CC BY
228
УДК 336.7 УДК 338.24 ББК б5.2б2
Шилкина А. Т.
ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В КОММЕРЧЕСКОМ БАНКЕ
Shilkina A. T.
IMPLEMENTATION FEATURES OF PROCESS APPROACH IN THE COMMERCIAL BANK
Ключевые слова: бизнес-процесс, процессно-ориентированное управление,
стандарты ИСО 9000, кредитная организация, клиенториентированная система управления.
Key words: business-process, process and oriented management, standards ISO 9000, lending agency, client management system.
Аннотация
В статье рассматривается процедура внедрения в финансовую организацию процессного подхода, как элемента процессно-ориентированного управления
Annotation
The article reveals the implementation of the process approach into financial organization, as the element of the process and oriented management.
Несмотря на то, что использование процессно-ориентированного управления ведет к улучшению качества продукции и услуг, устранению "узких" мест, при его внедрении предприятие сталкивается с определенными конфликтами с российской действительностью. Проекты по внедрению процессного управления сопряжены с определенными рисками. Они связаны с неизбежным изменением внутренней ситуации в компании, сложившихся навыков работы, иногда даже образа мышления сотрудников и топ-менеджеров. Пройти через это довольно сложно, но необходимо, чтобы гарантировать дальнейшее эффективное функционирование процессов. Несмотря на сложность перехода к процессному подходу в управлении отечественными предприятиями, он необходим для эффективного функционирования и повышения конкурентоспособности организаций в современных условиях. [3, С. 21]
Анализ литературы, касающейся внедрения процессно-ориентированного управления в России, позволяет выделить некий комплекс проблем, характерных для отечественных предприятий и организаций (таблица 1).
Для эффективного развития организации, в том числе финансово-кредитной, необходимо обеспечивать конкурентоспособность ее продукции и услуг, адаптироваться к изменениям и прогнозировать их. В условиях неопределенности внешней среды первостепенное значение приобретает построение систем управления, обеспечивающих эффективность функционирования организаций в перспективе.
Таблица 1 - Проблемы внедрения процессного подхода
Проблема Характеристика
1 2
Проблемы теоретического характера 1. Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата. 2. Отсутствие теоретической базы, в полной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к
управлению российскими предприятиями.
Проблемы методического характера 1. Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению. 2. Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов. 3. Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов. 4. Отсутствие в организации методических разработок управления качеством на основе 1809000:2008. 5. Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.
Проблемы прикладного характера 1. Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению. Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению. 2. Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п. Сопротивление персонала организации изменениям. 3. Настроенность руководства получить быстрый результат от введения проекта. 4. Недостаточное выделение ресурсов для введения проекта. 5. Неполное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении. 6. Попытки осуществления улучшений не "сверху вниз", а "снизу вверх". 7. Неполное освещение текущих результатов проекта внутри организации. 8. Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов. 9. Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации. Недокументированность деятельности. 10. Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода. 11. Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов.
Культурная проблема Наблюдается неадекватность культурных основ российской промышленности и сферы услуг и принципов, заложенных в стандарты ИСО 9000. В России часто ориентация идет не на правила и законы, а на авторитеты (в первичном смысле этого слова) и на силу власти. Смена базиса - сложная задача, которую надо обсуждать, исследовать и понимать возможные последствия. Попытка сменить базис системы может привести ко многим нежелательным явлениям, которые еще предстоит искоренять.
Неподготовленность структуры управления предприятием Несмотря на коренные изменения на рынке, структура управления предприятиями, в особенности, крупными, остается неизменной. Это означает, что изделия создаются не под конкретных потребителей, а, как и прежде, "выбрасываются" на рынок. Структура организации перегружена подразделениями, функции которых давно можно передать сторонним компаниям, тем самым уменьшив свои накладные расходы. Если предприятие не склонно применять процессный подход в полной мере в силу психологической неготовности руководства к нововведениям или
финансовых затруднений, его внедрение может нанести ощутимый вред
Столкновение интересов Данная проблема связана с "прозрачностью" процессного управления. Процессное управление нельзя осуществить без достоверного документирования процессов и деятельности в целом, включая стратегическое определение целей. Однако не всегда организации готовы представить достоверное описание своей системы процессов. Нельзя сказать, что это сугубо российская специфика, но в России она проявляется в большей степени
Нежелание руководства допускать сотрудников к управлению предприятием При процессном подходе владелец процесса, прямо заинтересованный в его результатах, невольно становится претендентом на прибыль. Но собственники российского бизнеса далеко не всегда хотят допускать своих сотрудников до распределения прибыли. На Западе широко распространена практика превращения наемных работников в собственников или партнеров. В российском же малом и среднем бизнесе пока наблюдается обратная тенденция.
Попытка охватить все процессы сразу При внедрении процессного управления предприятие пытается начать описывать все существующие в организации процессы. Однако при этом организация зачастую сталкивается с нехваткой ресурсов и сложностью управления таким масштабным проектом. При постановке процессного управления важно быстро пройти весь цикл от описания процесса до сбора конкретной информации о его исполнении и эффективности.
Сопротивление со стороны персонала Практика внедрения процессного подхода на российских предприятиях показывает, что при этом руководство сталкивается с такой серьезной проблемой, как сопротивление изменениям со стороны персонала. Любые действия, связанные с реализацией процессно-ориентированного управления, рассматриваются сотрудниками как "дополнительные", добавленные к основной деятельности.
Рационализация бизнес-процессов, направленная на переосмысление стратегии
развития и совершенствование хозяйственной деятельности, является современным инструментом, способным сделать организацию более эффективной [5, С. 16].
Концепция рационализации бизнес-процессов, основанная на процессном подходе к управлению, позволяет перейти от системы управления, ориентированной на производство, к клиенториентированной системе управления. В условиях изменчивости внешней и внутренней среды организаций залогом их нормального функционирования и развития является постоянная перестройка управленческих процессов и технологий работы. Это обусловливает системный характер управления, предполагает постоянный аудит и корректировку системы менеджмента организации на всех уровнях управления. [2, С. 27]
Все процессы системы менеджмента качества коммерческого банка можно разделить на четыре группы: управляющие процессы; поддерживающие (ресурсные) процессы; контролирующие процессы; бизнес-процессы. [5, С. 18] Укрупненная модель взаимодействия процессов кредитной организации представлена на рисунке 1.
Рисунок 1 - Укрупненная модель взаимодействия процессов в кредитной
организации
Система процессного управления регламентирует:
- порядок планирования целей и деятельности;
- взаимодействие между процессами и подразделениями предприятия;
- ответственность и полномочия должностных лиц, в т.ч. владельцев процессов;
- порядок работы и действий в нештатных ситуациях;
- порядок и формы отчетности перед высшим руководством;
- систему показателей, характеризующих результативность и эффективность деятельности предприятия в целом и его процессов;
- порядок рассмотрения результатов деятельности и принятие управленческих решений по устранению отклонений и достижению плановых показателей.
Внедрение в организации процессного подхода в первую очередь подразумевает работу по описанию и регламентации бизнес-процессов, в рамках которой:
a) проводится распределение ответственности за результаты работ, входящих в состав процессов;
b) определяется система взаимодействия процессов между собой и с внешними поставщиками и потребителями;
0) определяется перечень документации, необходимой для функционирования процессов (инструкции, порядки, положения, методики, должностные инструкции и т.д.);
d) составляется график разработки и внедрения этой документации;
e) устанавливаются показатели деятельности процессов, способы и формы сбора информации и порядок отчетности перед руководителями;
^ определяются границы показателей, характеризующие нормальное течение процессов;
g) устанавливаются критерии, по которым начинаются работы по устранению причин отклонения. [2, С. 27]
Возможность 2. Система процессного управления позволяет получить и использовать систему показателей и критериев оценки эффективности управления на каждом этапе производственной/управленческой цепочки. Система показателей, построенная в рамках процессного управления, структурируется по четырем направлениям:
1) показатели результата деятельности отдельных процессов и предприятия в целом (достижение запланированных результатов - по объему, качеству, номенклатуре и срокам);
2) показатели эффективности деятельности отдельных процессов и предприятия в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
3) показатели продуктов, производимых процессами предприятия;
4) показатели удовлетворенности клиентов результатами работы. [3, С. 18]
Система процессного управления предусматривает двухступенчатую систему показателей: а) показатели, по которым владелец процесса оценивает результативность и эффективность своего процесса и работ, входящих в его состав; б) показатели, по которым владелец процесса отчитывается перед высшим руководством о результатах деятельности процесса. В число процессов, которые существуют в организации, входит процесс управления организацией. Владельцем этого процесса является Генеральный директор. Управление деятельностью предприятия производится на основе отчетных показателей, которые владельцы процессов передают высшему руководству.
Возможность 3. Процессный подход обеспечивает уверенность у соучредителей организации в том, что существующая система управления нацелена на постоянное повышение эффективности и максимальный учет интересов заинтересованных сторон, поскольку:
- система основана на измерении показателей деятельности предприятия, планировании и достижении непрерывного улучшения результатов деятельности;
- система направлена на удовлетворение потребностей 5 групп лиц, заинтересованных в деятельности организации:
1) соучредители (инвесторы);
2) потребители на рынке;
3) персонал организации;
4) поставщики;
5) общество. [3, С. 27]
Возможность 4. Процессный подход обеспечивает возможность построения в организации системы менеджмента качества в соответствии с требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Разработанная и внедренная система управления бизнес-процессами обеспечивает реализацию в организации процессного похода в соответствии с требованиями последней версии международного стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008 и получение соответствующего сертификата.
Возможность 5. Внедрение процессного подхода и построение системы менеджмента качества гарантирует четко определенный порядок и ответственность за разработку, согласование, утверждение и ведение документации, соответствие ее действующей нормативной базе РФ.
Возможность 6. Основой процессного управления является принятие решений, основанное на фактах, поэтому большое значение для создания процессного управления имеет наличие в организации информационной системы. Внедряемая на предприятии информационная система позволяет получать владельцам процессов объективную информацию для ведения управления в том случае, если она строится в рамках единой системы управления предприятием на основе процессного подхода. В том случае, если система автоматизации внедряется без учета потребностей реального управления организацией, то очень велика вероятность неудачного завершения такого проекта. [1, С.
17]
Внедрение процессного подхода требует пересмотра устоявшихся взглядов на принципы управления, изменения иерархической структуры организации, ломки стереотипов. На это накладывается нехватка методической литературы и разночтения в теории. Казалось бы, всеми используется один и тот же подход и известная терминология, однако когда начинается проект, выясняется, что значительные расхождения имеются не только в понятиях, но и в методических подходах к процессному управлению.
Преимущества процессного подхода для тех банков, которые уже на себя примерили этот метод, проявляется в скорости реакции как на внутренние, так и на внешние изменения, на которые нужно своевременно реагировать и качественно ими управлять. Несомненные выгоды для банков содержатся и в снижении операционных издержек, и в
сокращении времени на различные процедуры и повышении точности их исполнения. Выгоды, извлекаемые из процессного подхода, сводятся к следующему:
- интеграция и согласование действий руководителей и специалистов банка для достижения запланированных результатов, фокусирование усилий всех подразделений и работников на результативности и эффективности деятельности банка, достижения общих целей;
- повышение уровня мотивации работников банка и уяснение ими своих обязанностей;
- «прозрачность» банка для собственного руководства, получение информации в реальном времени за счет развития и укрепления системы текущего и последующего контроля;
- более низкие затраты и более короткие сроки организации производственных циклов;
- улучшение качества и предсказуемость результатов работы;
- обеспечение доверия заказчиков и других заинтересованных сторон в отношении стабильного функционирования организации.
Работа, организованная вокруг процессов, повышает управляемость бизнеса, заставляет организацию думать о том, что она делает, с позиции клиента и в терминах конечных продуктов, способствует правильной расстановке сил. Таким образом, можно сделать вывод о том, что процессный подход является ключом к эффективной работе банка.
В соответствии с вышесказанным можно резюмировать, что современные предприятия и организации различных сфер деятельности вступили в современный этап развития и совершенствования, конкретно этап процессуализации своей деятельности, продиктованный необходимостью обеспечения конкурентоспособности продукции (услуг) и деятельности в целом.
Библиографический список
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. - Введ. 2008-09-09. - М. : Стандартинформ, 2009. - 35 с.
2. Елиферов, В.Г. Бизнес-процессы: регламентация, организация и управление: учебник [Текст] / В.Г. Елиферов, В. В. Репин. - М. : ИНФРА-М, 2004. - 319 с.
3. Лапшин, В.С. Управление процессами: учеб. Пособие [Текст] / В.С. Лапшин. -Саранск: [б.и.], 2006. - 207 с.
4. Методика и порядок работ по определению, классификации и идентификации процессов. Описание процессов на базе методологии ГОЕБО. [Текст] / Методические рекомендации. - Мн., 2001. - 50 с.
5. Управление и организация в сфере услуг : пер. с англ. [Текст] / Б. Рендер, Р. Рассел, Р. Мердик ; под ред. В.В. Кулибановой. - 2-е изд. - СПб. : Питер, 2002. - 752 с.
