Научная статья на тему 'Особенности управления прибылью в малом бизнесе'

Особенности управления прибылью в малом бизнесе Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
1082
198
Поделиться
Ключевые слова
МАЛЫЙ БИЗНЕС / ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ / ПРИБЫЛЬ / ВЫРУЧКА ОТ ПРОДАЖ / АВС-АНАЛИЗ / SMALL BUSINESS / EFFECTIVE MANAGEMENT / PROFIT / SALES PROCEEDS / ABC-ANALYSIS

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Шайхутдинова Наталья Александровна

Для усиления влияния факторов, увеличивающих прибыль за счёт структурных сдвигов в составе реализуемой продукции, необходим АВС-анализ. Для малых предприятий он является инструментом оперативного управления в целях дальнейшего анализа, мониторинга и разработки эффективных экономических решений.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Шайхутдинова Наталья Александровна

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

PECULIARITIES OF PROFITS MANAGEMENT IN SMALL BUSINESS

It is stated that to enhance the influence of factors, contributing to profit increase at the expense of structural shifts in the products being realized, the ABC-analysis is necessary. For small enterprises this is an instrument of efficient management aimed at further analysis, monitoring and working out of effective economic decisions.

Текст научной работы на тему «Особенности управления прибылью в малом бизнесе»

Особенности управления прибылью в малом бизнесе

Н.А. Шайхутдинова, к.э.н., Башкирский ГАУ

В современных условиях трансформации российской экономики малое предпринимательство находится на таком этапе развития, когда основное значение приобретают эффективность и устойчивость малых предприятий, построение при их участии новых хозяйственных связей, активизация их производственной и инвестиционной деятельности, осуществление прогрессивных структурных сдвигов в стране.

Одним из важнейших направлений, способствующих развитию малого предпринимательства, является совершенствование финансового механизма, цель которого — создание благоприятных финансово-экономических условий для устойчивого развития субъектов малого бизнеса [1].

Финансовый менеджмент в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий. Это выражается в следующем.

1. В небольшой фирме все функции финансового менеджера ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель — хозяин данного предприятия). Именно он принимает решения по привлечению и использованию финансовых ресурсов, по установлению цены на производимую / продаваемую продукцию и распределению полученной прибыли. Как правило, этот сотрудник не имеет специального финансового, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретённого опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счёте.

2. На крупных предприятиях обычно разрабатывается финансовая политика или общая стра-

тегия их деятельности, включающая комплекс стратегических и тактических целей развития компании, на основе которых разрабатывается маркетинговая, ценовая, инвестиционная, кредитная и др. политика. В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создаётся по частной инициативе её собственника для реализации его внутренних возможностей, и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

3. Финансовый итог предпринимательства характеризуется в первую очередь прибылью, которую получает предприниматель. Чтобы её получить, надо производить и продавать только то, что требуется рынку. Следовательно, для эффективного функционирования предприятию не обойтись без маркетинга, который представляет собой комплексную и целенаправленную деятельность в области производства и рынка, обеспечивающую удовлетворение потребностей как потребителей, так и производителя.

В то же время следует отметить, что малые предприятия находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

4. В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных

дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

Большинство руководителей малых предприятий, признавая, что финансовое состояние предприятия является важнейшей характеристикой его деловой активности и надёжности, на практике не проводят оценку финансового положения фирмы, ограничиваясь показателями прибыли и, в лучшем случае, рентабельности производства продукции.

Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов финансового менеджмента позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов [2].

Высокая роль прибыли в развитии предприятия и обеспечении интересов его собственников и персонала определяет необходимость непрерывного и эффективного управления ею. В качестве примера рассмотрим ООО «Альфа Омега», которое занимается реализацией часов различных мировых брендов, подарков и сувениров.

Проведённый на предприятии факторный анализ прибыли позволяет сделать вывод о том, что прибыль от реализации товарной продукции возрастает, в основном, за счёт фактора изменения отпускных цен, по причинам увеличения сети магазинов, выручки от реализации, а также инфляции. Это ставит предприятие в зависимость от поставщиков товаров, влияния инфляционных процессов в стране. Такие же факторы, как влияние на прибыль изменений в объёме производства продукции и в структуре прибыли оказывают незначительное влияние. Это лишний раз подтверждает тот факт, что финансовое состояние предприятия является устойчивым. Однако необходимо увеличивать влияние факторов, которые способствуют росту прибыли за счёт структурных сдвигов в составе продукции.

Рассмотрим значение АВС-анализа, как инструмента оперативного управления. Он необходим для того, чтобы усилить влияние факторов, повышающих прибыль за счёт структурных сдвигов в составе продукции. АВС -анализ представляет собой инструмент оперативного управления, используемый для определения стратегических клиентов, поставщиков, товаров, товарных групп и других аналитических измерений с целью дальнейшего анализа, мониторинга и разработки эффективных экономических решений. Анализ показывает, что относительно небольшое количество товаров из общего количества приносит большие суммы продаж.

Обычно объектами АВС-анализа выступают товарные группы, товарные категории, товарные позиции. Особенность АВС-анализа в том, что

его можно проводить на любом уровне ассортимента — групп, категорий, брендов, товарных позиций.

Алгоритм АВС-анализа продаж основывается на разделении анализируемых данных по удельному весу показателя продаж. С помощью этого метода объекты анализа делятся на несколько категорий, обычно их три. Необходимые данные для анализа — это количество и сумма проданной группы товаров, а также количество и сумма остатка товара на конец года. По каждому наименованию проданной группы находим их среднюю цену и долю в общих продажах. Этих данных достаточно для проведения анализа с целью классификации товара на несколько групп.

Группа А — товары, с которыми предприятие делает 80% продаж. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного учёта и контроля. Необходимо постоянное отслеживание спроса, объёмов заказываемых партий и размера страхового запаса.

Группа В — товары, с которыми предприятие делает 15% продаж. Эти объекты менее важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учёта. Для них применяются те же меры, что и для категории А, но они осуществляются реже и с большими приемлемыми допусками.

Группа С — товары, с которыми предприятие делает 5% продаж. Несмотря на кажущуюся малоценность, они требуют периодического контроля, т.к. сокращение группы С приведёт к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону. При этом общий результат деятельности может снизиться на 30—50% [3].

АВС-анализ в ООО «Альфа Омега» проведём отдельно по каждому бутику, разделив ассортимент товара на группы. Исходя из этого, выгрузим из «1-С Торговли» данные реализации продаж отдельно для всех торговых точек (в таблице 1 представлен АВС-анализ одной из них). Необходимые данные для анализа — это количество проданного товара и сумма реализации, а также остаток товара на складе на конец года. Найдём среднюю цену реализованного товара и среднюю цену оставшегося на складе на конец года, а также долю каждого наименования товара в продаже.

По данным АВС-анализа, в рамках общего рейтингового списка выделили три группы объектов — А, В и С, которые отличаются по своей значимости и доле: группа А — самые важные товары; группа В — средние по важности; группа С — «проблемные товары». Для выделения этих групп рассчитаем долю товара от общей суммы товаров с накопительным итогом.

Товарные запасы фирмы составляют достаточно большую часть всех активов. Даже незначительное сокращение товарных запасов может привести к значительному увеличению

1. АВС-анализ торговой точки «Иремель» по часам

Склад Кол-во, шт. Сумма продажная, руб. Средняя цена продажи, руб. з ли § - О m А Доля в продаже, % Средняя цена остатка Доля в товаре, % Отклонение от средней цены, % й ны .б ну і и жа , м Є § лти в с ц и и ^ І §• 1 5 & Из

номенклатура расход 1 * 11 2 н н с § ° расход 1 м 11 2 н нс § °

CASIO 381 138 677470 404850 1778 21 2934 14 39 96681

TISSOT 55 68 499120 906110 9075 А 15 13325 31 32 196853

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

CANDINO 42 22 286680 178590 6826 А 9 8118 6 16 23876

Jacques Lemans 33 17 280720 168050 8507 А 9 9885 6 14 20101

ORIENT 51 22 226070 103280 4433 А 7 4695 4 6 5461

GROVANA 26 0 209310 0 8050 А 6 0 0 0 0

SEIKO 13 23 194090 314950 14930 А 6 13693 11 -9 -30905

Anne Klein 39 45 192550 245810 4937 А 6 5462 8 10 21329

TIMEX 64 35 184380 114650 2881 А 6 3276 4 12 12201

GUESS 30 0 167840 0 5595 В 5 0 0 0 0

Q&Q 112 48 130190 65960 1162 В 4 1374 2 15 8593

APPELLA 21 37 117340 219590 5588 В 4 5935 8 6 11991

SEIKO CLOCKS 5 6 27400 13730 5480 С 1 2288 0 -140 -45868

Le Chic 5 16 24210 80680 4842 С 1 5043 3 4 3099

MADO 2 3 20650 31310 10325 С 1 10437 1 1 310

Итог 879 486 3238020 2 920 250 х С 100 х 100 х 323721

2. Расчёт возможного увеличения выручки от продаж, руб.

Торговые бутики Сумма реализации товара Конечный остаток товара Возможное увеличение выручки от продаж

Универмаг «Уфа», всего 8901575 8801090 1122323

в т.ч.: часы 6279810 7727630 974341

подарки и сувениры 2621765 1073460 147982

«Галант», всего 10075840 14439170 1296366

в т.ч.: часы 7506010 11881800 1137017

подарки и сувениры 2569830 2557370 159349

«Мир», всего 9130240 6912780 867298

«Иремель», всего 5681818 3832750 394895

в т.ч.: часы 3238020 2920250 323721

подарки и сувениры 2443798 912500 71174

«Гостиный двор», всего 10441977 10384383 724928

в т.ч.: часы 8557257 9442730 740870

подарки и сувениры 1884720 941653 - 15942

Итого 4405810

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

чистой прибыли предприятия. Поэтому по остатку количества часов на конец года также можно сделать выводы. Для этого необходима средняя цена каждой отдельной марки часов и отклонение от средней цены тех часов, которые были проданы в течение года.

Остатки товара на конец года необходимы для того, чтобы посчитать упущенную возможность предприятия увеличить прибыль, т.к. это низкорентабельный товар, не проданный в течение года. Практически у всей группы товаров, оставшейся на складе на конец года, средняя цена выше, чем средняя цена проданных товаров. Это говорит о том, что коллекции часов, подарки и сувениры с такой ценовой категорией не востребованы покупателем и от них необходимо избавляться. Отклонение от средней цены продаж в% — это упущенная возможность фирмы для увеличения прибыли, т.е. если бы

предприятие приобрело товар, относящийся к группе А, то затраты на ТМЦ были бы ниже и, соответственно, себестоимость была бы меньше, а также увеличился бы объём продаж.

Далее необходимо обратить внимание на оставшийся товар и среднюю цену товара. Можно заметить, что средняя цена оставшегося товара выше средней цены продаж, что прослеживается по всем категориям товара. Это говорит о том, что фирма вложила лишние деньги в ассортимент товара при его заказе.

Рассчитаем объём выручки, которую ООО «Альфа Омега» не получило из-за неправильной структуры товара. Для этого найдём сумму отклонения от средней цены продаж и умножим её на количество оставшегося товара на складе на конец года. Данные рассчитываем отдельно для группы часов, группы подарков и сувениров (табл. 2).

АВС-анализ по всем торговым точкам ООО «Альфа Омега» позволил выявить, что средняя цена оставшегося товара выше средней цены продаж, и это прослеживается по всем категориям товара. Это говорит о том, что коллекции часов, подарков и сувениров с такой ценовой категорией не востребованы покупателем, что фирма вложила лишние деньги в ассортимент товара. Поэтому при выборе следующей коллекции товаров необходимо придерживаться той ценовой категории и ассортимента, которые были успешно проданы в течение года.

При правильном подходе к ассортименту товара предприятие получило бы дополнитель-

ную выручку 4406 тыс. рублей, а т.к. наценка на товар составляет 100% от себестоимости, соответственно снизились бы расходы на ТМЦ на 2203 тыс. рублей.

Таким образом, результаты АВС-анализа для ООО «Альфа Омега» могут положительно повлиять на эффективность управления прибылью.

Литература

1. Филобокова Л.Ю. Методология управления рыночной устойчивостью системы «малое предпринимательство»// Экономика и предпринимательство. 2010. №2. С. 63.

2. Бузукова Е.А. Управление ассортиментом компании — антикризисные меры// Управление магазином. 2009. №1. С. 7.

3. Сысрева С-.В. Как привлечь внимание к магазину и стимулировать продажи // Управление магазином. 2009. №8. С' 32.