CC BY
152
От подряда к аутсорсингу первые шаги
В. Е. Карашевич, ведущий специалист ООО «Металломодуль»
В статье рассматриваются вопросы развития кооперации между предприятиями. Приводится краткая справка о существующих моделях субконтрактинга, их недостатках и преимуществах, описаны отличия аутсорсинга от других форм взаимодействия между фирмами-партне-рами. Значительная часть статьи посвящена наиболее очевидным критериям оценки эффективности передачи функций собственного заготовительного производства стороннему предприятию. Предлагаются некоторые конкретные шаги по переходу к работе в рамках аутсорсинга.
Статья является приглашением к дальнейшему рассмотрению актуальных проблем новых методов деятельности производства.
ТТ ревнее русское слово «рядить», кроме значе-
I I ний «судить, устанавливать порядок», тракту-
1 I ется и как «договариваться, наниматься». Отсюда, также старинное, — подряд. В наше время это слово чаще всего понимается как выполнение разовой работы, но, тем не менее, по смыслу оно близко к терминам «кооперация» и, более модному, «субконтрактинг».
В современном промышленном производстве все большее количество предприятий стремится ограничить круг своей деятельности теми направлениями, которые требуют меньше затрат, и работы в которых, наиболее отлажены. При таком подходе либо закупаются готовые части конечного изделия (кооперация), либо у поставщика приобретаются услуги по выполнению определенных технологических операций (субконтрактинг). Четкой границы между этими понятиями нет, но важно, что поставщик (субконтрактор) работает по конструкторской документации, переданной ему
In this article the ideas of enterprises cooperation are considered.
There is brief information of modern subcontracting models, their advantages and disadvantages.
Distinctions between outsourcing and other firms-partners interaction forms are made. The main part of the article deals with the effective ways of transferring functions from the own procuring manufacture to outside enterprises. There are some definite offers of coming to outsourcing work system.
The article can be considered as an invitation to the further consolidation in new methods of activity.
заказчиком (контрактором). Разделяют две модели субконтрактинга: американскую и японскую. Первая характерна одноуровневой системой заключения договоров между контрактором и субконтракторами (горизонтальная структура), вторая, — иерархическим построением связей между заказчиком и цепочками поставщиков (многоуровневая структура).
Американская модель предполагает наличие большого количества конкурирующих между собой фирм, способных при надлежащем уровне цен и качестве, подключиться на определенное время к решению задач, поставленных контрактором. При такой схеме реален выбор поставщика с наименьшими затратами, но кратковременность взаимодействия усложняет процесс совместимости производств по всем направлениям, — от ритмичности до качества.
В японской системе субконтрактинга поставщики образуют с заказчиками долговременные связи,
ИННОВАЦИИ № 1 (111), 2008
ИННОВАЦИИ № 1 (111), 2008
позволяющие уверенно прогнозировать развитие производства. Цены согласуются на основе взаимно проверяемой калькуляции. Со временем субконтракторы приобретают право на определенную долю прибыли от совместного участия в производстве конечной продукции. Гарантированный заказ стимулирует серьезное отношение предприятия-поставщика к работе с фирмой-заказчиком, стремление к повышению производительности труда и достижению высокого качества выпускаемых деталей и узлов. Японская модель породила лозунг, отражающий суть преимуществ, достигаемых посредством использования субконтрактинга: «достижение трех нулей». Имеются в виду: нуль дефектов, нуль задержек, нуль запасов на складе.
Политика достижения «трех нулей» находится в корреляции с основополагающими принципами организации современного производства: «Just in time» и «TQM (Total Quality Managment». Первый из этих принципов широко известен и переводится как «точно во время» и предполагает неукоснительное соблюдение графиков выпуска продукции и полное отсутствие, складских запасов. Второй термин обозначает управление качеством продукции на всех этапах ее производства и существования.
Эксперты склоняются к признанию американской модели сотрудничества менее эффективной. В методическом пособии Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнерства приводится ссылка на то, что «автомобильная промышленность Японии, в сравнении с автомобильной промышленностью США, имеет на $300-600 больший выигрыш на произведенный автомобиль». Сейчас все чаще встречается смешанная схема взаимодействия между поставщиками и заказчиками, вбирающая в себя преимущества как американской, так и японской моделей.
В последнее время широкое распространение получила еще одна форма взаимоотношений между предприятиями, при которой фирма передает стороннему поставщику часть собственных бизнес-процессов. Эта форма получила название аутсорсинг (outsoursing — втекающий извне) и качественно отличается от кооперации и субконтрактинга тем, что фирма-поставщик, оставаясь юридически самостоятельной, в определенной степени вливается в структуру фирмы-заказчика, выполняя его стандарты, работая в поле совместных планирования, учета, менеджмента качества и логистики. Этот подход к специализации производства наиболее привлекателен и активно используется на предприятиях малого бизнеса, которые часто передают обязанности охраны, доставки грузов, снабжения, обслуживания компьютеров, сетей, информационных технологий, оборудования и т. д., — поставщикам соответствующих технологий и услуг.
Значительно в меньшей степени преимущества аутсорсинга реализуются на крупных предприятиях и, особенно, в отечественном промышленном производстве. Причины этого кроются в малом количестве современной специализированной техники на промышленных предприятиях, низком чувстве ответственности потенциальных поставщиков, их неготовности к прозрачному взаимодействию с заказчиком. Возможный заказчик, в свою очередь, опасается уве-
личения рисков, таких как: неритмичность или, вообще, срыв поставок, неожиданное изменение цен, неожиданное расторжение договора, раскрытие своих «ноу-хау» и другие. Но, если этот альянс состоялся, его участников ожидают несомненные выгоды, давно используемые заграничными компаниями. Концентрация финансов, конструкторских и управленческих ресурсов на основных задачах фирмы, позволяет значительно повысить качество продукции, производительность труда, сэкономить на уменьшении количества персонала, выбрать самые современные технологии изготовления деталей и узлов изделия. Для достижения этого, обе стороны должны тщательно взвесить все плюсы и минусы намечающегося партнерства.
Далее приводится попытка подхода к оценке целесообразности аутсорсинга предприятием, имеющим собственное заготовительное производство, сосредоточенное в цехе. Рассмотрим передачу функций по изготовлению узла изделия от заказчика поставщику, с последующей сборкой изделия заказчиком. Учитывая, что начало процесса сходно как при аутсорсинге, так и при субконтрактации, позволим применение обоих терминов.
Предположим, что в каждое из к изделий, ежемесячно продающихся заказчиком, входит один узел, который состоит из п разных деталей. В настоящее время узел делается заказчиком, но может быть целиком изготовлен поставщиком в количестве и в сроки, устраивающие заказчика. В месяц должно быть произведено к узлов. При сходной (для простоты) технологии на обоих предприятиях на выпуск п деталей требуется одинаковое количество материала на сумму 2т1 Для подготовки производства потребуется время
п
Т'подг. — 2 ^подг. г • г=1
На обработку каждой детали потребуется время tобр. Время на обработку всех деталей, входящих в один узел составит
п
Товр. ~ 2 ^обр. г*
г=1 о
Время изготовления всех деталей
изг. подг. к обр..
Еще какое-то количество материала на сумму 2т2 может пойти на сборку узла, которая (с учетом времени на подготовку сборки Тподг сб займет время
Тсб. 1 _ (Тподг. сб. +кТсб.)А
В итоге имеем затраты на материал
2 _ 2 л + 2 о
^т т1 т2
и затраты времени на изготовление узла
Тизг. уз. _ Тизг./к + Тсб. 1.
На этом заканчивается «прозрачная» часть образования цены узла и начинается процесс ценотвор-чества, зависящий как от объективных факторов (площадь занимаемых помещений, стоимость тепла,
количество и новизна оборудования, численность персонала и т. д.), так и от субъективных, включая элементарную жадность.
Любой производственник оперирует с таким базовым понятием, как себестоимость. Вообще, себестоимостью называют экономический показатель, включающий затраты на потребленные средства производства и оплату труда. С точки зрения руководителя предприятия, которое передает изготовление узла, ранее производившегося самостоятельно, пред-приятию-поставщику, это еще и желаемая цена приобретения узла от поставщика.
Зная себестоимость можно определить сколько стоит время, затраченное на изготовление узла 2нч min. Для этого посчитаем себестоимость равной:
2 й = Т 2 • + 2 .
себ. уз. изг. уз. нч min т
Тогда 2нч min = (2себ.уз. - 2т)/Тизг. уз.. В нормо-ча-
сах измеряется нормативная трудоемкость. Видимо, справедливо будет в этих единицах измерять 2нч min.
А по какой цене реально продается узел? Просуммировав себестоимости всех узлов и себестоимость сборки, получим себестоимость изделия 2себ изд. Теперь можно получить максимально возможную цену узла. Для этого найдем отношение продажной цены
изделия 2ИзД. к себестоимости N = 2ИзД. / 2себ. изд.. Тогда максимальная цена узла 2уз. max = N1 2себ. При этом стоимость затраченного времени составит
2 = (2 - 2 )/Т .
нч max v уз. max т" изг. уз.
Ясно, что покупка узла по цене 2уз max маловероятна, а поле допустимых значений 2нч находится между 2 и 2 .
нч min нч max.
Разумный верхний предел для стоимости закупаемого узла в течение определенного периода времени Гпроекта можно определить, подсчитав выгоды от сокращения персонала, энергозатрат, продажи излишнего оборудования, рационального использования высвобожденных площадей и других факторов, сопровождающих передачу процесса поставщику и поддающихся реальной оценке. Сначала надо найти какую часть в стоимости изделия составляет стоимость узла:
N2 = 2изд. / 2уз. max. Если за время Тпроекта (месяцев) величина этой выгоды ожидается в размере 2 , то
проекта
2уз. max 1 2себ.уз + 2проекта / N2 /Тпроекта /k
Можно рассмотреть и вариант, требующий определенных инвестиций в собственное производство в ближайшей перспективе. Речь идет о необходимости замены оборудования в связи с износом того, на котором детали узла выпускаются в настоящее время. Пусть цена такого оборудования составляет
20боруд оно покупается в кредит под Р% годовых. Кредит должен быть погашен за время Тпроекта (месяцев). Тогда, для погашения кредита на закупку оборудования для выпуска данного узла, необходимо будет считать себестоимость узла равной
2инвест. уз. 2себ.уз + 2оборуд.
/(р/100)/( ТПроекта k)/N2.
Если цена данного узла у предполагаемого партнера ниже, есть ли смысл инвестиций в это направление собственного производства? Не случайно в статье А. Руснака «Аутсорсинг в производстве оборудования: почему не Россия», опубликованной на Интернет-ресурсе www.cnews.ru приводится цитата из журнала «Wired», трактующая аутсорсинг, как способность «Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего». Автор попытался оценить: сколько может стоить узел, закупаемый на другом предприятии. А какие выгоды можно ожидать от сворачивания самостоятельного изготовления этого узла? Для подсчета необходимо рассмотреть поступления от продажи оборудования заготовительного производства, сокращения его штатов, уменьшения энергоемкости, увеличения числа единиц собираемых готовых изделий при использовании для сборки освободившихся площадей и т. д.
Таковы некоторые, наиболее очевидные критерии экономической части подхода к новым для нас формам взаимодействия, пришедшим на смену кооперации и подряду. Далее, в качестве первого шага к переходу на аутсорсинг можно предложить создание проекта. Под проектом здесь понимается отдельное структурное подразделение с минимальными штатами способное за определенное время решить определенную стратегическую задачу предприятия. В данном случае проект предназначен для моделирования субконтрактных отношений и проверки истинности рассчитанной «вилки» стоимостей нормо-часа.
Проект, — его можно, иначе, назвать деловой игрой, — параллельно с существующим реальным производством, сохраняющим все традиционные межцеховые связи и налаженные бизнес-процессы, имитирует функционирование некоей юридически самостоятельной хозяйствующей единицы, скажем ООО. Виртуальная структура имеет в своем составе цех (площадь, оборудование, персонал с зарплатой, энергетические затраты и т. д.), бизнес-процессы которого передаются новому поставщику, плюс, некоторые мифические офисные площади и штатные единицы, включая генерального директора. Это ирреальное ООО, на протяжении необходимого для накапливания статистических данных периода, на бумаге закупает материалы и комплектующие, выпускает и продает родному предприятию детали и узлы, которые потенциальный контрактор надеется в будущем получать от субконтрактора, производит виртуальную выплату налогов, арендной платы, премий и т. д. При этом, в определенных пределах посредством изменения некоторых показателей, влияющих на доходность (например, численности персонала и зарплаты), варьируется величина возможной прибыли и область допустимых величин стоимости нормо-часа.
По прошествии времени достаточного для получения исходных данных, можно перенацеливать проект на поиск возможных субконтракторов. За рубежом существует достаточное количество фирм, специализирующихся на таком «сводничестве». В России подобные агенства можно перечесть по пальцам (автору известны две такие организации в Санкт-Петербурге и одна — межрегиональная). К сожалению,
ИННОВАЦИИ № 1 (111), 2008
ИННОВАЦИИ № 1 (111), 2008
их информационная база достаточно скупа. Самостоятельный поиск с использованием Интернета и разного рода объявлений долог. Достаточно эффективно проявляет себя посещение выставок по тематике возможного партнерства. Установление контактов обязательно должно предполагать взаимное посещение предприятий, чтобы исключить партнерские связи с посредником, имеющим только телефон с компьютером и гербовую печать. Когда цель сотрудничества и потенциал сторон (у одной — производственный, у другой — финансовый) определены, наступает основная интрига ожидаемого альянса: ценообразование. Для того чтобы произвести расценку изготовления достаточно сложной детали обычно требуется взаимодействие технологов и экономистов, занимающее при их повседневной занятости основной работой до двух месяцев. Вот тут-то и становится понятно, насколько удобным инструментом является установленная стоимость нормо-часа! Ведь техпроцесс субконтрактором изучен, прайс-листы на материалы открыты и многочисленны. И не надо ждать два месяца, достаточно задать вопрос: «А каков нормо-час?»... Увы, пока этот показатель является внутренним, может быть даже второстепенным, для каждой фирмы. Поэтому приходится терпеть до появления официальной цены, которая, в пятидесяти процентах случаев, оказывается чрезмерной.
На самом деле проблематика внедрения такой прогрессивной формы хозяйствования как аутсорсинг, далеко не исчерпывается чисто финансовой составляющей. При удачном стечении обстоятельств, идет освоение опытной партии, притирка предприятий в части местных стандартов, критериев качества, решение вопросов ритмичности предполагаемых поставок и прочая преддоговорная работа. Как правило, эти рутинные действия завершаются одобренным двумя юристами договором со стереотипными фразами «0,1% за каждый день просрочки от суммы заказа», устанавливающими кару за несвоевременную поставку, либо задержку платежа. Даже самый неискушенный в экономике человек понимает, что 2 рубля штрафа за недопоставку в течение 10 дней 20 деталей по 10 рублей, не компенсируют субконтрактору убытки от несвоевременной отгрузки своему покупателю 20 единиц продукции, стоящей, возможно, на несколько порядков больше. И это просто задержка. А в нашей повседневности не редкость и внезапное телефонное сообщение от партнера примерно такого содержания: «Вы извините, но наша компания получила такой большой и выгодный заказ, что вынуждена прервать совместную работу». Поэтому, после проведения деловой игры надо серьезно продумать способы борьбы с подобными ударами судьбы. Может быть правильнее не ломать этот пресловутый цех, а если проект показал возможность рентабельной работы виртуального ООО, учредить под руководством проверенных сотрудников способных к управлению, ООО реальное, переведя этим цех из области внутрипроизводственных взаимоотношений в область аутсорсинга.
Важным элементом в процессе выбора субконтрактора из нескольких возможных поставщиков является формализация оценки поставщиков. В пособиях по логистике и в требованиях ИСО 9001:2000 существуют рекомендации по оценке поставщиков. Можно раз-
работать и собственную схему и в дальнейшем, при сравнении партнеров строго придерживаться выбранной методики. При разработке алгоритма оценки, прежде всего надо понять, какие из множества параметров характеризующих Ваши отношения с поставщиком, наиболее важны. Выбранными критериями, в порядке их важности, могут стать: цена, качество, доставка и т. д. Например, стоимость одной и той же детали у разных поставщиков составляет от 100 до 200 рублей. Присваиваем различным ценам баллы: 100 руб. — 5, 125 — 4, 150 — 3, 175 — 2, 200 — 1, а самому критерию «цена», — вес, равный, допустим, 0,3 (сумма весов должна равняться единице). Соблюдение графика поставок также может иметь вес 0,3 и набор оценок от 5 (точное соблюдение) до 1 (скажем, задержка на 4 дня). Качеству присвоим вес 0,3. Далее оценим стоимость доставки с весом критерия равным 0,1. И подведем итог, сложив произведения весов на оценку по каждому критерию для каждого поставщика. Подсчет оценки поставщика будет выглядеть похоже на следующую запись: 4 х 0,3+5 х 0,3+3 х 0,3+4 х 0,1=4. В число критериев можно включить (с соответствующим весом) самые неожиданные параметры, такие как порядок на рабочих местах в цехах поставщика, возраст станков и срок ответа на отправленное письмо.
Помимо громадной поисково-организаторской работы, необходимо и солидное исследование в области логистики. Это и вопросы доставки (при этом цены закупаемых узлов вырастут). Это и создание страховых запасов готовых узлов у заказчика, и создание страховых запасов материалов поставщиком. Подобные запасы, хотя бы минимально допустимые, необходимы не только из-за вероятной необязательности субконтрактора , но и вследствие зависимости цены детали от объема партии запуска при ее изготовлении. Это наличие у поставщика дублирующего оборудования на случай выхода из строя основного. Необходима готовность поставщика к роли контрактора. Например, поставщику передается изготовление детали, требующей гальванопокрытия. Собственной гальваники поставщик не имеет, поэтому он вынужден привлечь к работе специализированное предприятие. В этом случае возможно задействование еще одной компании — транспортной для доставки детали в гальванику и, далее, — заказчику. Требует отладки система оплаты и документооборота.
Большинство из этих проблем при надлежащей воле руководства предприятий — партнеров могут быть решены. Главной, все же, остается задача поиска приемлемых для участников процесса аутсорсинга цен.
Учитывая это, хотелось бы для ускорения согласования цен сделать основополагающей стоимость нормо-часа. Ведь используется при изготовлении металлоконструкций для расценки масса металла. Декларирование потенциальным субконтрактором стоимости нормо-часа на своем предприятии в процессе предложения услуг (в рекламе, в Интернете и т. д.) определило бы степень его привлекательности для контрактора без долговременной переписки, пересылки конструкторско-технологической документации. А у субконтрактора при этом появляется надежный ориентир в борьбе за снижение издержек.
