CC BY
1600
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПОСРЕДСТВОМ СИСТЕМЫ KPI
КОРНЕВ М.М.,
аспирант, Северо-Кавказский гуманитарно-технический институт, e-mail: [email protected]
В статье исследована сущность и проблемы внедрения системы ключевых показателей эффективности (KPI). Приведена авторская точка зрения на интеграцию системы KPI в банковскую деятельность. Проведен анализ эффективности банковского менеджмента с помощью системы KPI на примере региональных кредитных организаций.
Ключевые слова: банк; система ключевых показателей; эффективность менеджмента; финансовый менеджмент.
In the article the essence and problems of system key performance indicators (KPI) is investigated. The author's point of view on integration of system KPI into bank activity is resulted. The analysis of efficiency of bank management by means of system KPI on an example of the regional credit organizations is lead.
Keywords: bank; key performance indicators; efficiency of management; financial management.
Коды классификатора JEL: G21, G28.
Существующий на сегодняшний день подход к оценке эффективности банков все меньше удовлетворяет растущие потребности менеджмента и акционеров, поскольку базируется в основном на финансовых индикаторах. В то же время на стоимость банковского бизнеса существенное влияние оказывают нематериальные активы (известный бренд, знания и опыт ключевых сотрудников), отношения с клиентами и партнерами, использование передовых технологий, связей с правительственными организациями, социальная ответственность бизнеса и т.д. Другая важная проблема, требующая решения, состоит в сложности осуществления контроля за выполнением стратегических задач.
Для их решения следует сформировать систему ключевых показателей эффективности. Ее построение помогает руководителям сфокусироваться на главных, приоритетных в данном периоде направлениях деятельности.
В практике западных компаний применение ключевых показателей эффективности (KPI — key performance indicators) давно стало привычной реальностью. KPI — это показатели, по которым оцениваются результативность и эффективность действий персонала, процессов и функций управления компанией, эффективность конкретной производственной, технологической и другой деятельности. [4]. Понимание целесообразности разработки KPI связано с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью перехода от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, которые были бы понятны всем менеджерам.
Обобщение опыта реализации пилотных проектов создания KPI и BSC (система сбалансированных показателей) [3] позволило выделить следующие составляющие алгоритма формирования KPI в банке: разработка функционала; разработка показателей; мониторинг процессов; поиск/установка стандартов, нормативов, приемлемых значений; разработка методик измерения и расчета показателей; мониторинг показателей.
Формирование системы KPI поможет банковским менеджерам в решении следующих задач:
❖ Делегирование ответственности и осуществление контроля по ключевым параметрам деятельности кредитной организации.
❖ Проведение эффективного бюджетирования.
❖ Улучшение качества персонала банка.
© М.М. Корнев, 2011
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2
❖ Переход от реагирования на проблемы к планомерному прогнозированию и установке целевых ориентиров.
❖ Расстановка приоритетов в деятельности кредитной организации и деятельности ее персонала.
Польза системы КР1 для руководства банка очевидна: она позволяет устанавливать приоритетные
задачи, транслируя их по всей вертикали управления — от топ-менеджеров до рядовых сотрудников; дает возможность мотивации сотрудников на решение поставленных задач; помогает своевременно диагностировать «узкие места» в работе банка [2].
Можно выделить следующие принципы построения системы КР1:
1) сфокусированность на приоритетах банка, при этом показатели планируются с учетом ключевых бизнес-процессов и перспективных стратегических задач;
2) комплексность показателей, они учитывают весь функционал банка, отраженный в положениях о подразделениях, и охватывают проблемные зоны каждой функции и подразделения;
3) динамизм системы, т.е. состав показателей, их весовые коэффициенты, нормативные значения и статус во времени меняются в зависимости от приоритетов бизнеса.
При формировании системы КР1 всю совокупность локальных показателей следует разделить на две составляющие: анализ эффективности стратегического менеджмента и анализ финансового менеджмента банка. Это позволяет сопоставить влияние разных по своему содержанию факторов, объективно оценить сложившуюся ситуацию в анализируемом банке и отследить связи с внешними факторами.
При этом в составе показателей, анализирующих эффективность стратегического менеджмента, следует выделить следующие группы, определяющие:
■ положение банка на рынке и регулирование отрасли;
■ банковскую клиентуру;
■ организационную структуру банка;
■ стратегию и тактику развития банка.
В составе показателей, оценивающих эффективность финансового менеджмента:
1) критерии достаточности капитала банка;
2) показатели доходности банка;
3) коэффициенты ликвидности и эффективности использования ресурсов;
4) критерии диверсификации и гибкости финансовой деятельности.
Так, положение банка на рынке определяется стабильностью окружающей его экономической среды по следующим направлениям: оценка текущего состояния банковской системы; взаимоотношения исследуемого банка с Центральным банком; анализ требований, предъявляемых регулирующими организациями к банковским институтам; анализ финансовой устойчивости корпоративного сектора и возможных направлений его развития; оценка структуры доходов/расходов населения; маркетинговый анализ деятельности банка с точки зрения ассортимента предлагаемых услуг и тарифной политики; определение степени зависимости банка от отдельных операций и рынков, возможность выхода на новые рынки; оценка степени участия банка в финансово-промышленных группах; отраслевая направленность бизнеса. Благодаря вышеуказанному анализу, выявляется общее текущее состояние отрасли и банковской системы в целом, а также положение, которое занимает исследуемый банк в этих системах. Показатели подобного анализа определяют финансовую устойчивость банка в долгосрочной перспективе.
При анализе банковской клиентуры основное внимание уделяется ее качеству: проводится анализ доли корпоративных клиентов, частных лиц, органов власти; оценивается диверсификация клиентуры в структуре пассивов; осуществляется детальное исследование корпоративных клиентов и анализ степени зависимости банка от узкого круга клиентов, а также от бюджетных средств.
В организационной структуре банка должны присутствовать подразделения, отвечающие его целям и функциональному назначению и определяющие основные логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, сферы ответственности и подотчетности. При анализе эффективности построения банковской организационной структуры оцениваются: организационное построение банка; система органов управления; наличие в банке различных комитетов; эффективность работы всех структурных подразделений банка; соответствие банковских /Г-технологий требованиям времени; учетная политика банка.
При исследовании стратегии и тактики развития банка анализу подвергается стратегическое планирование банка — определение перспективных финансовых задач и разработка программы эффективных действий, нацеленных на выполнение этих задач. При анализе развития банка рассматриваются цели и задачи, изучаются пути и методы их реализации [3]. При оценке стратегии развития банка анализируются следующие факторы: наличие у банка обоснованной концепции развития; соотношение темпов внутреннего и внешнего роста банка; стратегия банка в области хеджирования рисков; маркетинговая стратегия по продвижению банковских услуг на рынок.
Основная цель анализа финансового менеджмента — определение рациональных требований и методических основ построения оптимальных организационных структур и режимов деятельности
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БАНКОВСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПОСРЕДСТВОМ... 109
функционально-технологических систем, обеспечивающих планирование и реализацию финансовых операций банка и поддерживающих его устойчивость при заданных параметрах.
Блок анализа капитала банка имеет весомое значение в обеспечении его платежеспособности и финансовой устойчивости в целом. Для оценки достаточности капитала проводится анализ: структуры собственного капитала банка; соотношения показателей достаточности капитала с другими инструментами финансового анализа; политики проведения активных операций банка; соотношения активов и собственного капитала; политики банка в области дивидендов; эффективности использования внешних и внутренних источников увеличения капитала; рыночной цены собственного капитала банка, его балансовой стоимости и стоимости репутации банка.
Анализ доходности, помимо простого измерения результатов деятельности банка, позволяет определить его финансовое состояние и качество активов. Главными факторами оценки доходности являются [3]: удельный вес статей в общей структуре доходов банка, их уровень по отношению к собственному капиталу; динамика доходов за анализируемый период; чистая процентная маржа и непроцентная маржа; доля спекулятивных доходов в общей сумме доходов банка.
Ликвидность банка определяет своевременное выполнение своих обязательств перед клиентами и контрагентами, выражается сбалансированностью между сроками и сумами получения активов, сроками и сумами выполнения обязательств банка. Состояние ликвидности характеризуется анализом следующих факторов: структуры активов по степени ликвидности; соответствия уровня ликвидности банка нормативам Банка России; динамики изменения показателей ликвидности за предыдущие периоды; устойчивых тенденций влияния того или иного фактора (процесса) на изменение ликвидности коммерческого банка; наличия в банке достаточных резервов для покрытия дефицита ликвидности.
Качество выполнения взятых на себя банком обязательств зависит от условия согласованности активов и пассивов, для этого проводится анализ методов управления состоянием ликвидности, определяется направленность политики управления ликвидностью (ориентированная на оптимизацию структуры активов или же на привлечение дополнительных пассивов).
Диверсификация и гибкость банковской деятельности позволяют избежать возникающих финансовых рисков путем изменения приоритетов по вложению или привлечению тех или иных средств. В свою очередь, выявить гибкость финансовой деятельности позволяет тщательный анализ следующих показателей: вероятность доступа банка к различным рынкам финансовых ресурсов; соотношение доли корпоративных и частных клиентов; вероятность получения банком поддержки со стороны государства и акционеров.
В итоге, по результатам оценки эффективности банковского менеджмента с использованием системы КР1 формируется совокупный индекс эффективности банковского менеджмента. При его расчете каждый показатель, входящий в блоки анализа эффективности стратегического менеджмента и финансового менеджмента банка, необходимо оценить по 5-балльной шкале, представленной в таблице 1.
Таблица 1
Критерии балльной оценки эффективности банковского менеджмента с применением системы Ш
Балльная оценка Показатели эффективности стратегического менеджмента Показатели эффективности финансового менеджмента
5 Высокий уровень организации деятельности кредитной организации Высокое значение показателя
4 Работа ведется по всем направлениям банковского бизнеса, но недостаточно эффективно Кредитная организация выполняет минимальное пороговое значение индикатора
3 Низкий уровень организации банковской деятельности Значение показателя ниже установленного порогового уровня, но отклонение минимально
2 Направление находится в стадии разработки Низкое значение показателя
1 Работа по данному направлению не ведется Критический уровень показателя
Далее полученное суммарное количество баллов делится на максимально возможное (в данном случае максимум равен 240 баллам). Проведенная экспертным путем оценка позволяет распределить кредитные организации по уровню индекса эффективности банковского менеджмента (7) на следующие группы:
• 0,2 < 1эбм < 0,6 — кредитные организации с низким уровнем эффективности банковского менеджмента;
• 0,6 < 1бм < 0,8 — кредитные организации со средним уровнем эффективности банковского менеджмента;
• 0,8 < 1эбм < 1 — кредитные организации с высоким уровнем эффективности банковского менеджмента.
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2
ТЕRRА ECONOMICUS ^ 2011 ^ Том 9 № 1 Часть 2
Расчет совокупного индекса эффективности банковского менеджмента на примере кредитных организаций Ставропольского края проиллюстрирован в таблице 2.
Таблица 2
Оценка совокупного индекса эффективности банковского менеджмента региональных
кредитных организаций
Наименование показателей ЗАО «Вэл-комбанк» ОАО КБ «Евросити-банк» ОАО «Ставро-польпромстрой-банк»
Критерии эффективности стратегического менеджмента
Положение банка на рынке 0,125 0,158 0,175
Состояние банковской клиентуры 0,046 0,050 0,075
Стратегия и тактика развития банка 0,046 0,063 0,067
Организационная структура банка 0,083 0,092 0,092
Индекс эффективности стратегического менеджмента 0,300 0,363 0,408
Критерии эффективности финансового менеджмента
Капитала банка 0,079 0,100 0,088
Доходность операций 0,088 0,096 0,096
Ликвидность банка 0,054 0,067 0,054
Диверсификация и гибкость финансовой деятельности» 0,063 0,067 0,067
Индекс эффективности финансового менеджмента 0,283 0,329 0,304
Совокупный индекс эффективности банковского менеджмента 0,583 0,692 0,713
Таким образом, расчеты показали, что среди региональных банков Ставропольского края наиболее эффективная система управления банком сложилась в ОАО КБ «Ставропольпромстройбанк», при этом с позиций установленных интервалов его можно квалифицировать как банк со средним уровнем эффективности банковского менеджмента. В то же время наилучшие позиции по системе управления ресурсами имеет ОАО КБ «Евроситибанк».
Резюмируя, можно отметить, что интеграция системы КР1 в банковский менеджмент позволяет повысить эффективность и конкурентоспособность кредитной организации, поскольку предоставляет возможность руководству банка выявить наиболее проблемные области деятельности и принять своевременные и обоснованные управленческие решения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Голдрат Э.М. Цель: процесс непрерывного совершенствования / Э.М. Голдрат, Дж. Кокс. Мн.: Попурри, 2009.
2. КлочковА.К. КР1 и мотивация персонала. М.: Эксмо, 2010.
3. ПарментерД. Ключевые показатели эффективности / Пер. с англ. А. Платонова. М.: Олимп-Бизнес, 2008.
4. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
