CC BY
43
Поисковые системы_____________________________www.idmz.ru E3SS
гооэ, №5 '
4
Д.Н. РОМАНОВ,
заместитель директора по внедрению МЕДИАЛОГ, [email protected]
А.А. БОРЕЙКО,
директор по маркетингу «Пост Модерн Текнолоджи», [email protected]
ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ КОМПЛЕКСНОЙ МЕДИЦИНСКОЙ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ «С НУЛЯ»
УДК 002.001
Романов Д.Н., Борейко А.А. Особенности внедрения комплексной медицинской информационной системы «с нуля» (Пост Модерн Текнолоджи)
Аннотация: В статье анализируются основные проблемы, возникающие при внедрении тиражной комплексной медицинской системы «с нуля». Выделяются наиболее критичные проблемы внедрения и предлагаются эффективные, многократно апробированные решения этих проблем.
Ключевые слова: медицинская информационная система, проекты внедрения, внедрение
UDC 002.001
АХ
I
Romanov D, Boreiko А. The specificities of zero-based medical units automation (Post Modern Technology Ltd.) Abstract: The article contains the analysis of the basic problems in medical units automation ’from scratch’. The authors propose a simple classification of these problems according to the level of risk and give the most effective and reliable solutions.
Keywords: medical information system, projects of automation, automation from scratch, automation from zero-level, problems of deployment
Йанная статья посвящена проблемам внедрения комплексной медицинской информационной системы (МИС). Речь б особенностях внедрения МИС «с нуля». Под внедрением «с нуля» имеется в виду ситуация, когда медицинское учреждение до внедрения МИС либо вообще не было компьютеризовано, либо пользовалось разрозненными программами в отдельных структурных подразделениях.
Статья не претендует на полный охват всех проблем внедрения. Материал отражает опыт реальных проектов и касается наиболее важных проблем, возникающих в ситуации внедрения некомпьютеризованных или частично автоматизированных ЛПУ. Вот эти проблемы:
1) отсутствие понимания у руководителей ЛПУ, какой эффект ожидается от внедрения системы;
2) нежелание пользователей переходить на электронный документооборот;
3) наличие частичной автоматизации, удобной отдельным пользователям, но не отвечающей общим задачам организации;
4) необходимость занесения в систему большого объема данных, находящихся на бумажных носителях.
Рассмотрим подробнее каждую из перечисленных проблем.
1. При внедрении комплексной медицинской информационной системы «с нуля» у руководства часто не хватает опыта для того, чтобы хотя бы приблизительно оценить возможный результат. Руководители могут не иметь четкого представления, чего же они хотят от автоматизации.
У этой проблемы несколько аспектов или следствий. Во-первых, недостаток целей порождает нечеткие требования к системе. Следует заметить, что управление требованиями — один из наиболее сложных процессов в управлении проектами, правильная
© Д.Н. Романов, А.А. Борейко, 2009 г.
■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ 45 ■
Поисковые системы
и информационные
технологии
ь
> постановка которого обеими сторонами (и заказчиком, и исполнителем) является определяющим фактором для успеха внедрения комплексной системы. Понятно, что если требования к системе четко не сформулированы, то это влечет за собой сложности как на этапе внедрения, так и при оценке его результатов. В итоге неясно, по каким критериям оценивать успешность проекта.
Отсутствие ясных целей и нечеткость требований, как правило, не мешают пересматривать те требования, которые все же были сформулированы на этапе технического задания. Таким образом, можно говорить о подвижности требований к системе. Изменение требований по ходу проекта вносит хаос в работу по проекту, что создает дополнительную нагрузку и на команду поставщика, и на персонал заказчика.
Подвижность требований может быть вызвана не только недостаточным пониманием целей, но и такими естественными причинами, как улучшение понимания работы организации по мере реализации проекта. Для динамичных ЛПУ с активными, амбициозными руководителями подвижность требований является скорее нормой, чем исключением.
Независимо от того, чем вызваны изменения требований к системе — слабыми целями или ростом реальных задач, данный фактор повышает планку для таких характеристик системы, как гибкость и устойчивость к модификациям, а также создает дополнительную сложность для управления проектом.
Поставщику решения приходится балансировать между двумя противоположными по характеру рисками: риском пойти на поводу у заказчика там, где этого делать не следует (что иногда оборачивается ситуацией типа «обещали и не сделали»), и риском жесткой «заморозки» требований с последующим отторжением системы реальной практикой медицинского учреждения в связи с отсутствием в ней жизненно важного функционала.
Все перечисленные проблемы и риски особенно актуальны для ЛПУ, прежде не имевших опыта автоматизации. В отсутствие представлений об ограничениях информационных систем можно упустить некоторые важные возможности или, напротив, возложить на систему чрезмерные ожидания. В последнем случае на систему могут возлагаться те задачи, которые должны решаться, например, организационными методами.
Основное рещение — это активное личное участие руководства ЛПУ в формировании требований и составлении технического задания, а также постоянная работа по ведению внедрения на всех последующих этапах проекта.
Для большинства руководителей ЛПУ очевидным является участие в работах, например, по реконструкции здания ЛПУ, в то время как ИС рассматривается как некоторый побочный элемент жизнедеятельности организации. Необходимо отметить, что ИС обычно проникает в большинство бизнес-процессов учреждения и становится связующей системой жизни предприятия, что само собой подразумевает максимальное участие руководства в процессе внедрения.
2. Нежелание пользователей переходить на электронный документооборот может оказаться серьезным препятствием на пути проекта. Врачи и медперсонал — главный актив практически для любой клиники. Позиция людей, их готовность принять новые технологии — не менее важный фактор успеха, чем целеустремленность и энергия руководителей.
Саботаж персонала может иметь плачевные последствия. Крайний сценарий — развал проекта, отказ от попыток внедрения комплексной системы. В этом направлении события развиваются довольно редко, поскольку прямой отказ от внедрения, как правило, является политически неприемлемым для руководителя, который принимал решение о начале проекта.
Гораздо чаще можно встретить менее драматичные, но от того не менее болезненные
46 ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ ■
Поисковые системы
последствия сопротивления персонала. Они могут выражаться в неполном или некорректном использовании системы, в скрытом или явном использовании упраздненных процедур и методов работы. Если руководство идет на поводу у оппозиционеров, то дело оборачивается урезанием функциональных требований к системе, выборочным внедрением тех модулей, которые вызывают наименьшее сопротивление.
Нельзя однозначно утверждать, что такой компромиссный вариант всегда неоправдан. В некоторых случаях это может быть единственный способ приобрести ограниченный опыт автоматизации. Спустя какое-то время, руководство может снова поставить задачу более комплексного внедрения, опираясь на положительный опыт эксплуатации части информационной системы (обычно это модули, связанные с финансами и учетом медицинских услуг). Хотя, конечно, с точки зрения достижения максимального эффекта от внедрения, частичная автоматизация не идет ни в какое сравнение с комплексным решением.
Наиболее распространенные причины сопротивления персонала хорошо известны. Это прежде всего недостаток подготовительной работы и объяснений, что порождает слухи, неуверенность в своем положении, страх несоответствия новым должностным требованиям из-за возраста или низкой компьютерной грамотности, а часто и того и другого.
Сама по себе низкая компьютерная грамотность медицинских работников — это отдельная проблема. Но в рамках данной статьи достаточно отметить, что все эти проблемы являются решаемыми, и опыт успешных внедрений ясно показывает, что при должном внимании со стороны руководства к подготовке персонала даже пожилые специалисты могут проявить понимание и творчески участвовать в реализации проекта.
Наряду с подготовительной и просветительской работой, проблему мотивации персонала помогает решить активное вовлечение в проект ключевых специалистов на этапе формиро-
www.idmz.ru S009, №5
вания требований. Хорошо помогают гибкие формы обучения пользователей и настройка системы с учетом особенностей контингента — экранные формы могут быть скомпонованы таким образом, чтобы не сильно отличаться от хорошо знакомых бумажных форм. И, конечно, не последнюю роль в преодолении сопротивления внедрению играет твердая и последовательная позиция руководства ЛПУ.
3. Наличие у ЛПУ частичной автоматизации, на первый взгляд, не позволяет рассматривать его в рамках темы о внедрении МИС «с нуля». Тем не менее, мы считаем правильным отнести такие организации именно к категории неавтоматизированных на том основании, что опыт лоскутной автоматизации зачастую, как это не парадоксально, может служить тормозом при переходе к комплексным решениям. Это относится к тем программным приложениям, которые, возможно, были удобны для отдельных пользователей, но не могут быть встроены в общую логику интегрированной системы. Рассматривая данную проблему, можно выделить простые и сложные случаи.
К относительно простым случаям относится явная или скрытая оппозиция комплексному решению под предлогом большего удобства, функциональной полноты или критической важности старого локального приложения. Справедливости ради надо сказать, что узкоспециальные приложения действительно могут быть в чем-то удобнее интегрированного решения. Весь вопрос в том, как эти локальные преимущества соотносятся с выгодами от внедрения комплексной медицинской системы. Лучшее, как известно, — враг хорошего. Руководителям ЛПУ необходимо определиться, что в данном конкретном случае является лучшим, а что — всего лишь хорошим.
Хуже, когда частичная автоматизация, особенно когда она представлена не в одном, а в нескольких подразделениях, создает у руководства иллюзию технологической вооруженности. При этом такие характеристики старых
■ ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ 47 ■
Поисковые системы
и информационные
технологии
> приложений, как возраст технологической платформы, время создания программы, доступность автора и состояние документации, до поры до времени не рассматриваются менеджментом клиники в качестве серьезных факторов риска. В отсутствие серьезных сбоев и крупных новых задач руководитель склонен полагать, и часто это мнение вполне справедливо, что «старый конь борозды не испортит».
Ситуация обостряется, когда в дополнение к неверной оценке прежней технологической базы со стороны руководства пользователи и адепты старых приложений выступают в качестве активных критиков интегрированной системы, а их положительный опыт работы с программными средствами автоматически считается гарантией высокой квалификации в области комплексной автоматизации. В данном случае руководству имеет смысл оценить мотивы критики, проанализировать альтернативы и риски сохранения статус кво, то есть сохранения старых фрагментов автоматизации с учетом издержек на интеграцию и поддержку нескольких решений.
4. Еще одна проблема, характерная именно для внедрения комплексной МИС «с нуля», — это необходимость занесения большого объема данных в ручном режиме. При переходе от бумажного документооборота к электронному предстоит перевести в цифровую форму все карточки пациентов, а также данные административного и финансового характера. Данная задача создает определенные сложности даже для небольших медицинских организаций, не говоря уже о крупных клиниках, где количество записей пациентов может исчисляться десятками тысяч.
Сложность заключается главным образом в высокой трудоемкости задачи. Ее успешное решение опирается на тщательную проработку таких вопросов, как ресурсное обеспечение, подготовка операторов, меры по минимизации ошибок при вводе и применение тестов для проверки введенных данных.
Ресурсное обеспечение ввода данных связано с назначением операторов из числа медицинского персонала. Подобные работы всегда выполняются силами собственных сотрудников или временно привлеченных работников. Для ввода данных практически никогда не привлекаются сотрудники поставщика решения в силу высокой стоимости квалифицированных специалистов внедрения.
Подготовка операторов подразумевает некоторое знакомство с пользовательским интерфейсом информационной системы в объеме, необходимом для корректного ввода данных. Лучше всего, если операторы пройдут полный курс обучения до того, как им придется вводить данные. Это позволит им лучше понимать логику системы и делать меньше ошибок.
Минимизация ошибок при вводе данных достигается системными средствами: использованием масок ввода, программным контролем некоторых видов данных. Поскольку всего предусмотреть невозможно, после ввода данных проводятся дополнительные тестовые проверки. Окончательная выверка приходится уже на периоды пилотного использования и промышленной эксплуатации системы.
Мы рассмотрели достаточно большой, хотя и не весь спектр проблем, возникающих при внедрении комплексной медицинской информационной системы «с нуля», то есть в клинике, где автоматизация прежде отсутствовала или была частичной. Из четырех рассмотренных групп две первые являются наиболее серьезными. Они связаны с готовностью к переменам как у руководителей, так и у персонала. Нечеткие цели первых и сопротивление вторых могут разрушить или значительно ослабить эффект от внедрения. Вторые две группы проблем — инерция частичной автоматизации и трудоемкость ввода данных — являются менее критичными в масштабах проекта, но их успешное решение также опирается на соответствующую подготовку и последовательность в достижении результата.
48 ■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■■ ■ ■ ■■■ ■ ■ ■ ■ ■
