CC BY
63период. Другими словами, она охватывает научное определение в будущем возможных достижений. Такая политика свое внимание акцентирует на определенных проблемах, выявляет ее ориентиры и приоритеты. Кроме того, ее можно выразить через такие признаки, как осмотрительность, выжидание, агрессивность, осторожность, гибкость, мобильность, адаптивность, ориентацию на ситуации антикризисного характера и так далее.
Очень важно грамотно пользоваться такими признаками и умело их применять на практике. Следует принимать во внимание организационную культуру предприятий в России, их традиции начиная с давних времен, мораль и психологию общества, а также качество и уровень жизни основной массы населения.
Список литературы /References
1. Галимов И.А., Ардеева Л.Н. Актуальность антикризисного управления. [Текст] / И.А. Галимов, Л.Н. Ардеева // Молодой ученый, 2014. № 9. С. 261-263.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. [Текст] / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономист, 2011. 411 с.
3. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. [Текст] / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б. Стародубцева. М.: ИНФРА-М, 2013. 495 с.
4. Михайлова О.А. Антикризисное управление персоналом организации. [Текст] / О.А. Михайлова // Экономика. Теория и практика. Перспективы XXI века, 2014. № 5. С. 24-26.
5. Корнев Д.И., Гринько Т.С. Антикризисное управление персоналом. [Текст] / Д.И. Корнев, Т.С. Гринько // Экономика. Теория и практика, 2014. С. 69-71.
THE DEVELOPMENT OF STRATEGY MAPS AS A STRATEGIC MANAGEMENT TOOL TELECOM COMPANY Tugarinov P.N. (Russian Federation) Email: Tugarinov228@scientifictext.ru
Tugarinov Pavel Nikolaevich - Graduate Student, DEPARTMENT OF ENTERPRISE ECONOMICS AND ENTREPRENEURSHIP, BAIKAL STATE UNIVERSITY, IRKUTSK
Abstract: the paper discusses the role of the Balanced Scorecard (SSP) in strategic planning, the need to build a strategic map based on an analysis of the external and internal environment, the translation of strategic objectives into specific tasks and indicators. The example of a telecommunications company identifies the main components of the strategic map: financial, client, internal business processes, training and the necessary resources for the implementation of initiatives as a direct component of the company's strategy are identified.
Keywords: strategic planning, balanced scorecard (BSC), strategic map.
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОЙ КАРТЫ КАК ИНСТРУМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ КОМПАНИИ Тугаринов П.Н. (Российская Федерация)
Тугаринов Павел Николаевич - студент магистратуры, кафедра экономики предприятия и предпринимательской деятельности, Байкальский государственный университет, г. Иркутск
Аннотация: в статье рассматриваются роль системы сбалансированных показателей (ССП) в стратегическом планировании, необходимость построения стратегической карты на основе анализа внешней и внутренней среды, перевод стратегических целей в конкретные задачи и показатели. На примере телекоммуникационной компании определяются основные составляющие стратегической карты ССП: финансовая, клиентская, внутренние бизнес-процессы, обучение и обозначаются необходимые ресурсы для реализации инициатив как непосредственной составляющей стратегии компании.
Ключевые слова: стратегическое планирование, система сбалансированных показателей (ССП), стратегическая карта.
Современные нестабильность экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, повышение требовательности потребителей к качеству оказываемых услуг существенно влияют на управленческий процесс, а перспективы развития становятся все менее предсказуемыми; в сложившихся условиях все большее значение отводится технологиям стратегического менеджмента.
Ускоренное развитие телекоммуникационного рынка привело к необходимости внедрять наиболее прогрессивные методы управления. Растущий спрос на услуги передачи информации и быстрые изменения в технологиях оказания услуг требуют применения эффективных инструментов стратегического планирования. В этом случае главное - не сформировать стратегию развития, а обеспечить механизм ее выполнения и анализа эффективности проводимых мероприятий.
Если говорить о текущей ситуации в России, то стратегия сформирована в каждой федеральной телекоммуникационной компании и в большинстве региональных, однако часто это достаточно формальный документ, который не делает стратегию реально работающим инструментом развития компании и не связывает стратегические установки с оперативной деятельностью сотрудников. Отсутствие механизма выполнения стратегии очень часто является основным препятствием для обеспечения достижения поставленных целей.
Фактически перед многими компаниями, функционирующими на рынке, стоит задача «оцифровки» стратегии и определения текущего положения на пути достижения стратегических целей; ее в полном объеме решает система сбалансированных показателей (ССП). Важно, чтобы у предприятия была хорошо продуманная и грамотно выстроенная стратегия, имеющая обратную связь с составляющими ССП [2, 34].
Для лучшего понимания целей и направлений дальнейшей деятельности компании на основе анализа внешней и внутренней среды строится стратегическая карта (рис. 1), как наглядная модель интеграции целей организации в четырех составляющих ССП. Стратегическая карта отражает причинно-следственные связи между целевыми результатами клиентской и финансовой составляющих - с одной стороны, и наилучшими результатами, полученными в ключевых внутренних процессах (производственном менеджменте, управлении клиентами, инновациях) и законодательных и социальных процессах - с другой. Кроме того, стратегическая
карта определяет специфические возможности нематериальных активов организации — человеческого, информационного и организационного капитала, которые так необходимы для решения задач внутренней составляющей [1, 65].
ССП переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Но цели и задачи нельзя достичь, только определив их, - организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут получены все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы — людей, финансирование, мощности. Эти программы можно назвать стратегическими инициативами. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию инициатив.
Главной стратегической целью телекоммуникационной компании является рост прибыли, который можно достигнуть двумя основными способами: увеличением количества клиентов и сокращением издержек.
Рис. 1. Стратегическая карта филиала федеральной телекоммуникационной компании
Основными показателями выполнения финансовой составляющей стратегии будет показатель прибыли, количество постоянных и привлеченных клиентов, а также доля накладных расходов в структуре расходов.
Стратегия роста доходов требует специфического потребительского предложения. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты определены основные направления работы с клиентами, и показатели результатов этой работы. Клиентская составляющая включает общие критерии успешной деятельности как следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии: удовлетворенность клиентов, сохранение клиентской базы, расширение клиентской базы [1, 47].
Цели клиентской составляющей описывают стратегию, а цели финансовой составляющей — экономические итоги успешной стратегии. Задачи двух других составляющих — внутренних бизнес процессов и обучения — формулируют, какими способами следует реализовывать избранную стратегию. Организация управляет
внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капиталов с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее данную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих и являются движущей силой стратегии.
Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии:
- разработка и предоставление клиенту предложения ценности;
- усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей.
Четвертая составляющая стратегической карты ССП — составляющая обучения и развития — описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль.
Все организации стремятся развивать свой персонал, технологии, культуру, однако большинство не приводит в стратегическое соответствие свои нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, то есть оперирование не общими формулировками, например, «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии [1, 61].
Список литературы /References
1. Катан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. 512 с.
2. Парментер Дэвид. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. 288 с.
PRACTICAL BRAND EFFECTIVENESS VALUATION BY BAV MODEL Popova M.V. (Russian Federation) Email: Popova228@scientifictext.ru
Popova Mariia Vicktorovna - Bachelor, ENTREPRENEURSHIP AND BUSINESS DEVELOPMENT, HIGHER SCHOOL OF ECONOMICS, PERM
Abstract: the article analyzes the problem of correct practical brand effectiveness valuation. The author adapts the international model for making a step of brand assessment easier and costumer - oriented. The article reflects the importance of brand evaluation from the perspective of consumer perception and suggests a practical example of assessment, which allows to identify the key problem that a well-known brand has when entering a new market. The research tool was based on the BAV's power grid conception. It includes 4 key metrics of brand effectiveness: differentiation, esteem, relevance, knowledge. The analogues have not been presented in the Russian-language market research segment yet. Keywords: analysis, marketing, brand assessment, BaV model, customer - based brand valuation model.
