CC BY
190
УДК 331.108.2:622.276
ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ СИСТЕМ СОЦИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ РОССИИ
© Л. М. Г айсина
Уфимский государственный нефтяной технический университет Россия, Республика Башкортостан, 450062 г. Уфа, ул. Космонавтов, 1.
Тел.: +7 (347) 283 6714.
E-mail: [email protected]
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретного работника (менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности компаний.
Ключевые слова: персонал, ресурс, нефтегазовый комплекс, социальное управление, технократический подход, социальный фактор, мотивация, карьерный рост.
Главный капитал любой компании, корпорации и даже государства не деньги и ценные бумаги, не тонны нефти и кубометры газа, а люди. Сегодня в условиях жесткой конкурентной борьбы выигрывает только тот, кто понимает ценность данного капитала, кто умеет работать с людьми. Эффективность работы любой нефтегазовой компании, ее конкурентоспособность зависит не только от наличия современной техники и оборудования, но и наличия квалифицированной рабочей силы. Как считает руководитель департамента «Нефть и Г аз» хедхантинговой компании Cornerstone Владислав Быханов для всех нефтегазовых компаний весьма актуальным является вопрос: «Как удержать существующий персонал?» [1]. Поэтому вопросам трудовой и социальной мотивации сотрудников крупные нефтегазовые компании стараются уделять самое пристальное внимание. Он остается для них одним из самых актуальных и, к сожалению, неразрешенным в практическом плане.
Структуру мотивирующих факторов в западных компаниях, как правило, составляют заработная плата, страховка, зарубежные командировки и т.д. Для российских нефтегазовых компаний данная тема - одна из основных. И дело даже не в том, что не все компании в состоянии оказывать своему персоналу широкий спектр социальных услуг. Выступая в роли работодателей, компании «арендуют» нужные им силу, умения и знания работника (назовем их компетенциями). Заключая договор, стороны оговаривают стоимость и способ их использования. Таким образом, нанимающийся и наниматель заинтересованы друг в друге. При нарушении баланса интересов снижается мотивация либо того, либо другого. Удержать мотивационный баланс трудно, потому что компетенции не продаются без работника - сосуда, в котором они находятся. Бывает, что знания специалиста устраивают нанимателя, но, скажем, пол соискателя ему не подходит. Или знания и пол кандидата отвечают требованиям работодателя, но манера одеваться или общаться вызывает неприятие.
Мотивация удержания сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком
больше заинтересован: человек стремится работать в компании, или компания нуждается в специалисте [2]. Так, человек, привлеченный условиями компании, начав работать, понимает, что не все обстоятельства в процессе трудоустройства были ему известны. Они-то впоследствии и приводят к изменению притязаний и мотивации работника. Например, кандидату понравились офис и его местоположение, но применяемые в организации формы удержания создают сложную психологическую атмосферу, и новичок покидает фирму в первые месяцы работы.
На мотивацию сотрудника работать в той или оной компании влияет наличие возможности построения карьеры. Управление деловой карьерой -это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации. Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека [3].
Остановимся на отличительных чертах систем социальной мотивации компаний НГК (невтегазо-вый комплекс) России.
Во-первых, на протяжении длительного исторического периода на предприятиях нашей страны широко использовалась единственная модель трудовой мотивации «кнута и пряника», которая и в настоящее время весьма актуальна.
Во-вторых, модели трудовой мотивации российских предприятий были и остаются стандартизированными и неизменными. Малейшее отклонение от данных стандартов считается нарушением существующего законодательства и локально нормативных актов, базирующихся и функционирующих на его основе. Этим во многом объясняется четкое соблюдение управленцами высшего уровня систем оплаты труда (повременная, сдельнопремиальная, премиальная и их разновидности).
В-третьих, используемые на российских предприятиях модели трудовой мотивации не только уравнивали работников в оплате труда и премировании, но и способствовали одинаковому стимулированию лучших и худших из них. Трудовой вклад не оказывал влияния на размер должностного оклада специалистов одной квалификационной категории. Это же самое относилось и к премированию. Выплата премии независимо от итогов труда и даже незначительный отрыв премии от достигнутых результатов искажает их сущность, превращает в механическую добавку к основной заработной плате.
В-четвертых, применяемые у нас мотивационные модели не позволяли объективно оценить личный трудовой вклад работника. Следствием чего являлось равнодушие и незаинтересованность сотрудников в повышении индивидуальных и коллективных результатов труда, а также снижение социальной и творческой их активности. Неэффективность функционирования действующих систем оценки можно подкрепить результатами ранее проведенных исследований на российских предприятиях. Достаточно сказать, что только 38.4% опрошенных ответили, что действующие критерии оценки учитывают результаты труда, 50.3% - учитывают частично, 11.3% - не учитывают [4].
В-пятых, действующие на предприятиях России мотивационные модели полностью исключали возможность построения неспециализированной карьеры и совмещения должностей для инженерно-управленческой категории работников, необходимость развития которых стала признаваться лишь в последние годы.
В-шестых, социальное стимулирование трудовой деятельности работников как правило исключало учет результатов индивидуального труда. Социальными благами пользовались как работники, достигшие высоких показателей в труде, так и те, кто особо не проявил себя в процессе трудовой деятельности. Например, предприятие создало прекрасную социально-бытовую базу (сеть дошкольных, лечебных учреждений, профилакториев и баз отдыха, спортивных сооружений и т. д.). Созданные коллективным трудом социальные блага предоставлялись в первую очередь рабочим и только затем инженерно-управленческому персоналу, так как главной производительной силой считался рабочий, а не работники интеллектуального труда, чьи творческие идеи рабочие воплощали в реальную жизнь. Более того, если рабочий трудился малопроизводительно, нарушал правила внутреннего распорядка, но отличался плохим здоровьем, ему в первую очередь предоставлялись социальные блага.
В-седьмых, в советский период на отечественных предприятиях стимулирование осуществлялось, как правило, через социалистическое соревнование. Использование соревнования как одного из движущих факторов повышения производительности труда, социальной и творческой активности работников является актуальным и для предпри-
ятий современной России. Примером для подражания тому служит широкое использование соревновательных форм в фирмах Германии, США, Японии и других стран.
Анализ показал, что факторы мотивации удержания персонала на российских предприятиях, как правило, включают в себя:
- размер заработной платы, наличие премий, участие в прибыли и т.д.;
- статус компании, характер бизнеса и пр.;
- название должности, круг полномочий и ответственности;
- наличие социального пакета;
- наличие корпоративной инфраструктуры (столовой, транспорта, средств связи, рабочей одежды) и т. д.;
- местоположение офиса, его оборудование, состояние рабочих мест;
- личные и деловые качества руководителя;
- корпоративную культуру, соблюдение трудовых норм;
- карьерный рост.
У каждой категории работников свои приоритеты. Так, для менеджеров высшего звена более значимы два последних фактора, для рядовых сотрудников - материальное вознаграждение.
Мотивация удержания персонала основывается, как правило, на комплексе корпоративных мер, предоставляющих сотрудникам определенные индивидуальные условия, исключающие возможность ухода из компании.
Строго говоря, использование компанией индивидуальных программ удержания работников свидетельствует об отсутствии у нее системы, позволяющей своевременно реагировать на повышение их профессионального уровня. Несомненно, в процессе трудовой деятельности компетентность работника повышается: он приобретает дополнительные знания, опыт, осваивает новые технологии, способствуя тем самым и развитию компании. Это закон роста компетентности. Если работодатель игнорирует такую закономерность, сотрудник подыскивает новое место, позволяющее ему реализовать свои возросшие умения. Подобный стиль характерен для организаций, практикующих «договорно-прецедентную» форму оплаты труда.
Удерживающая мотивация может сформироваться и у работника, обнаружившего привлекательные для него моменты, к примеру: «Платят меньше, чем я ожидал, зато близко от дома», «Работа однообразная, зато коллектив замечательный» и пр.
К корпоративным мерам, позволяющим удерживать сотрудников в российских компаниях НГК, можно отнести:
1) составление программ развития квалификации и карьеры, дублерства, образования, кадрового резерва;
2) кредитование, отсрочку выплат, долгосрочные бонусы, опционы и пр.;
3) компенсацию инфляционных, налоговых потерь и пр.;
4) гибкое формирование социального пакета и предоставление льгот с учетом выслуги, квалификации и производственных достижений;
5) развитие корпоративной культуры;
6) продвижение по карьерной лестнице.
В начале 90-х годов XX в. большинство компаний нефтегазового комплекса России привлекали работников большими зарплатами, размер которых определялся интуитивно, что сдвигало баланс интересов в пользу работодателя. Высокий заработок был определяющим при поступлении на работу. По мере формирования рыночной среды и увеличения количества коммерческих структур у работников появился выбор, компании стали конкурировать между собой на рынке труда, предлагая более высокие зарплаты и лучшие условия труда.
Сегодня начинает возрождаться интерес к тарификации как способу определения базовой ставки оплаты труда и установления места конкретной должности в корпоративной иерархии. С приходом на рынок иностранных компаний стали использоваться распространенные на Западе способы тарификации: грейдинг, аналитические методы, основанные на учете сложности труда, его значимости, уровня ответственности, и др. Тарификация, «при-
нимающая во внимание» программы подготовки и карьерного перемещения, позволяет ранжировать должности, создавая основу для разработки новых форм привлекающей и удерживающей мотивации.
Социологическое исследование показало, что основными мотивами трудоустройства в российские компании НГК являются стабильные условия труда (68.8%), высокая заработная плата (45.7%), интересная работа (36.2%), отношения в коллективе (29.7%), карьерный рост (26.3%), наличие социального пакета (20.1%) и др. (рис 1).
Согласно исследованиям, проведенным департаментом комплексных исследований «Агентства Контакт» (Москва), мотивационная политика в нефтегазовой отрасли еще недостаточно выстроена, не все компании могут говорить о четкой системе C & B (compensation & benefits (компенсация и выгоды)) [6]. Следует обратить внимание, что, несмотря на недостаточную проработанность мотивационной политики, компании НГК проявляют достаточно высокую (по сравнению с другими отраслями) заботу о здоровье сотрудников. Помимо спортзала и фитнес-клуба сотрудники посещают бассейн (в 15% компаний-респондентов), проходят санаторно-курортное лечение или выезжают на отдых (в 10.7% компаний-респондентов) [7] (табл.).
семейная специализация распределение в УГНТУ получение опыта по распределению оплата обучения в ВУЗе наличие рабочих мест дает стаж работы вахтовый метод близко от дома стаж работы социальный пакет карьерный рост отношение в коллективе интересная работа высокая з/п стабильные условия труда
0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 0.4 ] 0.8 ] 1.1
20.1
| 26.3 | 29.7
36.2
45.7
—г-
10
-1—
20
-г-
30
-г-
40
—г-
50
68.8
60
70
80
0
Рис. 1. Мотивы трудоустройства (в % от числа опрошенных) [5].
Таблица
Состав мотивационного пакета у различных групп сотрудников (в % от числа опрошенных) [8]
Г руппы сотрудников Топ-менеджмент Менеджмент Квалиф. Начальные
уровни
сред. уровня специалисты
Мобильный телефон 46.4
Добр. мед. страхование 64.3
Премии/ бонусы 67.9
Питание 58.9
Проезд/автомобиль 35.7
Обучение 39.3
Кредиты 51.8
Корп. мероприятия 87.5
Фитнес/спортзал 37.5
Грамоты/нематер. вознагр 75.0
48.2 42.9 26.8
64.3 64.3 64.3
67.9 67.9 67.9
60.7 62.5 62.5
19.6 17.9 16.1
55.4 55.4 57.1
51.8 50.0 48.2
87.5 87.5 87.5
37.5 33.4 30.4
75.0 75.0 75.0
Также в российских нефтегазовых компаниях акцент делается на таких мотивационных факторах, как предоставление жилья, ссуд и т.д. На удержание специалистов, утверждает В. Быханов, компании тратят гораздо больше денег, чем на подбор и собственно на заработные платы кандидатов. Сюда можно отнести социальные и спортивные программы, образование и развитие сотрудников. Многие даже оплачивают обучение детей сотрудников в высших учебных заведениях и не только. Другие, опять же в рамках компании, предоставляют сотрудникам ипотечный кредит. Все эти меры направлены на удержание персонала. Ведь подобрать и обучить нового сотрудника стоит гораздо дороже, чем удержать старого.
Сегодня нефтесервисные компании для удержания сотрудников в штате помимо заработной платы используют различные способы вовлечения сотрудников в проекты, ротации персонала и т.д. Кроме того, многие удерживают раздачей кредитов, обучением детей, разными программами. Например, «Сахалинская Энергия» ставила перед собой задачу трудоустраивать жен своих сотрудников, устраивать детей в школы и детские сады. Это все проделывается для того, чтобы минимизировать бытовые хлопоты. Хотя во многих других компаниях даже не компенсируют переезд, жилье предоставляют плохое, а потом не понимают, почему люди уходят. С другой стороны, «текучки кадров» все равно полностью избежать не удается [9].
Одним из приоритетных элементов политики удержания персонала, как считает В. Быханов, является материальная мотивация, на которую указывал еще Ф. У. Тейлор. Не секрет, что многие компании теряют сотрудников из-за того, что не успевают вовремя индексировать заработную плату. В этом случае происходит так называемый «эффект запаздывания» - в тот момент, когда та или иная компания отреагировала на рост зарплат в отрасли и пересмотрела свое штатное расписание, происходит следующий скачок, вынуждающий снова от-
правлять документы на пересмотр. Сложность для западных компаний в этом отношении заключается в том, что ставки утверждаются в штаб-квартирах, расположенных порой на других континентах.
По наблюдениям специалистов Cornerstone, рост зарплат за последние годы составляет минимум 30% в год, а у специалистов особенно востребованных специальностей - порядка 50%. Довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда рост зарплат у некоторых кандидатов составляет 100% [10].
Для того чтобы повысить себе зарплату сотрудники часто специально ходят по собеседованиям, после чего получают «джоб-офер» (предложение) и начинают шантажировать своих работодателей. Интересно, что в большинстве случаев это работает. Причем сотруднику часто повышают не только зарплату, но и должность.
Конечно, встречаются случаи, когда сотрудники все же уходят из компании. Нередко это является тактическим ходом: отработав 1-2 года в других компаниях, они возвращаются на более высокую позицию и оклад.
Рассмотрим мотивирующие факторы удержания персонала в российских компаниях нефтегазового комплекса. Одной из первых, служба управления персоналом была создана в «ЮКОСе». В ее состав входили квалифицированные специалисты-социологи, специалисты по управлению, трудовым отношениям и т.д. [1 1].
Кадровая служба, особенно в крупных дочерних компаниях, реализовала целый ряд программ, направленных на разработку и реализацию всего комплекса мер по мотивации персонала, которая предполагала создание единой системы мотивации. Система была построена на единых принципах и предусматривала как заинтересованность сотрудников в конечном результате работы всей компании, так и учет региональной специфики производства. При условии положительной ситуации на рынке нефти НК «ЮКОС» предполагала постепен-
ное увеличение среднемесячной заработной платы сотрудников добывающего и перерабатывающего секторов. Самый высокий уровень зарплаты был установлен на предприятиях компании, сотрудники которых вынуждены работать в наиболее тяжелых условиях. При повышении зарплаты на таких предприятиях учитывались районный коэффициент и северная надбавка. Основными особенностями развития системы оплаты труда были повышение роли повременной заработной платы, широкое распространение поощрительных форм оплаты труда, внедрение гибких форм вознаграждения.
Размер премиального фонда определялся комиссией, в которую, помимо менеджеров, входили представители профсоюзов, советов мастеров, других общественных организаций. Это давало возможность демократизировать премиальный процесс, минимизировать ошибки, исключить несправедливость.
Аналитическая система оценки трудового вклада позволяла дифференцировано в баллах оценивать многочисленные факторы процесса труда: квалификацию работника, объем работы, ее качество, финансовые результаты деятельности компании. Для оценки результатов труда административно-управленческого и инженерно-технического персонала в компаниях широко применялся метод, основанный на достижении поставленных целей. Этот метод включает четыре основных этапа [12]:
♦ установление перечня главных обязанностей работника на конкретный срок; определение сферы ответственности применительно к каждой функциональной обязанности; установление единицы измерения по каждой категории ответственности;
♦ использование системы тарифных ставок, которые стимулируют работников к достижению высоких конечных результатов, прежде всего по параметрам качества, а также к овладению смежными и иными профессиями;
♦ дифференцирование заработной платы, которая отражает индивидуальные различия в результатах труда, а также в уровне квалификации и опыте работников;
♦ использование различных планов группового (бригадного) стимулирования, устанавливающего связь между конечными результатами деятельности бригады или другого трудового коллектива (прирост производства, производительности труда и т. д.) и вознаграждением в виде премий и бонусов.
В НК «ЮКОС» были также определены приоритетные направления корпоративной социальной программы: поддержка сотрудников в нештатных ситуациях (болезнь, травмы, стихийные бедствия и т. д.), стимулирование повышения уровня жизни (помощь в приобретении или строительстве жилья, получении дополнительного образования), поддержка ветеранов компании. Также в компании действовала программа поощрения персонала акционерными опционами и акциями «под условием». Целью программы являлось привлечение и сохранение в компании талантливых
управленцев и высококвалифицированного персонала -стремление увязать интересы работников с интересами всех акционеров компании.
Программа была разработана при содействии специалистов фирм “РпсеШа1егЬошеСоореге” и “ШЫ1е&Сазе” [13] и учитывает успешный опыт программ, используемых крупными международными компаниями. Программа предполагает как использование акционерных опционов, так и безвозмездное получение акций сотрудниками компании.
В компании реализовалось немало социальных программ, каждая из которых имела необходимые ресурсы и механизм исполнения. К таковым можно отнести: создание комфортных условий труда и быта везде, где бы ни работали сотрудники компании, но прежде всего в тайге - на нефтяных промыслах.
Еще одна социальная программа связана с разработкой и изготовлением фирменной спецодежды улучшенного качества.
Кадровая служба ОАО «Транссибнефть» (дочернее общество ОАО «АК «Транснефть») выделяет в качестве одного из самых важных приоритетов своего общества поддержание долговременной мотивации. Отсутствие одного приоритета в некоторых дочерних обществах Компании «Транснефть» вызвало проблему текучести кадров, которая остается актуальной и сегодня. Чтобы окончательно преодолеть эту проблему, ДАО привлекают к работе психологов, социологов, используют тестирование и анкетирование сотрудников. К сожалению, не во всех отделах кадров ОАО «АК «Транснефть» есть штатные единицы социолога и психолога. Сотрудники отдела кадров ОАО «Северо-Западные МН» считают, что таких специалистов необходимо иметь в штате для решения социально значимых вопросов. В ОАО «Транссибнефть», например, существует практика проведения психологических экспресс-диагностик сотрудников, на основании которых составляются мероприятия по локализации возможных социальных проблем. «Важна работа на опережение,- полагают в ОАО «Северные МН», чтобы вопросы, возникающие с персоналом, решались не по факту, а с помощью нормативных актов, путем анализа и социологического мониторинга» [14].
Отдельно остановимся на компании ОАО «Урало-Сибирские магистральные нефтепроводы им. Д. А. Черняева» (старейшее дочернее предприятие ОАО «АК «Транснефть») и рассмотрим существующие там мотивирующие факторы удержания персонала.
ОАО «Уралсибнефтепровод» - одно из крупнейших и успешно функционирующих предприятий Башкортостана, которое обеспечивает социально-экономическое благополучие региона.
В самом «Уралсибнефтепроводе» созданы достойные условия для плодотворного труда, быта и отдыха. В 2006 году более 146 млн. рублей было направлено на выплаты социального характера, около 19 млн. рублей - на содержание объектов социальной сферы. Эта большая работа неодно-
кратно отмечалась грамотами Правительства РФ по итогам конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности» [15]. В Коллективном договоре (2007 г.) ОАО предусмотрено материальное поощрение как для ныне работающих, так и для пенсионеров. В частности, неработающим пенсионерам выплачивается ежеквартальная материальная помощь, выделяются средства к юбилейным датам, а также к праздникам. Коллективный договор предприятия в 2006 году был признан лучшим на Всероссийском конкурсе «За высокую социальную эффективность и развитие партнерства» в номинации «Материнство и детство». Всего на социальные цели в 2007 году общество направило 206 млн. руб. В частности, на оздоровление и лечение работников - 14.9 млн. руб.
Предприятие выделило более 600 санаторнокурортных путевок. Для 560 детей нефтепроводчи-ков оно приобрело путевки в детские оздоровительные лагеря Черноморского побережья, Республики Башкортостан, а также Челябинской и Курганской областей. Уралсибовцы отдыхают с семьями в корпоративном санаторно-оздоровительном комплексе «Фрегат» (на Черном море) и в республиканских здравницах «Янган-Тау», «Красноусольск», «Юма-тово», озера Кандры-Куль. Что касается материальной поддержки, то цифры говорят сами за себя. На денежные выплаты и материальную помощь работникам было направлено в 2006 году более 138 млн. руб., пенсионерам - около 30 млн. руб. [16].
оплата турпутевок достойная работа негосуд. пенсионный фонд дивиденды мобильный телефон общественное признание фитнес клуб бонусы кредиты признание руководства планирование карьеры питание грамоты корп. мероприятия социальные платы проезд обучение премии заработная плата
0.4
0.4
0.4
□ 2.7
] 6.8
И72
И72
И72
] 14.8 □ 16.4
20.2
|20.5
|20.9
По договорам добровольного медицинского страхования обслужено более 5.5 тысяч человек. Стали постоянными выездные целевые медицинские осмотры работников. Выполнен ряд сложных хирургических операций в крупных медицинских центрах. По договору между ОАО и НПФ «Транснефть» в 2006 году оформлено 152 пенсионных дела, получают корпоративную пенсию 339 человек [17].
Приведенная статистика говорит о том, что на данном предприятии говорить о текучести кадров не приходится. И как следствие данной мотивационной модели - конкурсный отбор при устройстве на работу. Человек в «Уралсибнефтепроводе» воспринимается не только как работник, но и как Личность с множеством своих социальных вопросов.
В ходе проведенного социологического опроса выявлены материальные и моральные виды стимулирования, применяемые в компаниях нефтегазового комплекса (рис. 2).
Наиболее распространенными видами стимулирования являются заработная плата (80.5%) и премии (75.7%). А в числе менее используемых видов стимулирования оказались: дивиденды
(2.7%), внегосударственные пенсионные фонды (0.4%), достойная работа (0.4%), оплата турпутевок (0.4%) Полезно будет обратить внимание на такой фактор мотивации работы в НГК, как удовлетворенность карьерой сотрудников компании. Выясняется, что достаточно большое число факторов может способствовать появлению этого чувства.
26.6
28.1
29.7
45.6
75.7
80.5
Рис. 2. Виды материального и морального стимулирования в компаниях НГК (в % от числа опрошенных) [18]
Среди них можно назвать:
1. Степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника.
2. Степень соответствия планов организации и самого сотрудника относительно его (ее) карьерного продвижения.
3. Степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамках организации.
4. Справедливость при оплате труда в сравнении с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу.
5. Справедливость при оценке проделанной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.
Удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением, в свою очередь, она тесно взаимосвязана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом и карьерные обязательства.
Тенденции социальной мотивации работников российских компаний нефтегазового комплекса, выявленные в ходе социологического опроса на башкирских предприятиях НГК, таковы:
• изменение мотивации разных видов в целом невелики. Кроме того, процесс изменения мотивации идет стихийно, не регулируется на уровне компании;
• патерналистские ожидания благ от организации (лучших условий труда, жилья и т. п.) имеют небольшую тенденцию к росту, что, казалось бы, не соответствует рыночным условиям, но может быть объяснено полным отсутствием возможности получить эти блага за пределами компании;
• ориентация на коллектив, коллективистский вид мотивации ослабевает;
• действие интеллектуального вида мотивации -стремление к интересной работе - ослабевает;
• стремление к получению большего заработка для тех, кто больше работает - возрастает;
• возможность проявить инициативу и предприимчивость (стремление к успеху предпринимательского типа) ослабевает, особенно у рабочих;
• возможность честным трудом заслужить уважение и доверие (стремление к успеху социалистического типа) мотивирует достаточно стабильно.
Единственно положительная тенденция, явно обнаружившая себя в процессе исследования,- это ослабление ориентации на «уравниловку».
Таким образом, факторами социальной мотивации работы в компаниях НГК в современных социально-экономических условиях могут высту-
пать: строительство и бесплатное распределение среди работников квартир, дач, гаражей и т.д.; выделение социального жилья; выделение льготных кредитов на решение жилищных проблем, получение образования, медицинское лечение и оздоровление, покупку автомобиля, мебели и др.; выделение бесплатных мест в детских дошкольных учреждениях; обеспечение бесплатным питанием на работе, бесплатным медицинским обслуживанием, бесплатным пользованием спортивными и тренажерными залами; компенсация транспортных расходов; предоставление возможности досрочно выйти на пенсию за счет предприятия; сокращение норм выработки по состоянию здоровья.
Практическое применение данной мотивационной модели на предприятиях НГК позволит не только удержать, но и привлечь новых высококвалифицированных специалистов, создав тем самым благоприятные условия для развития производства и трудовых отношений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Быханов В. Кадровый сервис // Нефтегазовая Вертикаль. 2007. №10-11. С. 33.
2. Чемеков В. Стратегические цели компании и мотивация персонала // Человек и труд. 2002. №9. С. 78-80.
3. Крестовских Т. С., Саматова Т. Б. Управление деловой карьерой на предприятиях нефтегазовой отрасли // Мат-лы второй Всероссийской научно-практической конференции «Современные тенденции развития теории и практики управления отечественными предприятиями». Ставрополь, 2008.
4. Папулов П. Кадры управления производством. Деятельность. Формирование. М., 1993. С. 203.
5. Социологический опрос сотрудников компаний НГК на территории Республики Башкортостан в 2008 г. Объем выборки 1570 респондентов.
6. Rumyantseva M., Zabazarnykh Y. What’s the Fuss? Assessing the Labor Market in the Petroleum Industry. Oil & Gas Eurasia, the International magazine for the International Oil & Gas Industry in Russia, the Caspian and Central Asia. №5. May, 2006. P. 48-49.
7. Социологическое исследование «Агентства Контакт» (Москва, 2007 г.)
8. Быханов В. Сервис и кадры: перетоки мозгов и рук. // Нефтегазовая Вертикаль. 2007. №22. С. 89.
9. Ежегодный сборник «Нефтегазодобывающая и нефтегазо-перераба-тывающие отрасли» (документы, аналитика, статистика) Вып. 10. Ч. 3. Статистика. М.: ВНИИОЭНГ, 2007. С. 650.
10. Управленческий менеджмент как фактор улучшения использования трудовых ресурсов на предприятиях нефтяной отрасли // Интервал. 2004. №2-3(61-62). С. 60.
11. Былинский В. Инспектирование высшего уровня // Трубопроводный транспорт нефти. 2007. №9. С. 24-25.
12. Нестеров И. Надежное звено в системе МН // Трубопроводный транспорт нефти. 2007. №10. С. 21.
13. Социологический опрос сотрудников компаний НГК на территории Республики Башкортостан в 2008 г. Объем выборки 1570 респондентов.
Поступила в редакцию 30.06.2010 г.
