CC BY
46
МЛ ТЕМА ТИЧЕ С КИЕ И ИНСТРУМЕНТАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ЭКОНОМИКИ
УДК 338.2
ОСОБЫЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ЗОНЫ И ВОЗМОЖНОСТИ БИЗНЕС-ИНЖИНИРИНГА
Д.Л. Богдановский,
кандидат технических наук, доцент кафедры «Математические методы в экономике », Институт права и экономики, г. Липецк
ВЕСТНИК. 2008. № 3(22)
В 2005 г Государственной Думой Российской Федерации был принят закон «Об особых экономических зонах», а несколько позже Министерством экономического развития и торговли был объявлен конкурс по созданию особых экономических зон на территории Российской Федерации. Одним из участников конкурса стала и Липецкая область. 26 ноября 2005 г. стали известны результаты конкурса. Право на создание особой экономической зоны промышленно-производственного типа получили два региона Российской Федерации - Липецкая область и Татарстан.
В последующие годы велась работа по созданию Федерального агентства по управлению ОЭЗ по Липецкой области, развитию соответствующей инфраструктуры, привлечению резидентов, кадровая работа. Основ -ными документами по регламентации бизнес-процессов в особой экономической зоне производственно-промышленного типа «Липецк», созданной на территории Липецкой области, являются: «Положение об отделе работы с резидентами ОЭЗ Территориального управления Федерального агентства по управлению ОЭЗ по Липецкой области», «Положение об отделе общего обеспечения Территориального управления Федерального агентства по управлению ОЭЗ по Липецкой области», «Положение об отделе администрирования ОЭЗ Территориального управления Федерального агентства по управлению ОЭЗ по Липецкой области». Анализируя указанные документы, можно сделать вывод о запутанности и низкой функциональности бизнес-процессов между игроками и стейкхолдерами ОЭЗ.
Существует множество подходов и концепций управления, но для большинства руководителей лучшим всегда был и остается «свой опыт» [7. С. 22]. В основе опыта, применяемого руководителями в управлении, - структурно-функциональные методы. Они предполагают вычленение функциональных зон и формирование структуры организации в соответствии с традиционными и вновь возникающими задачами и функциями. В результате бухгалтеры, экономисты и финансисты оказываются в подчинении финансового директора; маркетологи, продавцы, снабженцы - в подчинении коммерческого директора; все, кто связан с производством, подчиняются директору по производству и т.д. Таким образом, выстраивается вертикальная, иерархическая структура организации, напоминающая пирамиду. «Руководитель забирается на самый верх и вскоре начинает сомневаться в информации, которую получает, и всерьез задумывается по поводу невыполненных распоряжений и нерешенных задач. Здесь самое время проводить оргдиагностику», - пишет И. Гируцкий [2].
Самое важное (и это неизбежно), что происходит в структурно-функциональном управлении, - это процесс трансформации работы. Посте-
пенно и незаметно работа расчленяется на ряд фрагментов, которые выполняют специалисты различных структурных подразделений. При этом «каждая структурная единица самоотверженно трудится на своем участке, отвечает за свой, локальный результат, и ее совершенно не волнуют процессы, происходящие у других. Часто создается впечатление, что люди ведут себя так, как будто между ними на самом деле нет ничего общего. В итоге общая работа исполняется, но конечного ответственного за выпуск продукта или предоставление услуги внешнему клиенту никогда не найдешь, особенно в случае ошибок, низкого качества или несвоевременного обслуживания» [1. С. 31 - 32]. Вышеупо -мянутые Положения - яркий пример подобной организации работы и распределения полномочий. Если добавить к этому сложные запутанные коммуникации, неэффективный документооборот, напряженную внутреннюю борьбу за бюджет и внимание руководства, недостатки структурно-функционального подхода становятся слишком очевидными и дорогостоящими.
Выходом из такой ситуации, на наш взгляд, может стать бизнес-инжиниринг - современная технология управления, основанная на системном подходе. При этом компания как отрытая система описывается формально точно, полно и всесторонне путем построения базовых информационных моделей предприятия (в первую очередь, организационно-функциональной структуры и бизнес-процессов) во взаимодействии с моделью внешней среды [3].
Известно, что бизнес-процесс - это упорядоченная во времени и пространстве совокупность взаимосвязанных работ, направленных на получение определенного результата, с указанием начала и конца и точным определением входов и выходов [4].
Вся деятельность по управлению и совершенствованию бизнес-процессов осуществляется с помощью техники бизнес-инжиниринга, которая позволяет эффективно решить следующие задачи:
1) описать и стандартизировать основные и управленческие бизнес-процедуры;
2) оптимизировать бизнес-процессы и организационную структуру;
3) достичь прозрачности деятельности и повысить качество управления;
4) остроить процессную систему управления;
5) разработать регламентирующую документацию;
6) внедрить систему постоянного совершенствования CPI / BPI;
7) внедрить систему менеджмента качества ISO 9000;
8) тиражировать бизнес;
9) внедрить информационную систему;
10) эффективно развить и спроектировать новые виды деятельности;
11) внедрить технологию управления по целям;
12) внедрить систему сбалансированных показателей;
13) внедрить и усовершенствовать управленческие подсистемы:
а) стратегического управления;
б) управления проектами;
в) управления маркетингом;
г) управленческого учета и отчетности;
д) бюджетирования;
е) управления персоналом;
ж) логистического управления.
Иначе бизнес-процесс определяют как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один или несколько видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя.
Каждый бизнес-процесс имеет:
1) свои границы;
2) конечного потребителя (другого бизнес-процесса или конечного потребителя);
з) своего владельца.
Что касается первого пункта, можно твердо сказать, что нет методов однозначного определения границ бизнес-процесса, не может быть и однозначного описания бизнес-процессов какого-либо субъекта, не говоря уже об однозначной оптимизации.
Что касается второго пункта, то каждый бизнес-процесс должен иметь потребителя своей продукции, иначе этот бизнес-процесс просто не нужен. При выявлении таких бизнес-процессов они должны быть ликвидированы.
Третий пункт говорит о том, что каждый бизнес-процесс должен иметь единственного владельца. Это качественный шаг вперед, обеспечивающий повышение качества продукции и контроль качества потребителем продукции. Владелец процесса единолично и полностью отвечает за качество своего продукта в целом, всех его операций. При этом очевидно, что содержание категории «продукция» будет зависеть от рассматриваемого уровня и типа исследуемого субъекта бизнес-процессов. Например, в рассматриваемом нами примере выдача резиденту особой экономической зоны свидетельства, удостоверяющего регистрацию лица в качестве резидента особой экономической зоны, является продукцией соответствующего бизнес-процесса, владелец которого - отдел работы с резидентами ОЭЗ Территориального управления Федерального агентства по управлению особыми экономическими зонами по Ли -пецкой области.
Технология описания бизнес-деятельности игроков ОЭЗ может состоять из следующих этапов.
Этап 1. Описание организационной структуры.
Этап 2. Описание финансовой структуры.
Этап 3. Описание информационной системы.
Этап 4. Описание функций подразделений.
Этап 5. Описание продуктов и услуг
Этап 6. Выделение и построение дерева бизнес-процессов.
Этап 7. Оценка и выбор бизнес-процессов для последующего описания, анализа и оптимизации.
Этап 8. Описание информационных потоков выбранных бизнес-процессов.
Этап 9 .Описание материальных потоков выбранных бизнес-процессов.
Этап 10. Описание выбранных бизнес-процессов.
Этап 11. Сбор и соединение форм документов со схемами описанных бизнес-процессов и информационных потоков.
Среди процессов можно выделить:
- основные процессы (процесс маркетинга (для мезоуровня - регионального) и процесс производства), в результате которых производится продукт или услуга для внешнего клиента;
- вспомогательные процессы, которые носят обслуживающий характер (например, процессы обеспечения предприятия различными ресурсами - материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т.д.);
- процессы управления (процессы планирования деятельности, процессы учета и формирования отчетности ).
Кроме того, можно выделить еще одну группу процессов - процессы развития, т.е. те процессы, которые призваны обеспечить увеличение экономических выгод в будущем (например, процессы инвестиционного финансирования, процессы реорганизации структуры , процессы внедрения информационных и других систем).
Бизнес-процессы всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченную границу связанную с продуктом, информацией или услугой . Этот продукт, информацию или услугу использует внутренний или внешний клиент. По словам авторов пособия «Пять шагов к совершенству: бизнес-процессы», разработанного компанией «Инталев», «не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные еще и потому что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся» [8].
К процессу формализации моделей бизнес-процессов желательно подойти с точки зрения их значимости и роли в общей совокупности бизнес-моделей. Описание процессов с точки зрения их состава и структуры, как правило, преследует следующие цели:
1) анализ организации процессов, причем не только тактический, но и, в первую очередь, стратегический, что является следующим шагом после создания организационно-функциональной модели. Сама модель только распределяет функции между подразделениями, уровень бизнес-процессов подразумевает моделирование их взаимодействия;
2) использование системы качества, что является обязательной стратегической целью. Стандарт качества !БО-9000 (последняя редакция) рекомендует описывать деятельность как совокупность бизнес-процессов. Таким образом, можно достигнуть ее большей прозрачности;
3) формирование логистических цепочек с последующей их оптимизацией;
4) организация и оптимизация логистических цепочек. Для формализации вначале необходимо выбрать ряд объектов, которые представляют собой «ключе-
вые» процессы в ОЭЗ, наиболее сильно отражающиеся на эффективности ее функционирования и конкурентоспособности региона. Начать упорядочение бизнеса можно, используя логистический анализ (методы АВС и ХУг).
Априори высшим критерием эффективности бизнес-процессов является степень удовлетворенности потребителей [5]. Особую роль выполняют обеспечивающие процессы, имеющие своего «внутреннего» потребителя, поскольку их качество может характеризоваться другими показателями. Повышения эффективности можно достичь, анализируя «стыки» операций и процессов. Для оптимизации процессов в связи с этим могут быть рекомендованы системный подход к рассмотрению всех взаимодействующих процессов на первом этапе и локальная оптимизация наиболее критичных процессов на втором.
Для последнего этапа можно выделить следующие наиболее значимые характеристики.
1. Бизнес-процессы, которые создают наибольшую добавленную стоимость или наибольшую стоимость для клиентов.
2. Бизнес-процессы, описывающие максимальное взаимодействие между различными участниками (в том числе и с внешним окружением).
Достаточно важным при этом является учет прироста эффективности от того или иного способа улучшения качества процесса и затрат на реализацию (метод АВС-ана-лиза). Рекомендуются следующие виды наиболее эффективных мероприятий.
1. Формализация и детальное документирование бизнес-процессов. На данном этапе могут быть выявлены и устранены многие «нестыковки» и неопределенности. Данные процедуры способствуют протеканию бизнес-процессов в контролируемых условиях.
2. Выделение сквозных процессов и назначение их владельцев, делегирование им необходимых полномочий. Данная процедура сокращает число иерархических согласований, однако возлагает на владельца процесса дополнительную административную и финансовую ответственность.
3. Использование нового программно-технологического подхода к реализации бизнес-процессов. Первый этап подразумевает максимальное использование уже существующих программных продуктов, причем объединение их с помощью одной из Workflow-систем является достаточно целесообразным. В дальнейшем основной целью становится создание общего информационного пространства (технологии Интернет/Интранет).
С помощью перечисленных мероприятий, которые можно назвать коррекционными, возможно получение реальной отдачи в достаточно быстрый промежуток времени. Конечно же, они не исключают дальнейшего внедрения более радикальных, может быть, и более дорогостоящих решений по реинжинирингу бизнес-процессов. Таким образом, корректировка и оптимизация бизнес-процессов предполагает системное рассмотрение процессов, определение показателей эффективности отдельных процессов, выделение и выработку предложений по оптимизации процессов, наиболее сказывающихся на выбранном критерии качества, раз-
работку плана мероприятий по совершенствованию процессов.
Установление общих критериев на уровне процессов в целом представляет основу для их постоянного измерения и улучшения, что соответствует требованиям стандарта ИСО 9000:2000 как высшего стандарта современного организационного менеджмента.
Выявление и оптимизация бизнес-процессов позволяют перейти от модели структуры к модели бизнес-процессов. Данный подход опирается на следующие принципы менеджмента качества (см.: ИСО 9004:2000) [6], который, с нашей точки зрения, является и стандартом общего менеджмента.
1. Желаемый результат достигается более эффективно, когда надлежащими ресурсами и видами деятельности руководят как процессами.
2. Определение, понимание и руководство системой взаимосвязанных процессов для реализации выбранной цели способствуют результативности и эффективности организации.
Таким образом, цель процессного описания - не только выявить цепочки операций, совершенствование которых, безусловно, повышает эффективность деятельности. Достаточно важным также является составление точной схемы всех взаимосвязанных процессов, а также степень влияния каждого из них на достижение целей соответствующих уровней.
В теории разница между функционально-ориентированным и процессно-ориентированным подходами к управлению выглядит следующим образом. При функционально-ориентированном подходе за каждым сотрудником, отделом, управлением обязательно закрепляется ряд функций, описываются области ответственности и принятия решений, определяются показатели успешности действий. Горизонтальная связь между структурными единицами слаба. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» довольно сильна. Рядовой сотрудник, работающий в такой системе, обычно считает, что он отвечает за те функции, которые на него возложил начальник (иногда еще и за деятельность отдела в целом). Функции параллельных структурных единиц ему безразличны. За результат, исключительно свой (иногда еще и за работу товарищей по отделу), он несет ответственность лишь перед непосредственным начальством.
Суть процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Для каждого сотрудника его обязанности, границы ответственности и критерии успешной и неудачной деятельности определены относительно конкретной задачи или конкретного бизнес-процесса. Значительно сильнее ощущается связь между структурными единицами по горизонтали. В то же время ослабевает связь по вертикали «начальник - подчиненный». Принципиально меняется и чувство ответственности сотрудника, которое становится более качественным: теперь он отвечает за весь бизнес-процесс в целом, а не только за те функции, которые начальник возложил на него. Функции и результат деятельности па-
раллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.
Уровень эффективности бизнес-процесса можно определить как интегральный показатель, который включает в себя следующие показатели: уровень удовлетворения спроса со стороны потребителей процесса (внутренних или внешних); уровень обслуживания потребителя процесса; уровень функциональности процесса (составляющих процесса) и уровень надежности процесса.
Б,. = циБ~хи3^хиР~хиЫ1 , где Б, - уровень эффективности бизнес-процесса на ¡-м сегменте системы (ОЭЗ); ий - уровень удовлетворения спроса на ¡-м сегменте системы (ОЭЗ); иБ. - уровень обслуживания потребителей бизнес-процесса на ¡-м сегменте; иг. - уровень функциональности на ¡-м сегменте; иы.- уровень надежности на ¡-м сегменте.
При этом определение базового уровня эффективности процесса, которого следует придерживаться, может быть основано на анализе эффекта синергии в системе ОЭЗ.
В данной формальной модели степень удовлетворения потребностей стратегического уровня (потребностей регуляторов) зависит от ресурса и от степеней удовлетворения потребностей более низких уровней (т.е. потребностей резидентов ОЭЗ). В этой связи следует подчеркнуть, что активное вовлечение государства в инновационный процесс, безусловно, необходимо, чтобы снизить риски, создать базовую инфраструктуру для ведения бизнеса и условия для долгосрочного развития инновационного сектора. Развитие особых экономических зон и технопарков может стать серьезным подспорьем в этом направлении. Но все это будет бессмысленно, если сам крупный российский бизнес не изменит отношение к инновациям, не перейдет от косметических вопросов реструктуризации бизнеса или экстенсивного развития к этапу качественного интенсивного роста, эффективно используя возможности, предоставляемые ОЭЗ.
1. Ванюрихин Г.И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2.
2. Гируцкий И. Переход к процессному управлению компании. Улучшение системы управления // http://mbs-journal.ru/ journal/articles.php?p=18&art=148.
3. Гончарук В.А. Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности? // http://consult.webzone.ru.
4. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: регламентация и управление: учебник для программы МВА. М.: ИНФ-РА-М, 2005.
5. Кулопулос Т. Необходимость «workflow». М.: Весть-Мета Технология, 2000.
6. Международный стандарт ISO 9000 // http://www. isu9000.ru/.
7. Патешман В., Маховский А. Внедряем процессный подход // Директор ИС. 2007. № 10.
8. Пять шагов к совершенству: бизнес-процессы // http:// www.intalev.ru/index.php?id=236.
