. Kaplan R.S., Norton D.P. Using the Balanced as a Strategy Management System // Harvard Business Review. — 1996. January/February. - P. 76.
3. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. -М. : ЗАО «Олимп -Бизнес», 2005.- 512 с.
4. Внедрение сбалансированной системы показателей // Horvath & Partners; пер. с нем. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.
Popovychenko I. V.
Prydniprovs'ka State Academy of Civil Engineering and Architecture, Ukraine, Professor, Doctor of Economic Sciences Ilushina K.A.
Prydniprovs'ka State Academy of Civil Engineering and Architecture, Ukraine, Student of the Faculty of
Economics
STRATEGIC APPROACH TO HUMAN RESOURCES MANAGEMENT OF THE ENTERPRISE AND THE MAIN PROBLEMS OF ITS INTRODUCTION IN MODERN SOCIAL AND ECONOMIC CONDITIONS IN UKRAINE
ABSTRACT
Necessity of strategic approach to human resources management of the enterprise in the conditions of uncertainty of the social, economic, political and legal environment of functioning of the Ukrainian enterprises is proved in the article. The comparative characteristic of operational and strategic approach to business management is given emphasizing distinctions as employees in the first and the second case. Problems of strategic human resources management and the main stages of overcoming resistance of employees to changes are considered.
Keywords: human resources management, strategic approach to human resources management, resistance of the personnel to change.
Uncertainty of operating conditions of enterprises, the increased dynamism of marketing environment, unpredictability of competitors' actions demands use of strategic approach to management. At the same time the key moment of providing the strong position of the enterprise in the market is effective management of personnel - a strategic resource of the enterprise. In this regard strategic human resources management becomes an integral component of the competitiveness of an enterprise. Strategic human resources management of an enterprise is the many-sided process directed to optimization of personnel policy and providing on this basis competitiveness of an enterprise in the long-term perspective.
The personnel in case of strategic approach to business management realization is not a resource of the organization, but a source of its wellbeing. It is necessary to create loyalty of personnel. It is possible to force an employee to carry out rules and instructions. In that case, it is necessary to keep the staff of controllers. The alternative is to create conditions in which faithful and devoted employees would worry about benefit and prosperity of the company. Loyalty of employees appears when people can predict and approve the future of the company and they approve the way the company develops. Such perception of personnel and the ways of its management are based on the conception of the strategic approach to business management. The difference between strategic and traditional operational
